<<
>>

Перспективы для сотрудников

  В 1996 году Saratoga Institute предложил услугу по управлению удержанием талантливых сотрудников в организации. Она была основана на программе интенсивного интервьюирования уволившихся работников.
Компания-клиент присылала в Saratoga Institute список тех, кто покинул компанию по собственному желанию, и специалисты института обзванивали указанных сотрудников по телефону и предлагали им ответить на вопросы из заранее составленного списка. За три года было проведено приблизительно 70 тыс. интервью с бывшими работниками 50 компаний. По мере увеличения числа опрошенных начала вырисовываться четкая картина. В начале работы нам казалось, что побудительные мотивы увольнения различались для сотрудников нижнего звена, с одной стороны, и профессионалов в своей области и менеджеров — с другой. Однако когда число респондентов достигло 40 тыс.

человек, различия начали стираться и было выявлено несколько общих факторов. Мы обнаружили, что люди приходили на работу в компании с неким набором ожиданий, не различавшимся в зависимости от должности или функций, которые выполнял сотрудник. Как правило, эти ожидания сводились к следующему: иметь возможность участия в тренингах; получить поддержку карьерного роста; иметь возможность продвижения вперед; чтобы окружающие воспринимали сотрудника как зрелого человека, вносящего собственный вклад в компанию; иметь возможность использовать приобретенные знания и опыт; своевременно получать информацию о проблемах и изменениях в компании; получать честное и равноценное вознаграждение за свой труд.

Если любое из этих ожиданий не реализуется, возникает чувство неудовлетворения. Когда неудовлетворенность или разочарование накапливаются, сотрудник увольняется.

Развитие и тренинги

Сотрудники ожидают соответствия между тем опытом и навыками, которыми они обладают, и работой, которая будет им поручена.

Через некоторое время, как они надеются, им будет предложено обучение, которое позволит им выстроить фундамент их опыта. На работе они жаждут получить тот тренинг, который облегчит их труд и поможет улучшить результат. Они хотят, чтобы их карьерой занималось их начальство и организация. Также важны возможности корректировки, которая позволит увеличить их вклад в компанию. Большинство сотрудников рассматривают расширение опыта и карьерные успехи как средство для (1) повышения заработка, (2) увеличения удовлетворенности от работы и (3) роста вклада в компанию.

Коммуникация

Большинству людей требуется двусторонняя коммуникация. Они хотят, чтобы их мнение учитывалось и чтобы начальство обсуждало

с ними важные вопросы и проблемы. Они хотят заблаговременно знать о грядущих событиях, чтобы помочь реализовать изменения, насколько это в их силах. Жалобы сотрудников обращают внимание на тот факт, что, когда ситуация ухудшается, коммуникация в значительной мере портится и единственным каналом информации становятся слухи и «сарафанное радио». Разрушение коммуникации персонал воспринимает как нежелание считаться с его мнением, что означает недостаток уважения к сотрудникам. Те, кто непосредственно контактирует с клиентами, жаждут передать информацию «наверх». (Кстати, разве это не то, что мы имеем в виду, когда говорим о построении «обучающейся организации»?) Когда такой ценный опыт, полученный из первых рук, игнорируется, растут разочарование и неудовлетворенность.

Вознаграждение

Довольные сотрудники сообщают о своих ожиданиях относительно начальной оплаты и о дальнейшей ее корректировке, которая будет держать их в «тонусе» конкуренции. Оплата труда превращается в проблему, только если компания не гибко реагирует на изменения на рынке или недостаточно объективно проводит в жизнь собственную политику, касающуюся этого вопроса. Увеличение оплаты гораздо важнее, чем начальная ставка. Когда нет очевидной связи между эффективностью работы одаренного сотрудника и оплатой его труда, люди часто покидают компанию, причем не в лучшем состоянии духа.

Пока сотрудники конкурентоспособны, льготы для большинства из них — вопрос второстепенный. Однако женщина с детьми гораздо более уязвима и с большей вероятностью уволится из компании при изменении политики предоставления льгот.

Управление

Сотрудники ожидают, что их руководителем станет человек хорошо подготовленный и опытный. Они хотят, чтобы их мнение по профессиональным вопросам было услышано, и надеются, что начальник будет открыт воздействию извне. Когда накопленный сотрудниками опыт или специальные знания игнорируются, люди перестают верить и уходят из организации. Люди не ждут от менеджера необычайной прони

цательности, однако они хотят, чтобы он умел налаживать и поддерживать коммуникацию и реагировал на потребности и проблемы своих подчиненных. Если он не способен решать проблемы или исчезает при первых симптомах их появления, персонал негодует или обижается. Наиболее важная черта поведения менеджера — соответствие ожиданиям сотрудников.

Итак, перейдем к обсуждению другой стороны проблемы. Проводя свои исследования, Gallup опрашивал и тех сотрудников, что остались работать в компании и были довольны или по крайней мере относительно удовлетворены своей участью. Специалисты Saratoga Institute имели дело с теми, кто сдался и уволился. В обеих группах основным побудительным моментом эффективности работы и принятия решения о работе в компании оказался непосредственный руководитель или менеджер. 

<< | >>
Источник: Фитц-енц Як.. Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономии ческой ценности персонала. 2006

Еще по теме Перспективы для сотрудников:

  1. 2.1.1. Бесплатное питание для сотрудников
  2. Оценка интеллекта сотрудника в случае его перехода на другое предприятие (трансфер сотрудника)
  3. Как себя вести в Интернете? Инструкция для нового сотрудника
  4. Использование личных легковых автомобилей сотрудниками кредитной организации для служебных поездок
  5. Перспективы для Ланктона
  6. Приложение Б. Методологические комментарии к оценке ограничений развития основных отраслевых комплексов для долгосрочной перспективы
  7. Настрой сотрудников
  8. Личное дело сотрудника
  9. Мотивация сотрудников окупается
  10. Управление исполнением и развитием сотрудников
  11. УЛУЧШЕНИЕ УСЛОВИЙ ТРУДА СОТРУДНИКОВ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -