<<
>>

Изучаем процент неудач

Проекты по реализации изменений могут оказаться неудачными по многим причинам. Однако, если предположить, что отвечающие за проекты люди не относятся к разряду клинических идиотов, можно выделить четыре причины: скороспелые решения; устаревшие решения; неверный анализ; трудности, возникающие в организации.

Скороспелые решения

Они не позволяют достичь прочных изменений, поскольку неспособны на это. По их природе они «работают» с симптомами, а не с причинами. Эти решения не оставляют времени на выявление корней про

блемы. Их задача, говоря метафорически, — предоставить обезболивающее, когда у человека переломаны ноги. Боль и жар, может быть, и отступят, но он все равно не сможет пробежать стометровку.

Устаревшие решения

Чтобы утверждать, что изменения стали однообразными и зачастую незаметными, вам придется снова и снова повторять очевидные вещи. Некоторые люди и сегодня пытаются решать проблемы, используя вчерашние методы и приемы. Это хорошо видно в отношениях с сотрудниками. Некоторые руководители старшего возраста пытаются мотивировать своих молодых сотрудников, применяя те ценности, которые были в ходу во времена их молодости. Они забывают, что вчерашний день отличается от сегодняшнего. Если вы родились во время экономической депрессии, вам никогда не забыть то беспокойство, которое испытывали в отношении работы ваши родители. Если вы «беби- бумер», вам, скорее, ближе Вудсток, а не рэп. Те «химеры», которые пугают или вдохновляют вас, — это образы вашего поколения, а не последующих. Вы не сможете использовать их, чтобы мотивировать других людей.

Неверный анализ

Если проблема вам неясна, ее будет трудно решить. Источников проблем может быть множество: недостаточная мотивация, плохое качество материалов, из которых сделано оборудование, неверные данные, некорректность изменений, произведенных в последнюю минуту, громоздкий процесс, трения с коллегами, отсутствие взаимодействия с другими подразделениями, некомпетентное руководство, неадекватная оплата труда и др.

Неверно определив проблему, мы будем решать ее неверными методами. Пытаясь мотивировать словами или материальными стимулами людей, не обладающих достаточными навыками для выполнения определенной работы, мы лишь порождаем в них чувство неудовлетворенности. Если мы перестраиваем громоздкий процесс, но не улучшаем оборудование или качество материалов, нам не удастся снизить процент переделок. Поэтому время, которое мы потратим на идентификацию проблемы, в значительной степени повысит наши шансы на выбор того решения, которое принесет успех.

Трудности, возникающие в организации

Быть правым еще не достаточно. У вас должно хватать силы, чтобы реализовать свое правильное решение в организации. Люди оказывают сопротивление по многим причинам, большинство из которых относятся к области личных. Угроза потери лица или власти заставляет приостановить многие изменения. Невежество, страх или нежелание обучаться новым приемам и технологиям тоже являются мощными стопорами. Сопротивлению изменениям посвящено так много книг, что я решил не повторяться. Решение, очевидно, одно — изменить соотношение сил в свою пользу. Как правило, для этого следует убедить людей прекратить оказывать сопротивление, поскольку новшества никоим образом не повредят им, или привлечь некие мощные силы извне, например руководство, которые поддерживают изменения и помогут их осуществить.

Причиной неудачи при реализации изменений может стать тот факт, что вьГпытались делать что-либо по-иному. Единственный способ заложить новые принципы работы — провести широкомасштабные изменения в организации, которые должны научить сотрудников тому, как стать иными. Деятельность фокусируется на процессе, то, чем вы являетесь, — на состоянии. Это глобальное отличие. Оно касается не величины изменений, а сути. Не стоит упорно стремиться изменить как можно больше процессов: лучше превратить существующее в то, что должно быть.

Единственный способ заложить новые принципы работы — провести широкомасштабные изменения в организации, которые должны научить сотрудников, как стать иными, а не тому, как делать что-либо иным образом. 

<< | >>
Источник: Фитц-енц Як.. Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономии ческой ценности персонала. 2006

Еще по теме Изучаем процент неудач:

  1. 18.1ДВА СПОСОБА РАСЧЕТА ПРОЦЕНТНЫХ ВЫПЛАТ (ПРОСТОЙ ПРОЦЕНТ, СЛОЖНЫЙ ПРОЦЕНТ)
  2. 15.1. Ссудный процент (процентный доход) и ставка процента
  3. 6.4.2. Проценты по облигациям и векселям, проценты по товарному кредиту
  4. Норма ссудного процента, ее виды, взаимосвязь и отличия от ссудного процента и нормы прибыли
  5. Кажущиеся успехи и неудачи
  6. Успех кроется в неудаче
  7. Неудача кроется в успехе
  8. Прекрасная неудача
  9. За пределами успехов и неудач
  10. ИЗУЧАЙТЕ ФИНАНСОВЫЕ ЦИКЛЫ
  11. Что изучает экономическаянаука
  12. Менеджмент, не ведающий успехов и неудач
  13. Что мы изучаем?
  14. Певцы неудач
  15. ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ
  16. ТЕРПИМОЕ ОТНОШЕНИЕ К НЕУДАЧАМ
  17. Зачем изучать международный бизнес?
  18. 1. ЧТО ИЗУЧАЕТ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ? (ПРЕДМЕТ ЭКОНОМИКИ)
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -