5.1. Внешняя рыночная среда как спасительный фактор реорганизации

Организационная среда рассматриваемых нами предприятий яв­ляется важным фактором в процессе их тотального переструктури­рования.

Под организационной средой мы будем понимать совокупность всех фактических и возможных внешних факторов предприятий, ко­торые воздействуют на них относительно их целеустановки, структу­рирования и поведения членов их организации.

Однако строгое аналитическое разделение между окружающей средой и организацией весьма проблематично. Какие качества окру­жающей среды воспринимаются и как они интерпретируются, опре­деляет сама организация - и довольно избирательно, ибо она сама находится под влиянием и восприятием акторов.

Итак, окружающая среда всегда специфически интерпретирует­ся организациями и ими активно преображается.

Рыночные изменения (конъюнктура рынка)

Принудительные меры, которые приводят к переструктуризаци-ям и изменениям, вытекают, по высказываниям респондентов, в пер­вую очередь из изменений на рынках, на которых действуют предпри­ятия. В этом пункте имеется много совпадений в высказываниях рес­пондентов всех трех предприятий. Все эти предприятия исходят из обостряющейся конкуренции на их участке рынка. Возрастающая ди­намика и интернационализация рынков заставляет, по мнению рес­пондентов, производить реорганизацию структур предприятий.

Открытие рынка Европейского Союза сделало условия окружа­ющей среды динамичными для предприятия по производству тормо­зов "С" и форсировало развитие его адаптационной стратегии.

Из интервью:

«Вы же, наверное, уже слышали, что АО "Немецкие железные дороги" - "Дойче Бан АГ" по сравнению с нами за два года настоль-

¹ 160

ко увеличили свои поставки круглого материала, даже по сравне­нию с другими железнодорожными поставщиками, что мы вынуж­дены были снизить цены до 40%...

В действительности, рыночные процессы играют весомую роль, если речь идет об изменениях в структурах предприятий, о дискусси­ях по реструктуризации.

С 1980-х годов некоторые сегменты мирового рынка развива­лись динамичнее других. Предприятия функционировали так же, как и центральные секторы германской промышленности, в рыноч­ных сегментах, которые обнаруживают динамику роста скорее все­го ниже среднего. Особенно четко это можно проследить на приме­ре предприятия "А": производство турбин и компонентов для ГЭС охватывало морально устаревшую, едва ли конкурентоспособную продукцию, цены на которую в результате жестокой конкуренции из "стран с дешевой зарплатой" упали до 30%. И здесь есть необхо­димость в снижении издержек, вследствие которых появляется адап­тационная стратегия и вынуждает предприятие настраиваться на но­вые рыночные условия. Изменившиеся рыночные условия приводят к напряженной ситуации относительно сбыта, прибыли и дальней­шего развития предприятия на данном рынке.

Все три обследованных нами предприятия объединяет то, что экономическое положение, как в концерне, так и свое собственное, считается напряженным, хотя есть еще достаточно финансовых средств, чтобы можно было сделать инвестиции и осуществить ме­роприятия по реструктуризации. В качестве примера можно рассмо­треть предприятие "В" (по производству полиграфических машин), которое, по высказыванию наших респондентов, хотя и имело убыт­ки с оборота в 30%, но это не могло его серьезно пошатнуть в силу высоких доходов с капитала и устойчивого финансового положения.

Прежде всего необходимо установить, как на эксперименталь­ных предприятиях совпадающая рыночная конъюнктура (усиленная конкуренция в области цен, новые требования клиентуры, возраста­ющая международная конкуренция) будет определяться в качестве причины организационных изменений. Совпадающая на всех трех предприятиях интерпретация ситуации настолько примечательна, насколько рыночная ситуация исключительно по-разному воздейст­вует на предприятия.

Предприятия "А" и "С" немного больше подвержены рыночным шокам, чем предприятие "В". Как предприятие "А", так и предпри-

6. Россия и Германия

161

ятие "С" изготавливают собственные группы продуктов и более или менее непосредственно представлены на рынке. Они, таким обра­зом, подвержены рыночному давлению, оказываемому со стороны конкурирующих концернов.

Экспериментальное предприятие "В" как поставщик в лице го­ловного завода имеет только одного клиента на свою продукцию. Для внешних клиентов продукция не производится. Конкуренции внутри концерна для данного предприятия также практически не су­ществует. Обостряющаяся ситуация на рынке достигает его только опосредованно - через головное предприятие. Внешняя рыночная среда как важный фактор реорганизации дается этому предприятию не как "таковая", а, скорее, "в ощущениях" его акторов и в такой субъективно опосредованной форме входит как "узаконенная окру­жающая среда" ("enacted environment") в процесс концептуализации новых организационных структур.

Несмотря на первоначальную схожесть интерпретации ситуации

в форме рыночного нажима, тем не менее, все же имеются опреде-

' ленные различия между предприятиями. Это становится ясно при

анализе, когда респонденты предвосхищают изменения на рынке

(знают конъюнктуру).

Давление рынка по-разному воспринимается и отражается диф­ференцированно в организационных моделях. На эксперименталь­ном предприятии "С", например, "рынок" воспринимается как что-то динамичное и ненадежное и все же там пытались реагировать на это своей концепцией, которая шаг за шагом была в итоге воплоще­на.

Из интервью:

"В рыночной экономике никто никогда не скажет, будет ли он вечно существовать или нет. Если мы не будем изготавливать про­дукцию по низкой цене и с наименьшими издержками, то мы лишим­ся постоянного места. Поэтому мы стараемся на основе высокой производительности, сегментирования, групповой работы, гибкого рабочего времени сохранить наше постоянное место" (управляю­щий предприятия "С").

На этом предприятии пытаются путем интеграции TQM непо­средственно в производство повысить гибкость технологического процесса, снизить издержки и добиться повышения производитель­ности. Это означает разрыв с предыдущими структурами. После то­го как концепция состоялась, она была реализована; дополнитель­ные изменения касаются только деталей, не подвергая сомнению в принципе саму концепцию.

Предприятие "В" в плане реструктуризации шло своей дорогой. Это было обусловлено интерпретацией рыночного давления, кото­рая вытекает из статуса предприятия как поставщика предприятия по производству полиграфических машин.

162 1

Взаимосвязь с рынком трансформируется через концерн путем принятия решения "делай-или-покупай" (make-or-buy). Условия рынка действуют, таким образом, только косвенно, а требования к заводу вытекают, прежде всего, из производственных результатов головного завода. Однако и здесь царит особая ситуация в связи со строительством новых заводских корпусов, т.к. она предоставляет предприятию дополнительную свободу действий.

Из интервью:

"Если вы располагаете какими-то структурами, то вы не може­те их изменить без всякого труда, без потерь, без радикальных мер на существующем предприятии. Если вы заново строите заводские корпуса, то вы можете свои структуры так спланировать, чтобы они лучше соответствовали новым требованиям, чем на старом заводе. Имеется много лозунгов, такие, как just-in-time (точно вовремя), lean management (гибкий менеджмент) или lean factory (гибкое производ­ство), но все они, на мой взгляд, сводятся к одному предложению: нужно делать что-то разумное в соответствии с требованиями" (директор предприятия "В").

Из интервью:

«"В соответствии с требованиями рынка" преследуемая цель -сохранение функциональной структуры, которая реализуется сов­местно с новыми организационными элементами, особенно в груп­повой работе. Ситуация с новостройкой завода рассматривается здесь скорее всего как шанс гибко оформить формально традицион­ные структуры, где практикуется открытый и партисипативный стиль руководства».

Для предприятия "А" рыночная ситуация представляется в весь­ма ограниченном виде. С одной стороны, потому, что предприятие действует в таком рыночном сегменте, который едва ли имеет тен­денцию к расширению; с другой стороны, потому, что на основе ре­шений внутри концерна предприятию предоставляется региональ­ный рыночный сегмент (Восточная Европа, Средняя Азия), в кото­ром в силу плохих финансовых условий имеются очень незначитель­ные финансовые средства для размещения заказов.

Из интервью:

"Правление концерна определяет спектр, в котором хочет уча­ствовать концерн. Он располагает анализом со всего света и поэто­му избегает активного участия в том сегменте, где рынок уже насы­щен. Местное производственное предприятие этого не может вооб­ще сделать, это определяют они. Местный производитель получил ' определенные сегменты с клиентурой, с которыми он поддержива­ет непосредственный контакт" (член совета предприятия и руково­дитель группы технической сферы предприятия "А").

Рыночная ситуация интерпретируется исполнителями внутри предприятия "А" как комплекс требований, на который они по воз­можности демонстрируют адекватную реакцию: они самостоятель-

6* 1*т

но могут предпринимать усилия для расширения рынка, они активно задействованы в процессы выторговывания с концерном и одновре­менно пытаются динамично оформить организационные структуры. Как раз на этом предприятии его восточногерманское происхожде­ние играет существенную роль.

Полагают, что трудно "интегрировать" восточногерманское квази-"новое" предприятие в созданные структуры концерна; но, с другой стороны, отрадно, что все-таки сохранилось одно из немно­гих крупных восточногерманских предприятий.

Уже было показано, что под влиянием окружающей среды пред­приятия образуют свои внутренние структуры. Делая акцент на раз­личии между "механическим" и "органическим" типом организации, показывается, что органические структуры могут изменяться. Рест­руктурирование предприятий в своей целостности, частичное резкое сокращение иерархических уровней, интеграция функциональных сфер, ориентация на клиентов как центральная парадигма - все это указывает на развитие "органичного" типа организации, который ха­рактеризуется высокой способностью адаптироваться и гибкостью.

Если до сих пор мы придерживались мнения, что на обследован­ных нами заводах были индуцированы изменения в организацион­ной структуре ситуативным фактором рыночной окружающей сре­ды, и эти изменения представляют собой современные организаци­онные концепции, которые ориентируются на образец рационализа­ции как "гибкое производство", то теперь мы подчеркнем тот факт, что предприятия не одинаково реагируют на изменения ситуативно­го фактора рыночных отношений. Экологическая перспектива ис­пользует для этого понятие структурной избыточности.

Структурная избыточность подчеркивает аспект конститутив­ной, индуцируемой и селективной адаптационной возможности эко­номических систем.

Конститутивная приспособляемость означает, что приспо­собляемость осуществляется на уровне конституированных струк­тур системы. Индуцируемая приспособляемость означает, что система в состоянии предпринимать структурную адаптацию к усло­виям окружающей среды, т.е. осуществлять квазииндуцированные изменения. Селективная приспособляемость подразумевает расши­рение вариативности путей развития и имеющегося торгового потенциала путем повышения внутренней сложности системы.

Предприятие "А" - без сомнения предприятие с самой большой изменяемой динамикой. За последние годы в быстром темпе была проведена серия различных реструктуризации в организации произ­водства и изменения в организации руководства, которые были свя­заны с постоянным сокращением штатов и членением производст­венных единиц. Эту относительно быструю последовательность организационных изменений можно интерпретировать как "разгру­зочную реакцию" на шоки гетерогенной окружающей среды.

164

Влияние властных структур концерна ч

Еще один фактор, который определяет окружающий мир пред­приятия, заключается во взаимных отношениях предприятия и го­ловного концерна, т.е. соответствующие концерны выступают как существенная часть рыночной среды для предприятий.

Принципиально вопрос ставится так: насколько общая стратегия концерна согласуется с моделью реструктурирования предприятия.

Измененные условия рынка оказывают значительное влияние на концерны. При этом у концернов имеются, по меньшей мере, две основополагающие стратегии. С одной стороны, путем увеличения прямых иностранных инвестиций и переноса местоположения (по­стоянного места дислокации) можно интернационализировать про­изводство. С другой - на основе внедрения современных организаци­онных и производственнных структур и их постоянной оптимизации можно адаптироваться к изменяемым условиям окружающей среды. На практике, естественно, используются оба пути.

Это обстоятельство имеет последствия и для подчиненных кон­церну предприятий. Концерны могут взвесить все за и против: за­крыто ли производство на постоянном месте или перенесено, или же это постоянное место сохранилось и соответственно модернизиро­валось. В процессе принятия подобных решений о месте дислокации и инвестициях предприятия всегда зависимы от правления концерна. Так, на предприятии "В" было принято решение не возводить запла­нированный монтажный цех, и завод, таким образом, ограничивает­ся функцией поставщика для головного завода.

Предприятие "А", выгодно приобретая рынки, было зависимо от предоставления концернами региональных рыночных сегментов. В этом пункте, очевидно, нет полного согласования интересов меж­ду стратегией концерна и стратегией отдельных предприятий. Пред­приятия борются за свои позиции в концерне, за стратегически важ­ное производство, за рабочие места и т.д. Отсюда вытекает органи­заторская динамика изменений, которая находит свою движущую силу в изменчивости между рыночными заданными величинами пра­вления концерна и свободой действий децентрализованных произ­водственных единиц. Ясно одно, что стратегия концерна определяет рамки действий и условий для отдельных предприятий.

Ситуация на двух исследуемых предприятиях "А" и "С" указыва­ла на одну особенность, которая послужила в качестве примера для предприятий из новых федеральных земель.

Как бывшие крупные предприятия ГДР, они находились под двойным адаптационным нажимом. Возникновение новых организа­ционных структур на этих предприятиях было определено, с одной стороны, обстоятельством приватизации и необходимостью инте­грации в соответствующий союз концернов. С другой стороны, про­исходили изменения на рынках, которые вызвали дальнейшие изме-

нения и реструктурирования на предприятиях. В 1991 году оба пред­приятия были интегрированы в соответствующие союзы концернов. Только в результате слияния предприятий возникла необходимость найти новые организационные структуры.

Как для предприятия "А", так и для предприятия "С" было ха­рактерно тяжелое наследие восточногерманских предприятий в переходный период приватизации. Сюда относились: очень низкие технологии, характерная для крупного предприятия того времени чрезвычайно разбухшая иерархическая организационная структу­ра и ярко выраженное функциональное разделение труда. Слия­ние в союз концернов позволило этим предприятиям успешно осу­ществить реструктурирование в результате передачи и предостав­ления долей рынка руководству концерна, а также путем прямых инвестиций.

Несмотря на эту поддержку со стороны концернов, предприятия "А" и "С" встали перед трудной задачей. Было недостаточно дос­тичь только "структур" и "уровней" западных предприятий. Надо было выстоять в конкурентной борьбе внутри концерна. Эта квази­конкуренция внутри концерна, как и удовлетворение требований рынка, также принуждали к большим изменениям. Успешная инте­грация в союз концернов зависела наряду с сокращением расходов также от успешного (перспективного) профиля производства. Как видно из интервью, на предприятиях "А" и "С" особую проблему представляла конкуренция внутри концерна. Двойственность отно­шений между концерном и предприятием можно проследить на при­мере предприятия "С".

С одной стороны, коммерческим директором особенно подчер­кивается момент разделения труда (здесь: получение выгодного за­каза) и отрицается рыночная борьба внутри концерна:

«Если рассматривать, исходя из задач, то имеется место рабо­ты В (место расположения завода); другое место работы - это М (место расположения головного концерна); и есть место работы в "В" (в Восточной Европе); и есть место работы W (в Западной Ев­ропе). Здесь также имеются связи (коллеги с других заводов), кото­рые курируют определенный проект. Например, из "В" (место рас­положения завода) мы делаем восточный рынок. Потому что это на­ходится рядом. Есть доля прибыли и близость рынка. Но это не зна­чит, что мы будем это делать сейчас одни. Если, например, сейчас господин такой-то переезжает в М., потому что меняет место рабо­ты, то он должен участвовать и в работе восточного рынка. А сам находится в М. И все это - так тесно переплетено между собой» (коммерческий директор предприятия "С").

С другой стороны, четко обозначилась конкуренция между отдельными частями предприятия. Бывает и так, что постоянные места закрываются, и отдельные части предприятия конкурируют между собой.

Из интервью:

"Смотрите, например, возникла крупная конкурентная ситуа­ция, куда отправлять продукцию из V (другой филиал завода, отку­да поступает продукция). Я полагаю, мы должны поставить вопрос в рамках конкурентного спора. Если бы М (местонахождение голов­ного завода), или другой завод, или Австрия занимали в производст­ве выгодное положение, то продукция пошла бы туда. Это вопрос повседневного спора" (коммерческий директор предприятия "С").

Однако внутреннее давление конкуренции вновь ослабло и неза­щищенный рынок предоставил предприятиям свободу действий в со­здании производственной структуры и исправлении ошибок.

Наряду с вступлением предприятий в соответствующий союз концернов это был тот самый фактор, в результате воздействия ко­торого процесс реструктурирования на предприятиях А и С был осо­бенно радикальным и всеобъемлющим.