3.3. Новые требования к менеджменту
Сокращение низовых производственных звеньев, ликвидация целых производственных сфер, децентрализация решений, а также связанные с ними процессы ликвидации иерархии, разумеется, не могут не повлиять на структуры менеджмента и на изменение функций среднего и нижнего менеджмента.
В результате выравнивания иерархий количество руководящих должностей на многих предприятиях значительно сокращается, вследствие чего происходят не только кадровые перестановки, смещения и увольнения бывших менеджеров, но и появляются мощные препятствия на пути к карьере.
В научной литературе можно найти противоположные утверждения о том, что, с одной стороны, именно средний и нижний менеджмент относится к числу "неудачников" из-за процесса реорганизации, с другой - что "о кончине среднего менеджмента не может быть и речи. Лучше вести разговор о комплексной перестройке ролевых требований".
Средний менеджмент
В силу проводимых мероприятий по реструктурированию многие менеджеры среднего звена покинули предприятия или остались без руководящей должности. Называть ли их поэтому "неудачниками" или нет, остается под вопросом. К сожалению, в нашем банке данных нет никаких высказываний по этому вопросу: в какой мере
119
они воспринимают потерю руководящей должности как поражение и как утрату престижа.
Хотя, согласно высказыванию одного из интервьюируемых, на его предприятии в этом отношении "нет проблем", так как те или иные начальники и без руководящей должности зарабатывают сейчас больше, чем прежде во времена ГДР на руководящей должности.
Но материальное благополучие - это только одна сторона медали. Как эти бывшие начальники справились с эмоциональным "стрессом", это уже другой вопрос.
Некоторые данные говорят о том, что существующий в настоящее время (2003 г.) на восточногерманских предприятиях средний менеджмент приобретает большее, чем на западногерманских предприятиях, статусное значение.
Так, на исследуемых нами предприятиях "А", "В" и "С" путем учреждения новых организационных структур - создания относительно самостоятельных производственных единиц - компетенция принятия решения была смещена с низшего уровня менеджмента на средний и тем самым повысила ответственность менеджеров бывшего низшего, а теперь уже среднего звена. Верхний менеджмент при этом имеет возможность в значительно большей степени уделять внимание стратегическим задачам, хотя и оперативная деятельность с него не снимается.
Как начальники отраслей на предприятии "А", так и начальники участков (секторов) на предприятии "С" получают дополнительную свободу действий и должны, таким образом, в большей степени принимать собственные ответственные решения за относительно завершенную структурную единицу.
На предприятии "С", хотя высший менеджмент и делегирует ответственность "вниз", тем не менее сохраняет за собой свободу в принятии решений. Так, участки под руководством соответствующих начальников сами намечают себе цели и ежегодно отчитываются о проделанной работе перед высшим руководством предприятия.
Начальнику участка вменяются в обязанность решение задач по реализации приоритетных целей, поиску механизма решения проблем и решение кадровых вопросов. Высший же менеджмент ограничивается приоритетом цели, но оставляет за собой возможность вмешиваться в случае кризиса.
Внутренний разлад между отсутствием прав на принятие решений, с одной стороны, и делегированием ответственности "вниз" - с другой, проявляется и в отношении среднего менеджмента к нижестоящему уровню.
Начальники участков обладают большей свободой действий и соответственно большей ответственностью при определении целей; эту свободу действий они также спускают "вниз" отдельным группам, которые в большинстве своем обязаны выполнять рабочие задачи, соответствующие базовым целям. Личная ответственность и
120
личная организация при этом повышаются только теоретически.
Однако на практике эта дополнительная свобода действий используется группами недостаточно, что снова приводит к "концентрации власти" в руках среднего менеджмента.С одной стороны, причины таких явлений следует искать в субъективных предпосылках отдельных акторов.
С другой стороны, подобные алгоритмы действий заложены как в новых организационных структурах, так и в структурах их управления.
Если, как и прежде, прибегнуть к жестким ("ригидным") механизмам контроля, то от самостоятельности и от личной ответственности у вновь созданных групп мало что останется (из интервью по этому вопросу: "Ну контроль должен быть, как и прежде. Считаю важным то, что намечено - контролировать" (руководитель одного из сегментов завода "С")). В силу своей профессиональной социализации в формально бюрократической большой организации руководителям трудно освободиться от старого мышления.
Дисциплинарная свобода действий начальников участков по своей сути не распространяется на исполнительские функции, принятие решений и контрольные функции. Можно сказать, что свобода принятия решений только частично передается "вниз" (профессиональные компоненты), в то время как дисциплинарные ресурсы власти остаются на более высоком уровне менеджмента.
Вышеупомянутый распад формальной организационной структуры и ее поражение проявляются во властных структурах.
Цель концепций по реорганизации заключалась в том, чтобы наряду с мероприятиями по децентрализации власти центр тяжести был перенесен с компетенций управления и ответственности на нижние уровни. На исследуемых нами предприятиях это удалось только частично, потому что появившиеся при этом потенциалы власти большей частью не используются. Как будут использоваться эти заложенные в структуры потенциалы, в значительной степени зависит от понимания функций, целей и менеджмента тех или иных исполнителей (акторов), а также их роли в трудовом процессе.
Несоответствие формальной организационной структуры реальному распределению власти можно увидеть и на предприятии "В".
Хотя здесь производственные структуры функционально довольно сильно иерархизированы, тем не менее, мы не могли установить дискурсивные коммуникационные структуры и процессы принятия решений вместо ожидаемых традиционных, централизованных процессов принятия решений, может быть потому, что с созданием нового завода с самого начала использовался шанс не только сконцентрировать компетенцию принятия решений на ключевых постах, но и распределить ее на средний и нижний уровни.Один из наших интервьюируемых в связи с этим комментирует, "что это все надо пережить, когда делегируют слишком много пол-
121
номочий... Поэтому необходимы самостоятельные рабочие, которые готовы принять на себя ответственность и иметь для этого специальные знания" (начальник главного отдела коммерческого сектора завода на предприятии "В").
На предприятии "В", в частности, и нижнее руководящее звено осознает механизм повышения стоимости ("валоризацию"). В производственных отделах это, в основном, мастера, которые в силу знания механизма образования стоимости обладают большей свободой в принятии решений.
"Таким образом, мастера очень активно вовлечены в процесс принятия решений. Но это не оправдывает себя, если я принимаю решение через голову мастера..." (начальник производственного отдела завода "В").
Нижний менеджмент
В то время как на предприятии "В" функция мастера прошла процедуру "повышения стоимости" ("валоризацию"), в литературе как раз в связи с реализацией современных организационных концепций часто можно встретить тезис о "кризисе мастера". Ниже изложено, подтверждают ли наши результаты исследования этот тезис.
На обоих предприятиях с децентрализованными организационными формами "А" и "С" вообще больше нет должности мастеров. Прежние функции мастеров (разделение труда, управление заданиями, контроль за качеством, заготовка материалов и инструментов, социальные функции, функции по планированию работы смен и отпусков) были переданы в одни функциональные группы, а микроуправление и пул - в другие.
В этом смысле уже можно говорить и о "втором кризисе мастера", на что нами было указано выше.Данная проблема имела значение прежде всего для предприятия "С", на котором внедрялась система групповой работы. В формальной структуре предприятия "С" функция мастера не выделялась, но при рассмотрении фактической структуры выяснялось, что реальная потеря значения функции мастера не так уж велика. Это видно и по тому, что в мышлении многих исполнителей вновь созданная функция микроуправленца часто идентифицируется с прежней функцией мастера (из интервью: "...оставшиеся мастера, которые здесь еще использовались в качестве мастеров, совсем недавно переквалифицировались в микроуправленцев" - старший группы монтажников завода "С").
Однако действуют не только старые стереотипы мышления "при разговорах"; в самих своих действиях акторы также часто ориентируются на старые образцы (один начальник участка жаловался, что группы, которые наделены, хотя и формально, достаточными компетенциями для принятия решений и которые могли самостоятельно решать возникшие проблемы, в критические моменты, как и
122
прежде, шли за советом к микроуправленцу). Хотя позиция мастера в формальной структуре больше не значится, но неформально она проявляется и все еще играет большую роль.
На предприятии "В" по производству полиграфических машин был выбран свой собственный алгоритм действий. Должность мастера здесь еще не ликвидирована и поэтому всем мастерам на основе их профессиональной и социальной компетенции предоставили значительную свободу в принятии решений. "У нас мастера обладают достаточно большой свободой действий, и они пытаются проблему вначале сами решить (урегулировать), прежде чем обращаются к господину X (имеется в виду начальник производственного отдела) или идти ко мне" (начальник центра по ценообразованию завода "В").
Это не только оценка менеджера, но таким же образом ситуацию видят и сами мастера, что явствует из интервью: "Итак, Вы придерживаетесь мнения, что Вы обладаете достаточной свободой для принятия решения? - Да, конечно.
И если действительно что-то случится, то ясно, я поговорю со своим непосредственным начальником об этом, чтобы он был в курсе. Но до сих пор у меня пока еще не было такого случая" (мастер завода "В").Даже в случае введения групповой работы руководство завода полагает, что должность мастера останется.
Хотя на предприятии "В" вопрос о должности мастера принципиально (пока) еще не стоит, без сомнения, в ближайшее время произойдет смена должностей, которую можно было бы интерпретировать как "кризис мастера" в зародыше снизу - имеется в виду уже частично свершившаяся передача рутинной деятельности группам в рамках перехода на бригадный подряд (групповую работу). Однако в то же время мастера осваивают новые функции, поэтому говорить о "кризисе" не приходится. Речь идет о функциях тренера, мотиватора, координатора групповых процессов. К подобным результатам пришли С. Вассер-ман и К. Фауст41, которые для описания новых функциональных профилей, закрепленных в официальных описаниях должностей, вводят в своем исследовании такие понятия, как "усиление руководящей роли", "модератор", "мотиватор", "координатор" групповых процессов.
Вопреки встречающемуся в литературе мнению, что в связи с этими переменами следует ожидать падения авторитета мастеров и блокирования процессов реорганизации, эта смена функции не воспринимается мастерами на предприятии "В" как потеря авторитета, престижа и статуса, что в таком случае делает неуместным использование понятия "кризис мастера".
41 Wasserman S., Faust К. Social Network Analysis: Methods and Application. Cambridge: Cambridge University Press, 1994.
194
Идентификация мастеров с их должностью и тот факт, что они не оказывают никакого сопротивления смене функций, объясняется различными обстоятельствами.
"То, что у мастеров были проблемы с адаптацией, еще ни о чем не говорит. Потому что: а) у нас совсем молодые мастера; б) с самого начала наша деятельность была сфокусирована на групповую работу (бригадный подряд), так что не было необходимости что-либо переосмысливать" (директор завода "В").
Все мастера на предприятии "В" достаточно молоды, поэтому для них опыт кадровых мастеров приобретает существенного значений. Другой аргумент: нынешние деятели социализированы при режиме ГДР, поэтому уже имеют опыт работы с групповыми процессами, и нет особой необходимости в их "новом переосмысливании".
Из интервью:
"Я полагаю, что понимание функции управления, как и функции мастера, также подвержено изменению на старых предприятиях. Например, есть групповая работа, которая проделана также в местечке W (местонахождение головного предприятия в Западной Германии), но в принципе мастер старой закалки также подходит к работе со всей ответственностью. То, что сделало меня мастером, когда я передаю это своей группе рабочих, то я ставлю себя под сомнение как мастера, и свой авторитет, и многое другое. Именно в W (я это знаю понаслышке) старые мастера имели огромные проблемы, а у молодых мастеров с этим нет проблем, потому что в бывшей ГДР и ранее работали группами, а одиночка менее всех стоял на переднем плане, и то, что у нас, на мой взгляд, нет проблем в целом, как со стороны всей группы, так и со стороны мастеров, то это потому, что у нас работает молодежь, которая пришла оттуда - из бывшей ГДР, если сравнивать с W" (начальник главного отдела коммерческого сектора завода "В" по производству полиграфических машин).
Эта цитата очень убедительно охватывает причины отсутствия бойкота у мастеров относительно смены их функций на должности мастера.
Именно сравнение с западногерманским основным заводом, который также может сослаться на богатую традициями историю, выделяет особое место исследуемого предприятия "В" в новых условиях тотальной рационализации.
Измененные требования к менеджменту
Децентрализация и ликвидация иерархий, конвергенция различных отраслей, повышение самостоятельности производственных единиц требуют огромных процессов переосмысления от всех работников предприятия, что означает, в частности, отказ от старого ведомственного мышления и переход к единым мыслительным структурам.
124
Теперь речь идет не только о росте производительности труда каждого отдельного отдела, о соревновании и конкуренции отделов и участков друг с другом, но также о поиске общих точек соприкосновения для достижения и повышения экономичности и эффективности работы предприятия.
Именно в этом "усеченном менеджменте" многие ученые видят, возможно, самую значительную выгоду гибкого производства.
Ориентирование современных организационных концепций на потребителей предъявляет колоссальные требования к гибкости, качеству и тенденции развития производства. Как раз именно в связи с этим на предприятиях "А" и "С" отчетливо проявились недостатки традиционной организации труда на производстве. При этом возникла не только необходимость в тесном взаимодействии и сотрудничестве отдельных подразделений - чего надо было достичь в вышеописанных процессах децентрализации, - но и срочность в сокращении вертикальных и горизонтальных (дублирующих) должностей (Schnittstelleri).
В результате ликвидации иерархии пути решения проблем стали короче, а ответственность стала более высокой и более централизованной.
Если точнее, то разговор надо вести скорее об изменении структур, поскольку они становятся все более неформальными, превращаясь фактически в самостоятельные организационные единицы (будь то прибыль-центр или отдельные участки оптимизации стоимости).
В противоположность предшествующей практике, кооперация работ функционирует теперь скорее по неформальным коммуникативным и координационным каналам, что ведет к фактической ликвидации бюрократии производственных структур. При этом часто используется ротация знаний и передача профессиональных навыков - как от мастеров, так и от опытных рабочих к молодым, которая постоянно осуществляется на неформальной основе посредством помощи и советов.
Итак, решение проблемы смежных должностей представляется совершенно новой после образования относительно самостоятельных организационных бизнес-единиц и интегрирования подготавливающих и обеспечивающих производство функций в эти единицы. Чтобы обеспечить соответствующую требованиям деятельность новых организационных форм, необходимо изменить сам образ мышления, а также многие коммуникационные и информационные структуры.
Еще по теме 3.3. Новые требования к менеджменту:
- Новые требования к системе подготовки
- Новые требования к специалистам-управленцам
- Новые требования к управлению корпоративной культурой
- Новые миры менеджмента
- Новые задачи менеджмента
- Новые тенденции в эволюции японского менеджмента
- ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА И ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
- Глава 1.7 Новые технологии— новые институты
- 2. Новые технологии и новые бизнесы
- Новые показатели, новые инструменты
- 8.5. Квалификационные требования к работникам брокерско-дилерской компании и требования к организационной структуре
- Уступка права требования и приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме
- Основные требования к договорам банка Общие требования к договорам
- Сравнительный менеджмент как учебная дисциплина и раздел теории и практики менеджмента на Западе
- И.М. Карасева М.А. Ревякина. Финансовый менеджмент : учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.» Москва: Омега-Л. — 335 с. ил., табл, 2006
- Тема 10. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ. ПРЕДМЕТ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
- 2.3. Новые модели подготовки менеджеров