<<
>>

3.3. Новые требования к менеджменту

Сокращение низовых производственных звеньев, ликвидация целых производственных сфер, децентрализация решений, а также связанные с ними процессы ликвидации иерархии, разумеется, не могут не повлиять на структуры менеджмента и на изменение функ­ций среднего и нижнего менеджмента.

В результате выравнивания иерархий количество руководящих должностей на многих предприятиях значительно сокращается, вследствие чего происходят не только кадровые перестановки, сме­щения и увольнения бывших менеджеров, но и появляются мощные препятствия на пути к карьере.

В научной литературе можно найти противоположные утвер­ждения о том, что, с одной стороны, именно средний и нижний ме­неджмент относится к числу "неудачников" из-за процесса реорга­низации, с другой - что "о кончине среднего менеджмента не может быть и речи. Лучше вести разговор о комплексной перестройке ро­левых требований".

Средний менеджмент

В силу проводимых мероприятий по реструктурированию мно­гие менеджеры среднего звена покинули предприятия или остались без руководящей должности. Называть ли их поэтому "неудачника­ми" или нет, остается под вопросом. К сожалению, в нашем банке данных нет никаких высказываний по этому вопросу: в какой мере

119

они воспринимают потерю руководящей должности как поражение и как утрату престижа.

Хотя, согласно высказыванию одного из интервьюируемых, на его предприятии в этом отношении "нет проблем", так как те или иные начальники и без руководящей должности зарабатывают сейчас больше, чем прежде во времена ГДР на руководящей должности.

Но материальное благополучие - это только одна сторона меда­ли. Как эти бывшие начальники справились с эмоциональным "стрессом", это уже другой вопрос.

Некоторые данные говорят о том, что существующий в настоя­щее время (2003 г.) на восточногерманских предприятиях средний менеджмент приобретает большее, чем на западногерманских пред­приятиях, статусное значение.

Так, на исследуемых нами предприятиях "А", "В" и "С" путем учреждения новых организационных структур - создания относи­тельно самостоятельных производственных единиц - компетенция принятия решения была смещена с низшего уровня менеджмента на средний и тем самым повысила ответственность менеджеров быв­шего низшего, а теперь уже среднего звена. Верхний менеджмент при этом имеет возможность в значительно большей степени уде­лять внимание стратегическим задачам, хотя и оперативная деятель­ность с него не снимается.

Как начальники отраслей на предприятии "А", так и начальники участков (секторов) на предприятии "С" получают дополнительную свободу действий и должны, таким образом, в большей степени при­нимать собственные ответственные решения за относительно завер­шенную структурную единицу.

На предприятии "С", хотя высший менеджмент и делегирует от­ветственность "вниз", тем не менее сохраняет за собой свободу в при­нятии решений. Так, участки под руководством соответствующих начальников сами намечают себе цели и ежегодно отчитываются о проделанной работе перед высшим руководством предприятия.

Начальнику участка вменяются в обязанность решение задач по реализации приоритетных целей, поиску механизма решения проб­лем и решение кадровых вопросов. Высший же менеджмент ограни­чивается приоритетом цели, но оставляет за собой возможность вмешиваться в случае кризиса.

Внутренний разлад между отсутствием прав на принятие реше­ний, с одной стороны, и делегированием ответственности "вниз" - с другой, проявляется и в отношении среднего менеджмента к ниже­стоящему уровню.

Начальники участков обладают большей свободой действий и соответственно большей ответственностью при определении целей; эту свободу действий они также спускают "вниз" отдельным груп­пам, которые в большинстве своем обязаны выполнять рабочие за­дачи, соответствующие базовым целям. Личная ответственность и

120

личная организация при этом повышаются только теоретически.

Однако на практике эта дополнительная свобода действий использу­ется группами недостаточно, что снова приводит к "концентрации власти" в руках среднего менеджмента.

С одной стороны, причины таких явлений следует искать в субъ­ективных предпосылках отдельных акторов.

С другой стороны, подобные алгоритмы действий заложены как в новых организационных структурах, так и в структурах их управ­ления.

Если, как и прежде, прибегнуть к жестким ("ригидным") меха­низмам контроля, то от самостоятельности и от личной ответствен­ности у вновь созданных групп мало что останется (из интервью по этому вопросу: "Ну контроль должен быть, как и прежде. Считаю важным то, что намечено - контролировать" (руководитель одного из сегментов завода "С")). В силу своей профессиональной социали­зации в формально бюрократической большой организации руково­дителям трудно освободиться от старого мышления.

Дисциплинарная свобода действий начальников участков по своей сути не распространяется на исполнительские функции, принятие решений и контрольные функции. Можно сказать, что свобода при­нятия решений только частично передается "вниз" (профессиональ­ные компоненты), в то время как дисциплинарные ресурсы власти остаются на более высоком уровне менеджмента.

Вышеупомянутый распад формальной организационной струк­туры и ее поражение проявляются во властных структурах.

Цель концепций по реорганизации заключалась в том, чтобы наряду с мероприятиями по децентрализации власти центр тяжести был перенесен с компетенций управления и ответственности на нижние уровни. На исследуемых нами предприятиях это удалось только частично, потому что появившиеся при этом потенциалы власти большей частью не используются. Как будут использоваться эти заложенные в структуры потенциалы, в значительной степени зависит от понимания функций, целей и менеджмента тех или иных исполнителей (акторов), а также их роли в трудовом процессе.

Несоответствие формальной организационной структуры ре­альному распределению власти можно увидеть и на предприятии "В".

Хотя здесь производственные структуры функционально довольно сильно иерархизированы, тем не менее, мы не могли уста­новить дискурсивные коммуникационные структуры и процессы принятия решений вместо ожидаемых традиционных, централи­зованных процессов принятия решений, может быть потому, что с созданием нового завода с самого начала использовался шанс не только сконцентрировать компетенцию принятия решений на ключевых постах, но и распределить ее на средний и нижний уровни.

Один из наших интервьюируемых в связи с этим комментирует, "что это все надо пережить, когда делегируют слишком много пол-

121

номочий... Поэтому необходимы самостоятельные рабочие, кото­рые готовы принять на себя ответственность и иметь для этого спе­циальные знания" (начальник главного отдела коммерческого сек­тора завода на предприятии "В").

На предприятии "В", в частности, и нижнее руководящее звено осознает механизм повышения стоимости ("валоризацию"). В про­изводственных отделах это, в основном, мастера, которые в силу знания механизма образования стоимости обладают большей свобо­дой в принятии решений.

"Таким образом, мастера очень активно вовлечены в процесс принятия решений. Но это не оправдывает себя, если я принимаю решение через голову мастера..." (начальник производственного от­дела завода "В").

Нижний менеджмент

В то время как на предприятии "В" функция мастера прошла про­цедуру "повышения стоимости" ("валоризацию"), в литературе как раз в связи с реализацией современных организационных концепций часто можно встретить тезис о "кризисе мастера". Ниже изложено, подтверждают ли наши результаты исследования этот тезис.

На обоих предприятиях с децентрализованными организацион­ными формами "А" и "С" вообще больше нет должности мастеров. Прежние функции мастеров (разделение труда, управление задания­ми, контроль за качеством, заготовка материалов и инструментов, социальные функции, функции по планированию работы смен и от­пусков) были переданы в одни функциональные группы, а микроуп­равление и пул - в другие.

В этом смысле уже можно говорить и о "втором кризисе мастера", на что нами было указано выше.

Данная проблема имела значение прежде всего для предприятия "С", на котором внедрялась система групповой работы. В формаль­ной структуре предприятия "С" функция мастера не выделялась, но при рассмотрении фактической структуры выяснялось, что реаль­ная потеря значения функции мастера не так уж велика. Это видно и по тому, что в мышлении многих исполнителей вновь созданная функция микроуправленца часто идентифицируется с прежней функцией мастера (из интервью: "...оставшиеся мастера, которые здесь еще использовались в качестве мастеров, совсем недавно пере­квалифицировались в микроуправленцев" - старший группы мон­тажников завода "С").

Однако действуют не только старые стереотипы мышления "при разговорах"; в самих своих действиях акторы также часто ори­ентируются на старые образцы (один начальник участка жаловался, что группы, которые наделены, хотя и формально, достаточными компетенциями для принятия решений и которые могли самостоя­тельно решать возникшие проблемы, в критические моменты, как и

122

прежде, шли за советом к микроуправленцу). Хотя позиция мастера в формальной структуре больше не значится, но неформально она проявляется и все еще играет большую роль.

На предприятии "В" по производству полиграфических машин был выбран свой собственный алгоритм действий. Должность ма­стера здесь еще не ликвидирована и поэтому всем мастерам на ос­нове их профессиональной и социальной компетенции предоста­вили значительную свободу в принятии решений. "У нас мастера обладают достаточно большой свободой действий, и они пытают­ся проблему вначале сами решить (урегулировать), прежде чем обращаются к господину X (имеется в виду начальник производст­венного отдела) или идти ко мне" (начальник центра по ценообра­зованию завода "В").

Это не только оценка менеджера, но таким же образом ситуа­цию видят и сами мастера, что явствует из интервью: "Итак, Вы при­держиваетесь мнения, что Вы обладаете достаточной свободой для принятия решения? - Да, конечно.

И если действительно что-то слу­чится, то ясно, я поговорю со своим непосредственным начальником об этом, чтобы он был в курсе. Но до сих пор у меня пока еще не бы­ло такого случая" (мастер завода "В").

Даже в случае введения групповой работы руководство завода полагает, что должность мастера останется.

Хотя на предприятии "В" вопрос о должности мастера прин­ципиально (пока) еще не стоит, без сомнения, в ближайшее вре­мя произойдет смена должностей, которую можно было бы ин­терпретировать как "кризис мастера" в зародыше снизу - имеет­ся в виду уже частично свершившаяся передача рутинной дея­тельности группам в рамках перехода на бригадный подряд (групповую работу). Однако в то же время мастера осваивают новые функции, поэтому говорить о "кризисе" не приходится. Речь идет о функциях тренера, мотиватора, координатора груп­повых процессов. К подобным результатам пришли С. Вассер-ман и К. Фауст41, которые для описания новых функциональных профилей, закрепленных в официальных описаниях должностей, вводят в своем исследовании такие понятия, как "усиление руко­водящей роли", "модератор", "мотиватор", "координатор" груп­повых процессов.

Вопреки встречающемуся в литературе мнению, что в связи с этими переменами следует ожидать падения авторитета мастеров и блокирования процессов реорганизации, эта смена функции не вос­принимается мастерами на предприятии "В" как потеря авторитета, престижа и статуса, что в таком случае делает неуместным исполь­зование понятия "кризис мастера".

41 Wasserman S., Faust К. Social Network Analysis: Methods and Application. Cambridge: Cambridge University Press, 1994.

194

Идентификация мастеров с их должностью и тот факт, что они не оказывают никакого сопротивления смене функций, объясняется различными обстоятельствами.

"То, что у мастеров были проблемы с адаптацией, еще ни о чем не говорит. Потому что: а) у нас совсем молодые мастера; б) с само­го начала наша деятельность была сфокусирована на групповую ра­боту (бригадный подряд), так что не было необходимости что-либо переосмысливать" (директор завода "В").

Все мастера на предприятии "В" достаточно молоды, поэтому для них опыт кадровых мастеров приобретает существенного значе­ний. Другой аргумент: нынешние деятели социализированы при ре­жиме ГДР, поэтому уже имеют опыт работы с групповыми процес­сами, и нет особой необходимости в их "новом переосмысливании".

Из интервью:

"Я полагаю, что понимание функции управления, как и функции мастера, также подвержено изменению на старых предприятиях. На­пример, есть групповая работа, которая проделана также в местечке W (местонахождение головного предприятия в Западной Германии), но в принципе мастер старой закалки также подходит к работе со всей ответственностью. То, что сделало меня мастером, когда я передаю это своей группе рабочих, то я ставлю себя под сомнение как масте­ра, и свой авторитет, и многое другое. Именно в W (я это знаю пона­слышке) старые мастера имели огромные проблемы, а у молодых ма­стеров с этим нет проблем, потому что в бывшей ГДР и ранее рабо­тали группами, а одиночка менее всех стоял на переднем плане, и то, что у нас, на мой взгляд, нет проблем в целом, как со стороны всей группы, так и со стороны мастеров, то это потому, что у нас работа­ет молодежь, которая пришла оттуда - из бывшей ГДР, если сравни­вать с W" (начальник главного отдела коммерческого сектора завода "В" по производству полиграфических машин).

Эта цитата очень убедительно охватывает причины отсутствия бойкота у мастеров относительно смены их функций на должности мастера.

Именно сравнение с западногерманским основным заводом, ко­торый также может сослаться на богатую традициями историю, вы­деляет особое место исследуемого предприятия "В" в новых услови­ях тотальной рационализации.

Измененные требования к менеджменту

Децентрализация и ликвидация иерархий, конвергенция различ­ных отраслей, повышение самостоятельности производственных единиц требуют огромных процессов переосмысления от всех работников предприятия, что означает, в частности, отказ от ста­рого ведомственного мышления и переход к единым мыслительным структурам.

124

Теперь речь идет не только о росте производительности труда каждого отдельного отдела, о соревновании и конкуренции отделов и участков друг с другом, но также о поиске общих точек соприкос­новения для достижения и повышения экономичности и эффектив­ности работы предприятия.

Именно в этом "усеченном менеджменте" многие ученые видят, возможно, самую значительную выгоду гибкого производства.

Ориентирование современных организационных концепций на по­требителей предъявляет колоссальные требования к гибкости, каче­ству и тенденции развития производства. Как раз именно в связи с этим на предприятиях "А" и "С" отчетливо проявились недостатки традиционной организации труда на производстве. При этом возникла не только необходимость в тесном взаимодействии и сотрудничестве отдельных подразделений - чего надо было достичь в вышеописанных процессах децентрализации, - но и срочность в сокращении верти­кальных и горизонтальных (дублирующих) должностей (Schnittstelleri).

В результате ликвидации иерархии пути решения проблем стали короче, а ответственность стала более высокой и более централизо­ванной.

Если точнее, то разговор надо вести скорее об изменении структур, поскольку они становятся все более неформальными, превращаясь фактически в самостоятельные организационные единицы (будь то прибыль-центр или отдельные участки оптими­зации стоимости).

В противоположность предшествующей практике, кооперация работ функционирует теперь скорее по неформальным коммуника­тивным и координационным каналам, что ведет к фактической лик­видации бюрократии производственных структур. При этом часто используется ротация знаний и передача профессиональных навы­ков - как от мастеров, так и от опытных рабочих к молодым, кото­рая постоянно осуществляется на неформальной основе посредст­вом помощи и советов.

Итак, решение проблемы смежных должностей представляется совершенно новой после образования относительно самостоятельных организационных бизнес-единиц и интегрирования подготавливаю­щих и обеспечивающих производство функций в эти единицы. Чтобы обеспечить соответствующую требованиям деятельность новых орга­низационных форм, необходимо изменить сам образ мышления, а так­же многие коммуникационные и информационные структуры.

<< | >>
Источник: Дряхлов Н.И.. Россия и Германия. Опыт трансформаций. 2004

Еще по теме 3.3. Новые требования к менеджменту:

  1. Новые требования к системе подготовки
  2. Новые требования к специалистам-управленцам
  3. Новые требования к управлению корпоративной культурой
  4. Новые миры менеджмента
  5. Новые задачи менеджмента
  6. Новые тенденции в эволюции японского менеджмента
  7. ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА И ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  8. Глава 1.7 Новые технологии— новые институты
  9. 2. Новые технологии и новые бизнесы
  10. Новые показатели, новые инструменты
  11. 8.5. Квалификационные требования к работникам брокерско-дилерской компании и требования к организационной структуре
  12. Уступка права требования и приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме
  13. Основные требования к договорам банка Общие требования к договорам
  14. Сравнительный менеджмент как учебная дисциплина и раздел теории и практики менеджмента на Западе
  15. И.М. Карасева М.А. Ревякина. Финансовый менеджмент : учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.» Москва: Омега-Л. — 335 с. ил., табл, 2006
  16. Тема 10. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ. ПРЕДМЕТ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
  17. 2.3. Новые модели подготовки менеджеров
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -