2.4. Характеристики исследуемых предприятий с точки зрения перспектив "акторов" как действующих субъектов управления

В этом разделе выделяются сущностные признаки акторов как действующих лиц менеджмента и совета предприятия, а также пре­следуется цель описать, как их индивидуальные особенности воспри­ятия, их ценности и ориентации влияют на игры в условиях торга (Bargaining Game Theory), называемые еще микрополитическими процессами торга (выторговывания); как они влияют на формирова­ние "философии" предприятия и специфической культуры предпри­ятия; как они отражаются на становлении и развитии процессов об­щения и обмена опытом среди персонала при решении проблем эф­фективности производства.

Менеджмент и Совет предприятия

После включения предприятия "А" в структуру концерна клю­чевые позиции в его управлении были заняты западногерманскими менеджерами. Оставшиеся не у дел восточногерманские менеджеры обрели положение "третьесортных" и перестали принадлежать к слою высшего менеджмента. Из высшего уровня менеджмента быв­ших народных предприятий ГДР на предприятии "А" сейчас никто не задействован.

Совет предприятия "А" был создан в 1990 г. на базе работающе­го с 1989 г. Совета коллектива рабочих и служащих по обществен­ному контролю деятельности предприятия. Однако лишь неболь­шую его часть составил старый фабрично-заводской комитет.

В новом Совете оказались лишь отдельные представители фаб­рично-заводского комитета, из числа которых был выбран первый председатель Совета предприятия.

Старая культура трудовых отношений на предприятия "А" отно­сительно быстро вошла в тесную кооперацию с новым менеджмен­том и в итоге позже стала способствовать росту эффективности всех форм деятельности. Это происходило даже, например, при "выбива­нии" заказов, в результате чего представители Совета стали обра­щаться за помощью к другим Советам предприятий и профсоюзам.

В связи с образованием предприятия "В", как и следовало ожи­дать, западногерманские менеджеры из материнского концерна по­пали на ведущие позиции.

86

То же самое касалось формирования персонала Совета предпри­ятия, никто из его числа ранее не имел никакого отношения к вновь созданному предприятию "В".

На предприятии "С" председателем производственного Совета был избран бывший председатель фабрично-заводского комитета восточногерманского предприятия, на базе которого возникло пред­приятие "С". Со стороны высшего менеджмента с ним взаимодейст­вует и буквально "стоит лицом к лицу" как коммерческий руководи­тель бывший директор этого восточногерманского предприятия.

В силу этого у этих двух выдающихся личностей продолжали ра­ботать на благо предприятия "С" сложившиеся за долгие годы лич­ные взаимоотношения, которые благоприятно сказались на процес­се приспособления предприятия к рыночным хозяйственным струк­турам.

Однако эта преемственность имела не только преимущества, но и недостатки. По словам самого председателя Совета предприятия, старое прошлое порождало в первые годы его работы с высшим ру­ководством определенные проблемы недоверия, как со стороны ак­торов, так и со стороны коллектива. Тем не менее, новая ситуация рационализации и личностные качества двух руководителей помог­ли преодолеть эти проблемы и облегчить процесс интеграции кол­лектива в новых рыночных условиях.

Сочетание этих субъективных моментов выступило, очевидно, в качестве амортизатора между западногерманским концерном как материнским предприятием и его представителями в лице высшего руководства, которые являлись выходцами из Западной Германии, и сотрудниками предприятия "С".

В итоге оказалось, что на предприятиях существовали различ­ные предпосылки для преемственности развития и установления стабильных рабочих отношений. Если на предприятии "А" раньше существовал исторический опыт изменения (Wendeerfahrungen), то на предприятии "С" - только личные отношения отдельных "акто­ров". На предприятии "В" не оказалось никаких биографических или исторических предпосылок опыта сотрудничества, поэтому все пришлось создавать заново.

Философия предприятия

Под "философией предприятия" понимались четко описанные образцы и принципы менеджмента, которые должны оказывать влияние на действия персонала и в сильной степени зависеть от тео­рии и практики ведения дел, которыми руководствуется концерн.

На предприятии "А" значимую роль играет непосредственный контакт с клиентами.

В основном плане предприятия "А" ярко отражены его филосо­фия и программа: "покупатель всегда в центре внимания" (а также: "покупатель всегда прав"), поэтому упрочение контактов с покупа-

87

телями (клиентами) признается значимым на всех этапах производ­ства. Все должно подчиняться желаниям клиентов.

Та же самая философия - "сосредоточение на покупателе" -является исходной и в образовании "философии" отношений с го­ловным концерном.

На фоне этой "высокой философии" отношение к сотрудникам уже не имеет такого большого значения, как это бывает на других предприятиях. Однако в концерне существует документ, в котором оп­ределены принципы отношений в коллективе: открытость, критика, готовность к сотрудничеству и т.д., а также не обойдены вниманием символы предприятия: торговый знак, эмблема, реклама, плакаты. На предприятии "А" его философия выражается термином: "ин­теграционный менеджмент", под которым подразумевается стремле­ние руководства привлечь персонал и Совет предприятия к принятию грамотных решений, создать атмосферу открытости и соучастия.

Предприятие "В" в своей философии бизнеса исходит из факта своего положения в отрасли как лидера. Персональные отношения на предприятии пронизаны общим "Духом АО". Предприятие "В" следует собственному представлению о своей значимости как внут­ри "семьи", так и во внешней среде.

Предприятие "В" наглядно демонстрирует единство руководства и персонала, культивирует ценности высокой идентификации персо­нала с самим образом предприятия.

Для реализации "Духа АО", наряду с хорошими условиями тру­да, работает и оплата труда, которая гораздо выше, чем установлен­ная в данном регионе.

Немалое значение в философии предприятия "В" обретает и оп­ределенная открытость (прозрачность), которая косвенно выража­ется о позитивном имидже предприятия "В". Этому же служат и "дни открытых дверей" в то время, когда имеется открытый доступ на территорию предприятия. "Дух АО" ориентирован на покупателя (соблюдение сроков поставки, качества, удовлетворенность клиен­та), что на самом предприятии способствует формированию атмо­сферы единства.

Коллектив предприятия "В" живет в атмосфере общей гордости за свою продукцию, что выражается в сленге: "Мерседесы среди по­лиграфических машин".

Четко выраженные философские принципы предприятия "С" заложены в TQM-философии головного концерна, а именно точные сроки поставок, высокое качество, абсолютная удовлетворенность клиента и, вследствие этого, философия предприятия "С" скорее сконцентрирована на внешней стороне деятельности. На предпри­ятии "С" практически нет отклонения от этого принципа. >• _vioii

88

Во всех механизмах управления в менеджменте заложено стрем­ление подключить к этой философии всех сотрудников, и этим мо­тивировать их на высокое качество работы.

Резюмируя, отметим, что по своему укладу предприятия "А" и "С" можно отнести к тем философским стратегическим образцам, которые скорее направлены на внешнюю сторону, т.е. прежде все­го на упрочение присутствия на рынке, и поэтому их "мощность" и "продуктивность" зависит от степени "концентрации на клиенте" на предприятии "А" и на принципах "TQM" на предприятии "С". Эту философскую ориентацию предприятий можно было бы оценить как системно-интегративную. На предприятии "В", в противопо­ложность этому, большую роль играет ориентация на внутреннюю сторону - гордость персонала позицией лидера предприятия "В", "внешняя" же философская ориентация опосредованно реализуется для сотрудников и клиентов в форме "Духа АО".

Культура организации

Под культурой предприятия, в отличие от философии предпри­ятия, понимаются господствующие модели широко наблюдаемых, повторяющихся действий, социальных норм, убеждений, традиций, обычаев, привычек, формы проявления уважения и т.п., которые направлены на поддержание некоего состояния в коллективе и на предприятии, способствующее успеху и эффективности деятельно­сти персонала.

Культура организации проявляется в определенных традициях общения друг с другом, в принятых нормах поведения, отношений, которые характеризуют совместную жизнь внутри предприятия и формирование единства позиции менеджмента, Совета предприятия и персонала. Например, нормы, возникшие в рабочей группе, такие, как "хорошая работа за хорошую плату", или ключевые и домини­рующие ценности, поддерживаемые организацией, типа приоритет­ности "качества продукта".

После 1990 г. на предприятии "А", как и на других восточногер­манских предприятиях и в фирмах, шел процесс формирования оп­ределенной общности (Notgemeinschaftssituation) - капиталистиче­ского духа восточногерманской нации. Это отразилось в создании принципиально новой ситуации в деле сотрудничества руководства и персонала в лице Совета предприятия.

В процессе всеобщих - национальных общественных преобразо­ваний изменилась вся внутрипроизводственная "культура" любого предприятия в Германии, а также выросло качество общения руко­водства и персонала как института представительства их интересов.

На предприятии "А" все эти процессы осложнялись необходимо­стью сокращения персонала, и тогда ставился под сомнение вопрос о нужности или ненужности какого-либо сотрудничества вообще.

89

^ В настоящее время, после реализации процессов рационализации и санации, как трудовые, так и личные отношения между руководст­вом и подчиненными достигли, по-видимому, степени нормализации.

Кроме того, у всего персонала стало доминировать выросшее чувство собственного достоинства, так как у оставшихся на предпри­ятии работников после тотального сокращения созрела уверенность в стабильности их положения. Это выражается, например, в том, что манера держать себя с руководством стала скорее скептично-кри­тичной и неотделима от формального участия в реализации принци­пов философии предприятия. Стало заметно стремление "идеологи­ческого" сближения руководства и персонала, в итоге большее зна­чение стала обретать корпоративная культура предприятия.

Атмосфера на предприятии "А" становится деловой и рацио­нальной.

Мотивация персонала следует официальному девизу: "Если ра­бота будет достойно выполняться, мы сохраним рабочие места и сможем получать достойную заработную плату".

В целом экономическое положение на предприятии начинает влиять на социокультурную ситуацию в головном концерне, порож­дая своеобразное давление на другие предприятия концерна, кото­рые могут производить такую же продукцию даже дешевле, благо­даря более низким издержкам на заработную плату в других восточ­ноевропейских странах.

На предприятии "В" создана ("отштампована") внутрипроизвод­ственная устойчивая культура соучастия в делах буквально по всем производственным процессам, при этом руководство предприятия "В" оставляет за собой право принятия стратегических решений. Это касается, например, вопросов развития структуры организации и производства. Руководство, по его собственному выражению, за­ботится о хороших отношениях с персоналом. С самого начала про­изводственной деятельности оно пытается создать на предприятии атмосферу, стимулирующую успехи. Общение друг с другом среди персонала складывается на основе стиля и качества личностного ру­ководства отдельных лидеров. Управляющий заводом выступает ин­тегрирующей фигурой.

На предприятии "В" преобладает либеральный и кооперативно-интегративный стиль руководства. Об этом свидетельствует также атмосфера открытости. Особое место в мотивации персонала на предприятии занимает тот факт, что со стороны руководства прида­ется большое значение хорошим социальным отношениям.

Культура предприятия "В" сформировалась благодаря товари­щескому и стимулирующему успехи климату, хорошим условиям труда и относительной сохранности рабочих мест, что стабильно влияло на мотивацию труда. Лозунги предприятия "В": ответствен­ность, самоконтроль, высокая промышленная культура, стремление к успеху коллектива рабочих и служащих.

90

Предприятие "С" также стартовало в рыночную экономику с позиции формирования определенной общности и необходимого единства (Notgemeinschaftssituation) - капиталистического духа вос­точногерманской нации. Эта ориентация до сих пор сохраняется.

Председатель Совета предприятия (бывший председатель фабрич­но-заводского комитета) и коммерческий директор (бывший директор завода) выступают за сохранение подобной общественной ориентации (ориентации единства), которая нацелена не столько на сохранение су­ществующего, сколько на дальнейшее развитие "общности предпри­ятия", когда все сотрудники несут за все равную ответственность.

Однако социальная атмосфера на предприятии "С" характеризу­ется увеличивающимся недоверием, которое подпитывается неопре­деленностью в положении завода. Все это угрожает размыть, подто­чить образованную ранее кооперативную корпоративную культуру.

Разочарование в ожиданиях при реорганизации (например, в групповой работе) и в общении друг с другом (проблема с новыми людьми в новом менеджменте), а также слабость в процессах леги­тимизации необходимой общности при достижении успеха не могут не играть при этом особой роли.

Резюмируя, отметим, что на предприятиях "А" и "С" культура организации требует, прежде всего, необходимого единства (общно­сти) всего персонала и ориентации на цели производства.

Это можно также назвать некоей "болезнью роста", что являет­ся одним из результатов противоречий опыта ограниченного време­ни общественных преобразований в бывшей ГДР.

Культура предприятия за относительно малый период трансфор­мации предприятия "С" не могла достичь той степени зрелости, чтобы безболезненно воспринимать такую философию предприятия, которая связана с необходимостью сокращения структур и рабочих мест.

В целом же для всех предприятий нужно отметить, что культу­ра предприятия обнаруживает тенденцию к конфликтам и отно­шениям конфронтации друг к другу из-за угрозы увольнения лю­бого работника.

Образцы внутрипроизводственного процесса торга (выторговывания)

В отличие от организационной культуры предприятия, здесь речь пойдет о предоставленном в рамках производственного права участия (кодетерминации) и потенциальном влиянии, которое про­являет себя в определенных институционализированных образцах поведения.

Теоретически все работники предприятия как единое целое име­ют значительную потенциальную силу в торгах при заключении со­глашения, при решении вопросов, касающихся общего уровня опла­ты труда и выработки управленческой политики, относящейся к их благосостоянию.

91

"Так как коллективизм работников предприятия, воплощающий в себе контекстуальные навыки, становится поистине его специфи­ческим активом, то все работники имеют законное право на распре­деление прибыли (или квазиренты), получаемой фирмой. Прежде чем коллектив будет способен представлять свои интересы в вопро­сах определения общего уровня оплаты и формирования управлен­ческой политики, связанной с их благосостоянием, и сможет эффек­тивно договориться об этом с администрацией, необходимо наличие коллективного соглашения на уровне предприятия. Вот почему Со­вет предприятия и профсоюз работников предприятия играют важ­ную роль в германской фирме: они представляют коллективный интерес работников предприятия и интегрируют его в процесс ре­шения вопросов внутрифирменного распределения и выработки уп­равленческой политики.

Если мы рассмотрим "образцы торга" в узком смысле слова (к примеру, на уровне опыта переговоров), то ближе подойдем к пони­манию роли и возможностей Совета предприятия, персонала и ме­неджмента (руководства).

Предприятие "А". В условиях неустойчивого положения и мно­говекторной активности во время перемен Совет предприятия стре­мился после перехода в западногерманский концерн к тому, чтобы в дальнейшем сохранить приобретенную во время перемен широкую свободу действий и свое соучастие в оформлении производственно­го процесса. Это стремление к кооперационной деятельности Сове­та предприятия в структуре фирмы нашло поддержку и содействие со стороны руководства фирмы.

В настоящее время нормой стали регулярные совместные круглые столы с участием представителей Совета предприятия и руководства предприятия. Совет предприятия приглашается на различные производственные совещания, его представители сот­рудничают в так называемых проектных командах, которые свя­заны с изменением структуры предприятия. Мнение Совета пред­приятия учитывается при подготовке принятия решений, и обе стороны выступают в равной степени как внутрипроизводствен­ные "акторы".

Это отражается также в стараниях руководства предприятия ис­пользовать методы "интеграционного менеджмента", гласности и открытости.

Все эти акции дают основание охарактеризовать образец отно­шений между руководством предприятия и представителями Совета предприятия как "со-руководство" ("co-manageriell").

Отсюда стратегия действий Совета предприятия стала прозрач­ней, а практика "закулисных решений" относительно свертывания работ на предприятии уходит в историю. В связи с возрастающими полномочиями Совета при нормальном течении дел, когда фирма переживает устойчивый рост, интеграция интересов различных

92

групп работников посредством поиска консенсуса является естест­венным и не представляется сложным.

Таким образом, можно констатировать определенную "норма­лизацию" отношений между Советом предприятия и руководством -в том смысле, что Совет предприятия отзывает оформленные ранее претензии (требования) и свои действия все в большей мере строит на законе о правах и обязанностях предпринимателя, коллектива ра­бочих и служащих предприятия (согласно Уставу). Сотрудничество на данный момент становится довольно тесным, кооперативным и подчеркнуто деловым, со стороны Совета предприятия больше нет таких обширных требований, как это было сразу после приема это­го предприятия в головной концерн.

В то время, при возникновении проблем, сильно влияющих только на определенный сегмент работников, например при широ­комасштабном увольнении, складывалась ситуация, при которой не­возможно было найти консенсус. Конфликт был открытым и оче­видным и мог привести к формированию жестко конкурентной ор­ганизации, обычно называемой "вторым профсоюзом". Тогда это вызвало некоторое разочарование в связи с сужением игровой пло­щадки действий (пространства действий) коллектива перед лицом руководства.

Так, например, бесконечные попытки через профсоюз, Совет предприятия и руководство концерна затребовать документ о гаран­тии постоянного местоположения предприятия, удались лишь на бу­маге, но в реальности, в конце концов, потерпели неудачу. Совет предприятия посчитал тогда выигрышной ту позицию, когда прини­мать во внимание сложившуюся ситуацию важнее для того, чтобы на деле отстоять интересы персонала.

В то время, когда отношения между работниками ухудшаются, понижается эффективность внутренней информационно-производ­ственной системы предприятия, только убедительное поражение од­ной из сторон или уход одной из сторон из фирмы, после принятия администрацией соответствующего решения, может ликвидировать беспорядок.

Это наблюдение может быть доказательством того факта, что разумное посредничество и уравновешенное представительство раз­личных интересов работников Советом предприятия и/или профсою­зом является важным для продуктивного функционирования инфор­мационно-производственной и социокультурной системы фирмы.

Отношения обмена ресурсами на предприятии "В" представля­лись с самого начала очень невыгодными, так как важнейшие реше­ния были приняты еще до создания предприятия и не было повода ис­кать возможности перепрофилировать определенное ранее направле­ние развития и создавать ресурсы власти для Совета предприятия и усиливать поддержку персонала. С самого начала руководство пред­приятия и Совет предприятия выступали не как равноправные "акто-

93

ры", например, при решении вопроса о распределении работников по категориям, что породило даже потенциальный конфликт.

Чисто теоретически, Совет предприятия и профсоюз работни­ков не только должны вести переговоры с администрацией по пово­ду традиционных вопросов, например по пересмотру размера еже­годной заработной платы, среднего размера премиальных выплат и общей кадровой политики (критериев продвижения по службе), но и регулярно принимать участие в выработке стратегических деловых решений и их реализации - например, при увольнении работников или изменении в географии размещения производства, а также по­стоянно информироваться об общем состоянии дел фирмы. Боль­шинство высших менеджеров не должны принимать важные реше­ния без учета возможной реакции со стороны Совета предприятия и профсоюза работников предприятия.

Таким образом, если различные интересы работников фирмы удачно интегрируются через посредничество Совета предприятия и работников профсоюза, то трудовой коллектив имеет значительное влияние на формирование управленческой политики, относящейся к благосостоянию его работников.

Однако на предприятии "В" многие меры по координации стра­тегии развития предприятия протекают, по-видимому, мимо Совета предприятия. Такое неравное распределение влияния до сегодняш­него дня (2003 г.) до сих пор существенно не изменилось. Отрадно лишь то, что Совет предприятия стал, тем не менее, значительно компетентнее. Но он еще не выработал своей стратегии и требова­ний перспективного развития структуры предприятия, а также ам­бициозной активности, чтобы, используя немецкий Закон о пред­приятии и Устав о правах и обязанностях предпринимателя и колле­ктива рабочих, стать полноправным "актором" как внутри предпри­ятия, так и на уровне головного концерна.

Предприятие "С". Совет предприятия изначально преследовал амбициозный план по принятию решений совместно с руководст­вом - по схеме, аналогичной для Совета предприятия "А". Однако в качестве основы таких амбиций здесь использовались тесные лич­ные связи председателя Совета предприятия с коллективом предпри­ятия, сотрудниками и некоторыми представителями менеджмента и были намного слабее возможности опоры на коллективные истори­ческие традиции, как на предприятии "А". Кроме того, так сложи­лось, что через председателя Совета осуществляется связь с различ­ными органами (комиссиями) как внутри предприятия, так и вне его, например, в процессе подготовки и осуществления реорганизации. Подобная ситуация не является настолько необычной, когда -как в нашем случае - председатель Совета предприятия являлся единственным освобожденным членом Совета предприятия. По его высказыванию, возможности влияния председательствующего вы­ходят за рамки закона о предприятии о правах и обязанностях и ни в

94

коем случае не ограничиваются только закрепленными там права­ми. Однако "амортизирует" этот "личный фактор" общий интерес менеджмента и Совета предприятия в целях сохранения самого предприятия "С".

Разумеется, реальные возможности влияния среди ограничен­ных хозяйственными рамками условий скорее незначительны и час­то сводятся лишь к устранению недостатков или созданию "рессор" по отношению "опасных (сомнительных)" мероприятий.

Резюмируя, нужно сказать, что, несмотря на сходство органи­зационных структур торга, все же можно констатировать, что в условиях каждого из предприятий реализация интересов коллек­тива детерминирована в первую очередь конкретными условиями его производственной деятельности. В одном случае Совет пред­приятия ограничивается малыми претензиями и возможностями по преобразованию предприятия (из-за малых ресурсов и связан­ных с этим ограниченной свободы действий влияния на факторы производственных изменений). В другом случае предприятия "А" и "С" имеют достаточно активные Советы предприятия, которые как во внутреннем, так и во внепроизводственном пространстве находят условия для действий по преобразованию предприятия в нужном, как им кажется направлении, при этом не выходя за фор­мальные рамки Закона о предприятии и Устава о правах и обязан­ностях предпринимателя и коллектива рабочих и служащих. Разу­меется, возможности и стратегии на предприятиях "А" и "С" явля­ются результатом различных условий.

На предприятии "С" внутрипроизводственные отношения ба­зируются, в основном, на учрежденных председателем Совета предприятия и его вышестоящим руководством правилах игры и практически его действия "висят на волоске". На предприятии "А", наоборот, имеется высокая институционализация возможно­стей влияния, сформированная на основе Закона о предприятии и его Уставе. Сила подобной модели подкрепляется еще и благода­ря экономическому успеху. Эта ситуация обретает благоприятную почву там, где совершается "поворот на нормативный уровень", т.е. на усиленную ориентацию на букву Закона о предприятии и его Устав.

В теории менеджмента отмечается также наличие явных и неяв­ных коллективных соглашений, заключаемых Советом предпри­ятия и профсоюзом, которые определяют только общее направле­ние карьеры каждого работника фирмы и которые не нарушают чувства благополучия всех членов предприятия.

Однако на исследуемых предприятиях индивидуальные условия найма и карьеры работника не были оговорены в явном или неяв­ном виде и в условиях реструктуризации решались путем самостоя­тельных торгов с администрацией, что существенно ослабляло пози­ции любого работника.