4.3. Групповая работа в производственной практике. Дифференцированная оценка групповой работы акторами

При сравнении предприятий "В" и "С" сразу же бросается в гла­за в целом незначительная технологическая значимость (релевант­ность) функций групповой работы.

Незначительная технологическая релевантность групповой ра­боты обусловливается, прежде всего, следующими факторами: с од­ной стороны, в результате автоматизированного управления произ-

145

водством остается небольшая техническая свобода действий, в част­ности, это касается индивидуального выполнения задания; с другой стороны, определенная свобода действий относится к распределе­нию рабочих заданий между рабочими, а также к последовательно­сти выполнения этих заданий.

На предприятии "С" групповая работа имеет различный харак­тер в зависимости от обстоятельств - идет ли речь о группе по изго­товлению деталей или о монтажной группе. Именно в монтажных работах гибкость в организации труда, достигаемая в результате групповой работы, играет существенную роль. Группе предоставля­ются большие полномочия в принятии таких решений, как распреде­ление рабочих заданий, последовательность их выполнения. Так, на­пример, оценивая свою роль в группе, представитель от монтажной группы сравнивает свою функцию с функцией мастера:

"С утра я распределяю задания. Предварительно мы обсуждаем в пуле все, что необходимо сделать. Потом раскрываю всей группе план на весь день. Я распределяю объем работы всем членам группы по частям, предоставляю им материал. Собственно говоря, решаю все, что необходимо, будь то даже личные проблемы, например, ко­му-то нужен отгул на день. Это я тоже должен решить, давать отгул или нет, смотря по тому, сколько нужно выполнить работы. С нашей системой мы сами можем определить, можно оставаться дома один день или больше. Иногда вмешивается начальник участка, если мы допускаем небрежность. Но в большинстве случаев мы все решаем сами" (представитель от монтажной группы завода "С").

По-другому высказался в интервью представитель от группы по производству деталей. Он оценил свои профессиональные задачи как незначительные и обосновал это спецификой технологического участка: "Много работать здесь не приходится, потому что люди са­мостоятельные. Собственно говоря, все работают самостоятельно. Только время от времени появляются организационные вопросы. На других участках, например, на монтаже, где нужно еще распреде­лять работу, естественно напряженнее и ответственнее, чем у нас. У нас каждый сам себе хозяин. У него, допустим, две машины, и он должен их полностью загрузить. Представитель от группы должен иногда заменить мастера. Ну, может быть не мастера, а десятника (ст. рабочего). Но это бывает редко, потому что каждый выполняет свою работу. Но на монтаже несколько по-другому, потому что ка­ждому нужно выделить определенный объем работы" (представи­тель от группы по изготовлению деталей завода "С").

И все же некоторые моменты свидетельствуют о том, что раз­личия в описании работы представителями от групп объясняются не только принципиальными различиями между монтажом и изготов­лением деталей, но также и личными диспозициями. Представитель от группы по изготовлению деталей описывает те функции как ме­нее значимые, которые в обеих сферах должны быть одинаковыми.

146

И наоборот, представитель монтажной группы сообщает, что он вместе со своей группой принимал активное участие в оформлении и улучшении рабочего участка и рабочих мест. Такое различие в оценках объясняется скорее всего тем, что у представителя монтаж­ной группы были другие требования и ожидания от своей группы, которые он пытался реализовать собственным участием. Оформле­ние группы происходит не только в рамках технологии производст­ва, но и в результате влияния акторов, что находит также подтвер­ждение в высказывании начальника участка:

"Люди, естественно, высококвалифицированные. Они прив­носят кое-что из своего опыта общения с людьми, как руководить подчиненными, что нужно сделать или как удержать группу.

На предприятии "В" с самого начала оформление групповой ра-ботыобыло сильно ограничено как по технологическим, так и по личным факторам. На этом предприятии придерживались многоста­ночного обслуживания, как и прежде, в привычной форме, что огра­ничивало свободу действий в выборе диспозиции группы относи­тельно распределения рабочих заданий. Хотя зависимость оформле­ния групповой работы от вида деятельности отчетливо проявляется и на предприятии "В". Так, к примеру, во второй опытной (пилот­ной) группе рабочих по зачистке деталей выяснилось, что рабочие сами распределяли между собой задания по индивидуальным воз­можностям и способностям.

Из интервью:

"У рабочих по зачистке были новые сотрудники, которые вели себя нерешительно в сложных работах. То, что они друг другу помо­гают осваивать новый участок, и то, что им помогает мастер, - все это логично и ясно. Но здесь же предусмотрели также и необходи­мость дополнительно контролировать определенные работы. Груп­па это сделала неофициально. Она распределяла работу таким обра­зом, что новенькие не получали самых сложных заданий. Группа распределяла работу при взаимном согласии и также при взаимном согласии контролировала качество выполнения работы. Осуществ­ляли самоконтроль, лично для себя, для всей группы. Был порази­тельный эффект" (директор завода "В").

Внедрение групповой работы на предприятии "С", ориентиро­ванной на повышение эффективности, находит свое отражение в оценке представителей менеджмента. Вместе с делением на сегмен­ты групповой работе здесь приписывается повышение производи­тельности, а также количественное увеличение поддающихся учету рационализаторских предложений. , ,

147

На предприятии "В" ведут себя сдержанно, когда надо дать оцен­ку экономическому эффекту от групповой работы.

Из интервью:

"Я реалист и поэтому ожидал экономичности от 3 до 5% или че­го-то в этом роде. Я полагаю, вначале нужно создать атмосферу в коллективе и только потом можно оценивать непосредственную экономичность. Чтобы в опытной фазе добиться определенного процента экономичности, повышения экономичности, - я такой це­ли не ставил. И в последующем я не разочаровался " (директор пред­приятия "В").

Другой представитель менеджмента несколько по-иному оценил экономический эффект групповой работы, так как вынужден был учитывать издержки производства. В то же время он также считает, что в начале в силу больших организационных расходов не стоит рассчитывать на "прибыль":

«Да, групповая работа стоит денег. Вначале вы должны в нее что-то вложить, дать время, что-то сделать для этого. Если бы это было только умозрительно. Это требует немного времени и денег, а если из этого ничего не получится, то значит в конечном счете это пустышка. Потому что машины дольше не работали, скорее всего они работали меньше из-за этих разговоров. (...) Данной темой нуж­но заниматься интенсивно и нужно очень много вложить в такую группу, чтобы в ней знали, в каком направлении работать. Техноло­гический процесс именно здесь на производственном участке очень сильно распланирован. Рабочий получает деталь, и ему говорят: "Ты должен это сделать. Вот тебе станок, вот тебе инструменты". Вот, собственно, и все. Этого мало. Рационализаторские процессы уже заложены в самих технологических процессах. Нужно только спро­сить самого себя: "Как бы я сделал лучше, по-другому" - и поделить­ся с членами группы своими соображениями, чтобы они тоже поло­мали голову. Пока мы до этого еще не дошли. А что касается затрат на экспериментальную группу, то их необходимо делать, иначе ни­какого экономического эффекта не получится» (руководитель про­изводственной сферы предприятия "В").

Успехи, достигнутые в опытном порядке, рассматриваются пре­жде всего в области коммуникации между начальниками и подчи­ненными, социальным климатом и взаимосвязью с постоянным ра­ционализаторским процессом.

Насколько это уже осуществлено в рамках опытного проекта, как показывают выдержки из интервью, оценивается по-разному. Во всяком случае, это первые цели и, отчасти, уже есть первые ус­пехи, с помощью которых можно обосновать, почему определенные элементы групповой работы - в частности, беседы в цехах - сохра­няются и переносятся на другие сферы производства:

«В этом контрольном проекте мы кое-что апробировали и, на мой взгляд, добились успехов. В общении друг с другом, в беседах,

148

которые способствуют улучшению климата в группах, сменах -все эти вопросы коммуникации мы и дальше совершенствуем. Технический эффект, или, как его называют, эффект оптимиза­ции, который на рынке выражается в марках и пфеннигах, остал­ся ничтожно малым. Было несколько организационных измене­ний на рабочем месте, которые мы сохранили, которые сами по себе были разумными. Мероприятия в рамках групповой работы, естественно, способствуют появлению мыслей, где мы можем что-нибудь сделать. А в остальном мало что можно рассчитать в марках и пфеннигах. В начале года, еще не зная, что означает слово "групповая работа", мы сказали, что хотим заниматься про­изводственным процессом вместе с рабочими. И мы организова­ли так называемые беседы у станка. Независимо от того, называ­ете ли вы это групповой работой или нет. Групповая работа час­то взаимосвязана с групповой оплатой труда, представителем группы, выборами и тому подобное. У нас этого нет. Но взаимо­действие между рабочими уже есть» (руководитель производст­венной сферы предприятия "В").

Эту оценку можно интерпретировать как прагматический алго­ритм действий, в какой-то мере как признание неудачи. Потому что было ясно, что необязательное внедрение групповой работы имеет свои пределы. Половинчатое обучение представителей от группы, а затем рабочих можно рассматривать как одну из причин того, что определенные эффекты групповой работы не принесли желаемого результата или определенные результаты групповой работы не бы­ли взяты на вооружение.

Спрашивается, не являются ли выше цитированные отрывки из интервью признанием, что не следует сразу ожидать экономическо­го эффекта от групповой работы, что вложенные в нее средства приносят только ограниченный результат, что никто на уровне кон­церна не готов проводить дальнейшие эксперименты в связи с из­держками или по другим реорганизационным причинам.

Тем не менее открытый эксперимент принес и свои результаты, которых никто не ожидал.

Распределение рабочих заданий в соответствии с индивидуаль­ными навыками в группе рабочих по зачистке - это пример измене­ний в организации труда, которые произошли в ходе опытной фазы. В группе операторов это тоже стало преимуществом для технологи­ческого процесса.

Из интервью:

"Итак, то, что мы сделали, это то, что мы дали представляющим группу углубленные знания о нашей системе управления здесь, в це­ху. Представитель группы может сегодня лучше обеспечивать зада­ниями рабочих, чем какой-нибудь другой работник завода. С другой стороны, за это время мы вывели многих рабочих на высокий уро­вень" (мастер предприятия "В"). _г

149

Такие результаты внедрения групповой работы на предприятии "В" изображались как желаемые и положительные, в то время как на предприятии "С" отклонения от разработанной исходной концеп­ции групповой работы были представлены как недостатки. Сюда можно причислить и тот факт, что рабочие часто мыслят еще ста­рыми категориями, обращаясь к микроуправленцу, который ранее был мастером, вместо того чтобы решать проблемы внутри группы. Отсюда жалобы представителей менеджмента предприятия "С" на то, что новая структура в таком виде нежизнеспособна: "На сегодня дела обстоят так: если у группы возникает проблема, она обращает­ся к микроуправленцу. Должно же быть найдено решение: предста­витель группы подыскивает себе техника, технолога, конструктора и выясняет проблему. Потому что все специалисты в его распоряже­нии..." (руководитель сегмента предприятия "С").

В противоположность этому на предприятии "В" постоянно ак­центируется внимание на открытости информационных каналов. Даже при решении повседневных проблем в технологическом про­цессе выясняется, что речь идет не о том, к кому обращаются рабо­чие, а о том, чтобы выполнить задачу. Формальные структуры, как они располагаются на производственном уровне (представитель от группы, руководитель производственной сферы, мастер), не устана­вливают определенного алгоритма действия: "Границы скорее раз­мыты. Смотря по обстоятельствам, кто оказался рядом, тот и реша­ет задачу", - так высказался в интервью представитель от группы (бригадир).

На предприятии "С", напротив, под новыми и современными структурами - представитель от группы, микроуправленец, сотруд­ник пула - подразумевается определенное действие в решении про­блемы и выполнении задачи. Однако фактическая реализация даже на руководящем уровне пока не соответствует этим структурам, что интерпретируется акторами, как правило, как убыточное отклоне­ние от концепции. Таким образом, и на руководящем уровне прояв­ляется расхождение между формальными структурами и фактиче­скими действиями по использованию рабочей силы.

Если в заключение данного раздела рассмотреть также оценки тех исполнителей, которые не имеют отношения к менеджменту, то интерес представляет прежде всего то, как они оценивали свое вли­яние при оформлении групповой работы.

У обоих представителей от групп на предприятии "С" снова про­явились заметные различия: представитель от группы по изготовле­нию деталей довольно аргументированно задает вопрос о смысле и пользе групповой работы и полагает, что ее оформление задано "сверху": "Многие решения, которые касаются всей группы, прини­маются наверху. Это не так, как нам рассказывали на курсах, что все должно исходить от группы. Слишком много всяких разговоров на эту тему. (...) Я нахожу это (его должность в качестве представите-

150

ля от группы) скорее бессмысленной. Хорошо, что можно зарабо­тать на марку больше в час, а в конечном счете все делают его ра­боту, а все остальное получается само собой. В моей группе проис­ходит практически то же самое. Каждый делает то, что он должен делать" (представитель от группы по изготовлению деталей пред­приятия "С").

Другое мнение представителя монтажной группы:

«Не только, что он "растет" в своей задаче как представитель от группы и может идентифицировать себя с ответственной задачей, которую ему доверили, он подчеркивает также свободу действий в оформлении, которая была предоставлена ему или его группе при оформлении рабочих мест. Сюда же относится и то, что он жалует­ся на слишком узкие исходные данные и вмешательство со стороны менеджмента: "Уже действительно проводилась беседа с производ­ственным советом о том, что не все идет гладко, но все активно уча­ствуют, в том числе и при возведении сегмента. Я тоже принимал участие в расстановке машин, оформлении монтажа. Мы продолжа­ем и дальше этим заниматься, процесс еще не завершен. В монтаж­ной группе мы сделали перестановку. Помещение будет уже, но удобнее для монтажников... Во всяком случае, в этом принимал уча­стие и производственный совет.

Причем производственный совет постоянно критикует, что групповая работа протекает не надлежащим образом. Имеются и положительные, и отрицательные аспекты. Слишком часто вме­шиваются в дела группы. В последний раз мы столкнулись с тем, что у нас забрали рабочее место, ни слова нам не сказав. Мы не смогли даже переговорить. Никто не удосужился с нами побе­седовать, что нам делать с нашим рабочим местом, куда нам ставить свои машины» (представитель группы монтажников предприятия "С").

Хотя он, по сравнению со своим коллегой, скорее положитель­но высказывается о групповой работе - по меньшей мере, что каса­ется релевантности его задачи как представляющего группу - тем не менее, он критикует, - позицию менеджмента в этом эксперименте: с одной стороны, он формулирует четкое требование на согласие, с другой - полагает, что с внедрением групповой работы будет ликви­дирован уровень мастеров.

Подоплека последнего аргумента стала понятной, когда мы узнали, что этот представитель группы до реорганизации сам был мастером: "Причем я должен сказать теперь в отношении группо­вой работы, что это, конечно, тактически умный прием предпри­ятия. Практически выпали все мастера. А представители групп, во всяком случае я, делаем много, что, собственно, должен был де­лать мастер. Вся организация вокруг, и я тоже, в этом принимаем участие. Нам не нужны большие мастера. Они сэкономили полное рабочее место".

151

Эти различия в оценке групповой работы представителями от групп, как и различное понимание ими задач, объясняются с одной стороны, различным спектром за^ач, стоящих перед группами, а с другой - особенно четко проявляется влияние личного участия в груп­пе. И тот факт, что представитель от монтажной группы ранее был мастером, может послужить объяснением, что с самого начала он по­дошел с высокими требованиями к выполнению своей задачи как представляющий группу. Кроме того, в отличие от своего коллеги, он является членом производственного совета. Поэтому, вероятно, у не­го имелись большие возможности для реализации своего выбора.

Как представители от групп, у которых брали интервью, так и представители менеджмента, и наконец, председатели производствен­ного совета считают, что позиция производственного совета в резуль­тате внедрения групповой работы не остается усеченной, однако она находится во взаимосвязи с той ролью, которую в целом играет про­изводственный совет в контексте реструктуризации предприятия.