<<
>>

4.3. Групповая работа в производственной практике. Дифференцированная оценка групповой работы акторами

При сравнении предприятий "В" и "С" сразу же бросается в гла­за в целом незначительная технологическая значимость (релевант­ность) функций групповой работы.

Незначительная технологическая релевантность групповой ра­боты обусловливается, прежде всего, следующими факторами: с од­ной стороны, в результате автоматизированного управления произ-

145

водством остается небольшая техническая свобода действий, в част­ности, это касается индивидуального выполнения задания; с другой стороны, определенная свобода действий относится к распределе­нию рабочих заданий между рабочими, а также к последовательно­сти выполнения этих заданий.

На предприятии "С" групповая работа имеет различный харак­тер в зависимости от обстоятельств - идет ли речь о группе по изго­товлению деталей или о монтажной группе. Именно в монтажных работах гибкость в организации труда, достигаемая в результате групповой работы, играет существенную роль. Группе предоставля­ются большие полномочия в принятии таких решений, как распреде­ление рабочих заданий, последовательность их выполнения. Так, на­пример, оценивая свою роль в группе, представитель от монтажной группы сравнивает свою функцию с функцией мастера:

"С утра я распределяю задания. Предварительно мы обсуждаем в пуле все, что необходимо сделать. Потом раскрываю всей группе план на весь день. Я распределяю объем работы всем членам группы по частям, предоставляю им материал. Собственно говоря, решаю все, что необходимо, будь то даже личные проблемы, например, ко­му-то нужен отгул на день. Это я тоже должен решить, давать отгул или нет, смотря по тому, сколько нужно выполнить работы. С нашей системой мы сами можем определить, можно оставаться дома один день или больше. Иногда вмешивается начальник участка, если мы допускаем небрежность. Но в большинстве случаев мы все решаем сами" (представитель от монтажной группы завода "С").

По-другому высказался в интервью представитель от группы по производству деталей. Он оценил свои профессиональные задачи как незначительные и обосновал это спецификой технологического участка: "Много работать здесь не приходится, потому что люди са­мостоятельные. Собственно говоря, все работают самостоятельно. Только время от времени появляются организационные вопросы. На других участках, например, на монтаже, где нужно еще распреде­лять работу, естественно напряженнее и ответственнее, чем у нас. У нас каждый сам себе хозяин. У него, допустим, две машины, и он должен их полностью загрузить. Представитель от группы должен иногда заменить мастера. Ну, может быть не мастера, а десятника (ст. рабочего). Но это бывает редко, потому что каждый выполняет свою работу. Но на монтаже несколько по-другому, потому что ка­ждому нужно выделить определенный объем работы" (представи­тель от группы по изготовлению деталей завода "С").

И все же некоторые моменты свидетельствуют о том, что раз­личия в описании работы представителями от групп объясняются не только принципиальными различиями между монтажом и изготов­лением деталей, но также и личными диспозициями. Представитель от группы по изготовлению деталей описывает те функции как ме­нее значимые, которые в обеих сферах должны быть одинаковыми.

146

И наоборот, представитель монтажной группы сообщает, что он вместе со своей группой принимал активное участие в оформлении и улучшении рабочего участка и рабочих мест. Такое различие в оценках объясняется скорее всего тем, что у представителя монтаж­ной группы были другие требования и ожидания от своей группы, которые он пытался реализовать собственным участием. Оформле­ние группы происходит не только в рамках технологии производст­ва, но и в результате влияния акторов, что находит также подтвер­ждение в высказывании начальника участка:

"Люди, естественно, высококвалифицированные. Они прив­носят кое-что из своего опыта общения с людьми, как руководить подчиненными, что нужно сделать или как удержать группу.

Задачу нужно решать и мы должны ее выполнить... Одного пред­ставителя от группы мы поменяли, я думаю, мы поступили пра­вильно, потому что был слишком болтливым... Другой потише, с ним можно ужиться, и это главное" (руководитель сегмента за­вода "С").

На предприятии "В" с самого начала оформление групповой ра-ботыобыло сильно ограничено как по технологическим, так и по личным факторам. На этом предприятии придерживались многоста­ночного обслуживания, как и прежде, в привычной форме, что огра­ничивало свободу действий в выборе диспозиции группы относи­тельно распределения рабочих заданий. Хотя зависимость оформле­ния групповой работы от вида деятельности отчетливо проявляется и на предприятии "В". Так, к примеру, во второй опытной (пилот­ной) группе рабочих по зачистке деталей выяснилось, что рабочие сами распределяли между собой задания по индивидуальным воз­можностям и способностям.

Из интервью:

"У рабочих по зачистке были новые сотрудники, которые вели себя нерешительно в сложных работах. То, что они друг другу помо­гают осваивать новый участок, и то, что им помогает мастер, - все это логично и ясно. Но здесь же предусмотрели также и необходи­мость дополнительно контролировать определенные работы. Груп­па это сделала неофициально. Она распределяла работу таким обра­зом, что новенькие не получали самых сложных заданий. Группа распределяла работу при взаимном согласии и также при взаимном согласии контролировала качество выполнения работы. Осуществ­ляли самоконтроль, лично для себя, для всей группы. Был порази­тельный эффект" (директор завода "В").

Внедрение групповой работы на предприятии "С", ориентиро­ванной на повышение эффективности, находит свое отражение в оценке представителей менеджмента. Вместе с делением на сегмен­ты групповой работе здесь приписывается повышение производи­тельности, а также количественное увеличение поддающихся учету рационализаторских предложений. , ,

147

На предприятии "В" ведут себя сдержанно, когда надо дать оцен­ку экономическому эффекту от групповой работы.

Из интервью:

"Я реалист и поэтому ожидал экономичности от 3 до 5% или че­го-то в этом роде. Я полагаю, вначале нужно создать атмосферу в коллективе и только потом можно оценивать непосредственную экономичность. Чтобы в опытной фазе добиться определенного процента экономичности, повышения экономичности, - я такой це­ли не ставил. И в последующем я не разочаровался " (директор пред­приятия "В").

Другой представитель менеджмента несколько по-иному оценил экономический эффект групповой работы, так как вынужден был учитывать издержки производства. В то же время он также считает, что в начале в силу больших организационных расходов не стоит рассчитывать на "прибыль":

«Да, групповая работа стоит денег. Вначале вы должны в нее что-то вложить, дать время, что-то сделать для этого. Если бы это было только умозрительно. Это требует немного времени и денег, а если из этого ничего не получится, то значит в конечном счете это пустышка. Потому что машины дольше не работали, скорее всего они работали меньше из-за этих разговоров. (...) Данной темой нуж­но заниматься интенсивно и нужно очень много вложить в такую группу, чтобы в ней знали, в каком направлении работать. Техноло­гический процесс именно здесь на производственном участке очень сильно распланирован. Рабочий получает деталь, и ему говорят: "Ты должен это сделать. Вот тебе станок, вот тебе инструменты". Вот, собственно, и все. Этого мало. Рационализаторские процессы уже заложены в самих технологических процессах. Нужно только спро­сить самого себя: "Как бы я сделал лучше, по-другому" - и поделить­ся с членами группы своими соображениями, чтобы они тоже поло­мали голову. Пока мы до этого еще не дошли. А что касается затрат на экспериментальную группу, то их необходимо делать, иначе ни­какого экономического эффекта не получится» (руководитель про­изводственной сферы предприятия "В").

Успехи, достигнутые в опытном порядке, рассматриваются пре­жде всего в области коммуникации между начальниками и подчи­ненными, социальным климатом и взаимосвязью с постоянным ра­ционализаторским процессом.

Насколько это уже осуществлено в рамках опытного проекта, как показывают выдержки из интервью, оценивается по-разному. Во всяком случае, это первые цели и, отчасти, уже есть первые ус­пехи, с помощью которых можно обосновать, почему определенные элементы групповой работы - в частности, беседы в цехах - сохра­няются и переносятся на другие сферы производства:

«В этом контрольном проекте мы кое-что апробировали и, на мой взгляд, добились успехов. В общении друг с другом, в беседах,

148

которые способствуют улучшению климата в группах, сменах -все эти вопросы коммуникации мы и дальше совершенствуем. Технический эффект, или, как его называют, эффект оптимиза­ции, который на рынке выражается в марках и пфеннигах, остал­ся ничтожно малым. Было несколько организационных измене­ний на рабочем месте, которые мы сохранили, которые сами по себе были разумными. Мероприятия в рамках групповой работы, естественно, способствуют появлению мыслей, где мы можем что-нибудь сделать. А в остальном мало что можно рассчитать в марках и пфеннигах. В начале года, еще не зная, что означает слово "групповая работа", мы сказали, что хотим заниматься про­изводственным процессом вместе с рабочими. И мы организова­ли так называемые беседы у станка. Независимо от того, называ­ете ли вы это групповой работой или нет. Групповая работа час­то взаимосвязана с групповой оплатой труда, представителем группы, выборами и тому подобное. У нас этого нет. Но взаимо­действие между рабочими уже есть» (руководитель производст­венной сферы предприятия "В").

Эту оценку можно интерпретировать как прагматический алго­ритм действий, в какой-то мере как признание неудачи. Потому что было ясно, что необязательное внедрение групповой работы имеет свои пределы. Половинчатое обучение представителей от группы, а затем рабочих можно рассматривать как одну из причин того, что определенные эффекты групповой работы не принесли желаемого результата или определенные результаты групповой работы не бы­ли взяты на вооружение.

Спрашивается, не являются ли выше цитированные отрывки из интервью признанием, что не следует сразу ожидать экономическо­го эффекта от групповой работы, что вложенные в нее средства приносят только ограниченный результат, что никто на уровне кон­церна не готов проводить дальнейшие эксперименты в связи с из­держками или по другим реорганизационным причинам.

Тем не менее открытый эксперимент принес и свои результаты, которых никто не ожидал.

Распределение рабочих заданий в соответствии с индивидуаль­ными навыками в группе рабочих по зачистке - это пример измене­ний в организации труда, которые произошли в ходе опытной фазы. В группе операторов это тоже стало преимуществом для технологи­ческого процесса.

Из интервью:

"Итак, то, что мы сделали, это то, что мы дали представляющим группу углубленные знания о нашей системе управления здесь, в це­ху. Представитель группы может сегодня лучше обеспечивать зада­ниями рабочих, чем какой-нибудь другой работник завода. С другой стороны, за это время мы вывели многих рабочих на высокий уро­вень" (мастер предприятия "В"). г

149

Такие результаты внедрения групповой работы на предприятии "В" изображались как желаемые и положительные, в то время как на предприятии "С" отклонения от разработанной исходной концеп­ции групповой работы были представлены как недостатки. Сюда можно причислить и тот факт, что рабочие часто мыслят еще ста­рыми категориями, обращаясь к микроуправленцу, который ранее был мастером, вместо того чтобы решать проблемы внутри группы. Отсюда жалобы представителей менеджмента предприятия "С" на то, что новая структура в таком виде нежизнеспособна: "На сегодня дела обстоят так: если у группы возникает проблема, она обращает­ся к микроуправленцу. Должно же быть найдено решение: предста­витель группы подыскивает себе техника, технолога, конструктора и выясняет проблему. Потому что все специалисты в его распоряже­нии..." (руководитель сегмента предприятия "С").

В противоположность этому на предприятии "В" постоянно ак­центируется внимание на открытости информационных каналов. Даже при решении повседневных проблем в технологическом про­цессе выясняется, что речь идет не о том, к кому обращаются рабо­чие, а о том, чтобы выполнить задачу. Формальные структуры, как они располагаются на производственном уровне (представитель от группы, руководитель производственной сферы, мастер), не устана­вливают определенного алгоритма действия: "Границы скорее раз­мыты. Смотря по обстоятельствам, кто оказался рядом, тот и реша­ет задачу", - так высказался в интервью представитель от группы (бригадир).

На предприятии "С", напротив, под новыми и современными структурами - представитель от группы, микроуправленец, сотруд­ник пула - подразумевается определенное действие в решении про­блемы и выполнении задачи. Однако фактическая реализация даже на руководящем уровне пока не соответствует этим структурам, что интерпретируется акторами, как правило, как убыточное отклоне­ние от концепции. Таким образом, и на руководящем уровне прояв­ляется расхождение между формальными структурами и фактиче­скими действиями по использованию рабочей силы.

Если в заключение данного раздела рассмотреть также оценки тех исполнителей, которые не имеют отношения к менеджменту, то интерес представляет прежде всего то, как они оценивали свое вли­яние при оформлении групповой работы.

У обоих представителей от групп на предприятии "С" снова про­явились заметные различия: представитель от группы по изготовле­нию деталей довольно аргументированно задает вопрос о смысле и пользе групповой работы и полагает, что ее оформление задано "сверху": "Многие решения, которые касаются всей группы, прини­маются наверху. Это не так, как нам рассказывали на курсах, что все должно исходить от группы. Слишком много всяких разговоров на эту тему. (...) Я нахожу это (его должность в качестве представите-

150

ля от группы) скорее бессмысленной. Хорошо, что можно зарабо­тать на марку больше в час, а в конечном счете все делают его ра­боту, а все остальное получается само собой. В моей группе проис­ходит практически то же самое. Каждый делает то, что он должен делать" (представитель от группы по изготовлению деталей пред­приятия "С").

Другое мнение представителя монтажной группы:

«Не только, что он "растет" в своей задаче как представитель от группы и может идентифицировать себя с ответственной задачей, которую ему доверили, он подчеркивает также свободу действий в оформлении, которая была предоставлена ему или его группе при оформлении рабочих мест. Сюда же относится и то, что он жалует­ся на слишком узкие исходные данные и вмешательство со стороны менеджмента: "Уже действительно проводилась беседа с производ­ственным советом о том, что не все идет гладко, но все активно уча­ствуют, в том числе и при возведении сегмента. Я тоже принимал участие в расстановке машин, оформлении монтажа. Мы продолжа­ем и дальше этим заниматься, процесс еще не завершен. В монтаж­ной группе мы сделали перестановку. Помещение будет уже, но удобнее для монтажников... Во всяком случае, в этом принимал уча­стие и производственный совет.

Причем производственный совет постоянно критикует, что групповая работа протекает не надлежащим образом. Имеются и положительные, и отрицательные аспекты. Слишком часто вме­шиваются в дела группы. В последний раз мы столкнулись с тем, что у нас забрали рабочее место, ни слова нам не сказав. Мы не смогли даже переговорить. Никто не удосужился с нами побе­седовать, что нам делать с нашим рабочим местом, куда нам ставить свои машины» (представитель группы монтажников предприятия "С").

Хотя он, по сравнению со своим коллегой, скорее положитель­но высказывается о групповой работе - по меньшей мере, что каса­ется релевантности его задачи как представляющего группу - тем не менее, он критикует, - позицию менеджмента в этом эксперименте: с одной стороны, он формулирует четкое требование на согласие, с другой - полагает, что с внедрением групповой работы будет ликви­дирован уровень мастеров.

Подоплека последнего аргумента стала понятной, когда мы узнали, что этот представитель группы до реорганизации сам был мастером: "Причем я должен сказать теперь в отношении группо­вой работы, что это, конечно, тактически умный прием предпри­ятия. Практически выпали все мастера. А представители групп, во всяком случае я, делаем много, что, собственно, должен был де­лать мастер. Вся организация вокруг, и я тоже, в этом принимаем участие. Нам не нужны большие мастера. Они сэкономили полное рабочее место".

151

Эти различия в оценке групповой работы представителями от групп, как и различное понимание ими задач, объясняются с одной стороны, различным спектром за^ач, стоящих перед группами, а с другой - особенно четко проявляется влияние личного участия в груп­пе. И тот факт, что представитель от монтажной группы ранее был мастером, может послужить объяснением, что с самого начала он по­дошел с высокими требованиями к выполнению своей задачи как представляющий группу. Кроме того, в отличие от своего коллеги, он является членом производственного совета. Поэтому, вероятно, у не­го имелись большие возможности для реализации своего выбора.

Как представители от групп, у которых брали интервью, так и представители менеджмента, и наконец, председатели производствен­ного совета считают, что позиция производственного совета в резуль­тате внедрения групповой работы не остается усеченной, однако она находится во взаимосвязи с той ролью, которую в целом играет про­изводственный совет в контексте реструктуризации предприятия.

<< | >>
Источник: Дряхлов Н.И.. Россия и Германия. Опыт трансформаций. 2004

Еще по теме 4.3. Групповая работа в производственной практике. Дифференцированная оценка групповой работы акторами:

  1. 4.1. Эффекты групповой работы. Групповая работа: научная дискуссия
  2. 4.2. Воздействие различных факторов на конкретное оформление групповой работы
  3. 20.6. СРЕДСТВА СБОРА ДАННЫХ, РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ И ПОДДЕРЖКИ ГРУППОВОЙ РАБОТЫ
  4. Обзор пакетов автоматизации групповой работы и документооборота
  5. ГРУППОВОЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ И СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
  6. 3.5. Определение качества прогноза на основе групповой экспертной оценки
  7. ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППОВЫХ ПРОЦЕССОВ
  8. Групповой социальный капитал
  9. Групповые методы стимулирования
  10. Групповые нормы
  11. Групповой подход
  12. 20.6.2. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
  13. 3.5. Индивидуальные групповые решения и методы анализа
  14. Раздел восьмой ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА, ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО
  15. Развитие концепции группового социального капитала
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -