<<
>>

4.4. Приемы, воздействующие только на реализацию и диффузию инноваций

  К приемам инновационного менеджмента, воздействующим на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, относят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер, франчайзинг.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.

Он включает в себя два основных элемента:

1) ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;

2) ценовая политика, применяемая при реализации, продвижении и диффузии инновации.

Эти элементы образуют структуру ценового приема управления (рис. 4.6).

По классическому определению, цена представляет собой денежное выражение меновой стоимости товара. Стоимость товара есть овеществленный в товаре труд. Цена имеет два предела: нижний и верхний. Нижним пределом цены является оценка себестоимости производства товара и издержек обращения, т. е. затраты, связанные со сбытом товара. Верхний предел цены определяется спросом на данный товар.

Особенность цены инновации обусловлена многогранностью самой инновации. Инновация, выступая в качестве рыночного товара, включает в себя имущество (вещь), имущественные права, материализованные услуги, неосязаемые операции. Поэтому цена инновации включает в себя цену вещи, курс валюты или ценной бумаги, процентные ставки по банковским операциям, тарифы различных взносов.

Рис. 4.6. Структура ценового приема управления инновацией

Ценовая политика представляет собой систему принципов и основных правил, используемых для установления цен. Ценовая политика включает в себя следующие этапы:

• определение цели неновой политики в отношении конкретной инновации;

• оценка спроса на данную инновацию в данный период времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации;

• анализ и оценка производственного и экономического потенциала предприятия;

• изучение работы конкурентов, их цен, характеристик продукта и т.

п.

Ценовая стратегия в отношении реализации инновации может включать в себя следующие направления:

• поддержание цены на конкретную инновацию не ниже обшей величины затрат на ее производство, реализацию и обеспечение оптимального уровня рентабельности;

• стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на аналогичный вид продукта;

• ориентация на цены конкурентов;

• увеличение объема реализации инноваций за счет более низких цен или лучших условий вложения капитала в них покупателями инновации и др.

Фронтирование рынка, или фронтинг (от англ. front - выходить на), - это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.

Продавец инновации начинает выход на рынок, уже занятый другим хозяйствующим субъектом, или на зарубежный рынок с решения главной задачи: по какой цене продавать данную инновацию? Принцип «неважно, по какой цене, но лишь бы продать» ведет к крайне невыгодным сделкам и подрывает будущий престиж инвестора-продавца.

Второй важной задачей, решаемой при захвате рынка, является анализ будущего рынка данной инновации. Анализ будущего рынка конкретной инновации есть не что иное, как маркетинговое исследование.

Захват зарубежного рынка следует начинать с маркетингового исследования данного экспортного бизнеса, которое включает в себя следующие этапы.

1. Изучение всех доступных внешних рынков с целью выбора наиболее перспективных.

2. Обоснование выхода на рынок конкретной страны или группы стран мирового рынка, например западноевропейского, южноамериканского, азиатского и т. п.

3. Составление программы маркетинга при реализации инновации на зарубежном рынке.

4. Выбор метода выхода на рынок.

5. Выбор времени выхода на рынок.

Метод и время выхода инновации на зарубежный рынок зависят от конкретной ситуации на этом рынке.

Существуют два метода выхода на рынок: 1) собственное предпринимательство, т. е. собственные индивидуальные действия продавца; 2) совместное предпринимательство, т.

е. действия продавца в сотрудничестве с местными продавцами.

Перед экспортом инновации обычно ставятся три базовых вопроса:

1. Какой продукт или операция (технология) привлекает к себе внимание покупателей, т. е. нужна ли данная инновация на зарубежном рынке?

2. В каком количестве будут нужны эти инновации?

3. По какой цене (курсу, процентной ставке и т. п.) покупатели будут покупать данную инновацию? Каков может быть разрыв между низкой и высокой ценой инновации?

Ответы на эти вопросы можно получить путем сбора и обработки определенного количества информационного продукта. Существуют две группы источников информации: содержащие первичную информацию; содержащие вторичную информацию (вторичные данные по информации).

Первичная информация - это информация, собранная впервые для какой-либо конкретной цели.

Под вторичной информацией понимается информация, которая уже существует, будучи собрана ранее для других целей. Основными носителями вторичной информации являются отчеты, статистические сборники, справочные издания, отчеты таможенных органов, отчеты акционерных обществ, экономические и другие журналы и т.д.

Для аналитика вторичная информация является более доступной и обходится намного дешевле, чем сбор первичной информации.

Приемом инновационного менеджмента, воздействующим на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, являются слияния и поглощения.

Слияния и поглощения (Мamp;А - Mergers and Acquisitions) - инструмент, обеспечивающий достаточно быстрое решение Целого ряда проблем и задач, стоящих перед компаниями: например, увеличение размера компаний, выход на новые рынки, повышение устойчивости бизнеса, получение операционной синергии, улучшение структуры капитала и др.

Основной причиной перехода к Мamp;А является ситуация, когда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компанией к реализации, продается медленно из-за противодействий конкурентной фирмы.

Мamp;А - это общее определение для сделок, где происходит передача корпоративного контроля, включая покупку и обмен активами.

К сделкам Мamp;А относятся:

1. Слияние (мэрджер от лат. major - старший, большой, более поздний) - сделки между двумя и более компаниями, в результате которых появляется новая компания, устанавливающая контроль и управление над активами и обязательствами старых компаний.

2. Поглощение - дружественное или недружественное (hostile takeover) - взятие одной компанией под свой контроль другой с целью управления и приобретения абсолютного или частичного права собственности.

3. Отдельно выделяют альянсы. сделки по выкупу акций с использованием заемных средств, пролажу бизнес-единиц и другие сделки, где происходит передача корпоративного контроля.

Многие эксперты утверждают, что любое слияние является поглощением, разница лишь в начальных условиях сделки. По форме слияние отличается от поглощения исключительно тем, что сливаться могут только две равные компании. Однако любое слияние в конечном счете заканчивается поглощением.

По мнению других экспертов, часто поглощения называют слияниями, чтобы произвести хорошее впечатление на рынке, потому что поглощения не всегда положительно воспринимаются инвесторами, а слияния носят всегда дружественный характер.

Для многих иностранных компаний слияния и поглощения стали одним из важнейших инструментов развития бизнеса. Некоторые компании успевают за один гол совершить несколько десятков слияний и поглощений.

Слияния и поглощения получили распространение в США в конце XIX в. На протяжении всей своей истории Мamp;А носили волнообразный характер, напрямую отражая состояние экономики. Эксперты выделяют пять наиболее выраженных волн:

1897-1904 гг. - горизонтальная консолидация;

1916-1929 гг. - растущая концентрация;

1965-1969 гг. - эра конгломератов;

1981-1989 п. - деконгломерация;

1992-2000 гг. - эра мегаслияний.

Слияние или поглощение - сложный и дорогой процесс, состоящий из многих этапов, в каждом из которых задействованы несколько компаний и десятки людей.

По мнению экспертов, проект Мamp;А можно разбить на следующие этапы:

1. Принятие стратегического решения о слиянии и поглощении.

2. Формирование команды, которая будет вести сделку.

3. Поиск компании-цели.

4. Переговоры с компанией-целью.

5. Анализ компании-цели.

6. Заключение сделки.

7. Интеграция компаний.

8. Оценка результатов.

Выделяют следующие причины слияний и поглощений:

• увеличение масштаба деятельности для получения синергетического эффекта;

• диверсификация бизнеса через запуск новых продуктов и выход на новые рынки;

• увеличение рыночной доли;

• стратегическая перегруппировка под воздействием изменений в технологиях и законодательстве;

• покупка недооцененных активов;

• налоговые выгоды;

• стремление менеджеров компании самоутвердиться через совершение больших и успешных сделок;

• стремление менеджеров увеличивать размер бизнеса, а вместе с ним - и собственный доход;

• стратегия выхода из бизнеса.

Синергизм (от греч. synergeia - сотрудничество, содружество) - явление, когда эффект общего результата превосходит сумму отдельных Эффектов, входящих в этот результат.

Причинами возникновения синергизма могут быть:

1. Вертикальная интеграция хозяйственного процесса.

2. Горизонтальная интеграция хозяйственного процесса.

3. Финансовые возможности приобретаемой фирмы.

4. Диверсификация - распределение капитала между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой.

5. Недооценка фирмой своей реальной рыночной стоимости.

6. Избыток денежных средств у поглощающей компании.

Выделяют следующие преимущества сделок Мamp;А:

• экономия времени за счет скорейшего достижения пели;

• быстрое приобретение активов: технологий, брендов, знаний и т. д.;

• отсутствие риска провала, существующего при самостоятельном создании предприятий;

• снижение уровня конкуренции в отрасли при покупке одного из своих конкурентов.

Недостатки сделок Мamp;А:

• высокий риск недостижения поставленных результатов (снижение рыночной стоимости, снижение доходов, уменьшение суммарной доли рынка и т.д.);

• значительные финансовые затраты (выплата премии акционерам, вознаграждения консультантам);

• риск переплатить за компанию (многие компании непрозрачны, поэтому оценить их реальную стоимость достаточно сложно);

• сложность интеграции компаний;

• вероятность возникновения проблем с персоналом купленной компании после реализации сделки, потеря ключевых сотрудников.

Выделяют 10 факторов, объединяющих все удачные слияния.

I. Создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение.

II. Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать свои скрытые возможности и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.

III. Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

IV. Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.

V. Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все. чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.

VI. Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. Оттого, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки. Поэтому если для успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.

VII. Учет различий в корпоративных культурах.

VIII. Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.

IX. Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.

X. Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то. о чем сообщается, но и как часто это делается. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.

Мamp;А проводит поглощающая компания в отношении приобретаемой фирмы и включает в себя следующие этапы.

Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы, намеченной к поглощению (приобретаемой фирмы).

Оценка перспектив развития фирмы и ее возможностей на данном рынке, а также результативности работы фирмы в выбранной области деятельности.

Оценка финансовых возможностей компании в отношении данной фирмы.

Принятие компанией решения о поглощении фирмы.

Выбор формы мэрджера.

Проведение процедуры поглощения фирмы в соответствии с выбранной формой мэрджера.

Возможны три формы Мamp;А.

1. Компания покупает имущество фирмы, ее здания, помещения, другие объекты недвижимости, оборудование, транспорт и другие основные фонды и нематериальные активы.

2. Компания выпускает свои акции для обмена их на акции фирмы.

3. Компания покупает крупный пакет акций фирмы, дающий ей право на управление фирмой. Сосредоточив в своих руках контрольный пакет акций фирмы, компания становится для нее материнской (или головной), а сама фирма превращается в дочернее предприятие. Таким образом образуется холдинговая компания.

Первые две формы Мamp;А означают поглощение фирмы компанией. Третья форма - это слияние фирмы с компанией в новую компанию.

Одним из эффективных приемов поддержки инновационного бизнеса является франчайзинг.

Франчайзинг - организация бизнеса, при которой компания (франчайзер) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзер. В обмен на выполнение всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу и механизмы поддержки. Таким образом, выполнение правил не является недостатком, наоборот, следование правилам означает, что франчайзи имеет прекрасную возможность получить прибыль и понять выгодность своего вложения. Чтобы получить такие права, франчайзи делает первоначальный взнос франчайзеру, а затем выплачивает ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не яатяется полным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знак на период выплаты ежемесячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во фран-чайзинговом договоре (контракте) и являются предметом переговоров. Франчайзинговый пакет (полная система ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) позволяет соответствующему предпринимателю вести свой бизнес успешно, даже не имея предварительного опыта, знаний или обучения в данной области.

Франчайзер - это компания, которая выдает лицензию или передает в право пользования свой товарный знак, ноу-хау и операционные системы. Так. франчайзер создает успешный продукт или услуги, например особый стиль работы ресторана быстрого питания. Франчайзер исследует и развивает бизнес, вкладывает деньги в его продвижение, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж. После того, как компания доказала работоспособность своей бизнес-концепции и успешную воспроизводимость этого бизнеса, она может начать предлагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу.

Франчайзи - это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзера и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование товарного знака, ноу-хау и системы ведения работ франчайзера. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Очень часто франчайзер предоставляет весьма выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают франчайзи возможность покупать продукты у франчайзера по более низкой цене, и, таким образом, это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзера. Франчайзи делает первоначальный взнос на создание и открытие бизнеса. Он принимает на себя обязанность выплачивать ежемесячные взносы за право пользования торговым знаком и бизнес-системой и за поддержку, обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзером. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.

Франчайзинговые взаимоотношения могут быть прибыльными для обеих сторон. Франчайзи заинтересован в максимальных продажах при минимальных затратах. Он должен следовать правилам ведения бизнеса и участвовать в рекламных и маркетинговых компаниях, проводимых франчайзером. Франчайзер сосредоточенно работает над тем, чтобы лидировать в конкурентной борьбе, что было бы очень трудно сделать одному франчайзи. Франчайзер предоставляет необходимую поддержку с тем, чтобы франчайзи мог уделять все внимание своим ежедневным операциям.

Можно разными способами получить разрешение, чтобы стать франчайзи. Наиболее распространенные способы следующие.

• Прямой франчайзинг. Франчайзер продает франшизу напрямую местному предпринимателю (франчайзи). Это лучший способ обеспечения хорошей взаимосвязи между франчайзером и франчайзи.

• Мастер-франшиза. Отношения по мастер-франшизе возникают, когда международный франчайзер пролает исключительные права на развитие всей системы на территории всей страны одному франчайзи. Такой тип франчайзи называется владельцем мастерской лицензии. Итак, франчайзи становится франчайзером в данной стране, продавая и предлагая франшизы другим предпринимателям и собирая с них сервисную плату (роялти). Это часто происходит, когда существует очевидный спрос на франшизу.

Рассматриваемый вид организации бизнеса в виде приема инновационного менеджмента позволяет получить ряд преимуществ для предприятия, выступающего в качестве франчайзи. .

1. Франчайзинг означает, что у вас есть собственный бизнес, но вы не остаетесь один на один со всеми проблемами и рисками.

2. Франчайзинг - это быстрое и эффективное начало бизнеса.

3. Франчайзинг дает поддержку франчайзи в период перед открытием бизнеса.

4. Франчайзинг означает постоянную поддержку.

5. Франчайзинг дает возможность использовать репутацию и товарный знак франчайзера.

Для многих предприятий основными трудностями реализации франчайзинговых договоров, наряду с необходимостью дополнительных выплат в виде первоначального взноса, сервисных взносов за использование товарного знака, выплат в рекламный фонд и других взносов, являются требования франчайзера к разработке и реализации системы контроля качества выпускаемой продукции, что, в свою очередь, ведет к организационной системе перестройки управления предприятием.

Рассмотренный прием инновационного менеджмента - франчайзинг и его разновидности - в последние годы достаточно широко используется в сфере информационных технологий, когда новые российские фирмы берут известные торговые марки и организуют новые производства и продажу средств вычислительной техники и программного обеспечения. 

<< | >>
Источник: Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С.. Управление инновациями : теория и практика : учеб. пособие. 2008

Еще по теме 4.4. Приемы, воздействующие только на реализацию и диффузию инноваций:

  1. 4.3. Приемы, воздействующие на производство, реализацию, продвижение и диффузию инноваций/>
  2. 4.2. Приемы, воздействующие на производство инноваций
  3. Диффузия инноваций
  4. 10.5. УДЕРЖИВАЮЩАЯ ОТ ИМИТАЦИИ ИННОВАЦИЯ: ОПЕРЕЖЕНИЕ И ДИФФУЗИЯ
  5. 1.2.1 Воздействие инноваций на Финансовый рынок.
  6. Только не это - только не советскими рублями!
  7. 3.2. Этапы и фазы разработки и реализации инноваций на стадиях развития нововведений
  8. 3. Исходящая диффузия
  9. 6. Новизна и диффузия
  10. 6.2 Организационные формы инновационных бизнес-фирм Понятие организационных форм реализации инноваций
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -