<<
>>

2.2. Стратегии предпринимательской деятельности и развитие конкурентных преимуществ предприятий

Происходящие в современных условиях процессы возрастания динамичности и неопределенности хозяйственной жизни, усиления конкурентной борьбы и глобализации усложняют решение задач, связанных с обеспечением и развитием конкурентных преимуществ промышленных предприятий в нашей стране.

При этом важным является учет особенностей формирования стратегии формирования конкурентоспособных структур в современной экономике России.

Существенные изменения, которые произошли во второй половине ХХ в., обусловили необходимость разработки новых подходов в менеджменте, акцентирования внимания на важность адекватного решения вопросов стратегического планирования как ключевой функции управления организации в рыночных условиях. В 1970-1980-е годы происходило активное формирование теоретических и методологических основ стратегического планирования, публикуется немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли ф. Абрамс, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др.

Как отмечает И. Ансофф, долгосрочное планирование основано на положении о постепенном логическим развитии окружающей среды. Стратегическое планирование ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы. Иными словами, происходит формулирование стратегии. Стратегия выражает способ действия; новые правила принятий решений и установок, направляющие процесс развития организации; средство достижения результата: инструмент, который может помочь в условиях нестабильности

В настоящее время сложились определенные расхождения во мнениях современных специалистов в области менеджмента относительно термина «стратегия» (табл.

2.2.1). При этом встречаются попытки, с одной стороны, сделать определение содержания данного понятия весьма размытым и слишком общего характера, с другой стороны – излишне конкретизированное. В связи с этим В.М.Архипов отмечает, что определение понятия «стратегия» должно содержать описание цели стратегии, а также – средств ее достижения, а в целом это тождественно описанию действия. Поскольку последнее включает цель, предмет и способ действия. С учетом сказанного под стратегией следует понимать обобщенное описание курса действий предприятий по достижению желаемых целей [8].

Обобщение многообразия определений стратегии, как полагает В.А.Баринов, позволяет вывести формулу: стратегия – это нечто, обеспечивающее достижение целей фирмы. Общим для большей части определений является нормативный статус стратегии, т.е. стратегия отвечает на вопрос, как должна действовать фирма. Иными словами, стратегия выступает в качестве нормативного средства перевода фирмы в запланированное целевое состояние («желаемое руководством будущее состояние»). В функцию этого средства и попадают отмеченные специалистами: способ, новые правила, инструменты, система мер, генеральное направление (план) действий, наиболее общий подход, взаимосвязанный комплекс деятельности, обобщающая модель действий, образ действий, качественная последовательность действий и состояний, абстрактно-нормативное выражение пути, совокупность ориентиров [9]. При этом отмечается и такие ключевые характеристики стратегии, как:

· направленность на долгосрочную (не на ближайшую) перспективу;

· наиболее общий (неконкретный) характер приоритетов;

· абстрактный уровень, который предполагает конкретизацию при передаче стратегии на средний и низовой уровни управления фирмой;

· готовность к различным вариантам конкретизации с учетом изменяющихся внешних условий (рынка, действий конкурентов и пр.), т.е. гибкость стратегии в рамках приоритетов;

· всесторонность, целостность (не «кусочность»);

· учет внешних и внутренних факторов;

· приоритетность, соответствующая миссии и макроцелям фирмы;

· направленность на обеспечение конкурентоспособности фирмы;

· отражение последовательности действий и промежуточных состояний (поэтапность процесса достижения цели).

Таблица 2.2.1

Определение термина «стратегия» ведущими специалистами

в области менеджмента [9]

Определение термина «стратегия» Автор, источник информации
Способ действия; новые правила принятия решений и установок, направляющие процесс развития организации; средство достижения результата: инструмент, который может помочь в условиях нестабильности Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989
Рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных компанией мер Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. С 100
Генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели; для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002. С. 222
Генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей; средство перевода организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Инфра-М, 2002. С. 133
Совокупность главных целей организации и основных способов их достижения Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 45
Обобщающая модель действий, необходимая для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании Карлофф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1993. С. 156
Детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992. С. 257
Образ действий руководителей, стремящихся достичь целей организации; сочетание запланированных действий и тех действий, которые компания предпринимает в ответ на измененные условия Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 25
Качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятий Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. М.: ПРИОР, 2002. С. 271
Направления и способы использования средств для достижения поставленной цели Уткин Э.А. Финансовое управление. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; ЭКМОС, 1997. С. 107
Абстрактно-нормативное выражение пути достижения новой абстрактной цели совокупными усилиями представителей организации; нормативное представление о способе существования предприятия в соответствии с его миссией и перспективными целями (макроцелями) Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев. М., 2002. С. 180-181
Совокупность ориентиров для деятельности предприятия; исследование будущего; рамка для инноваций (создания новых продуктов, процессов и захвата рынков); комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей; ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Стратегией конкретные действия не регламентируются, а обеспечивается общая осмысленность действий организации в целом Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. СПб.: Специальная литература, 2002. С. 30-31
Программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд. М.: ИНФРА-М. 2002. С. 440

Разработка стратегии промышленного предприятия представляет собой процесс определения и установления связи с окружением и предполагает реализацию выбранной цели и способов достижения желаемого состояния на основе рационального распределения ресурсов.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В хозяйственной организации управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный рост потенциала прибыльности, а управляющий текущими операция­ми занят превращением потенциала в реальную прибыль. В то время как управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоение новых направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить текущую деятельность организации, не меняя её направленности.

Конкурентная стратегия охватывает все направления деятельности промышленного предприятия, весь хозяйственный портфель [7]. Деловая (конкурентная) стратегия концен­трируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направлен­ных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследовате­лей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосроч­ные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы де­ятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкрет­ным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми опе­ративными единицами при решении оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

Стратегическое управление развитием предпринимательской структуры реализуется на основе разработки конкурентной стратегии, соответствующих ей системы функциональных стратегий, стратегических проектов и программ, а также тактических решений и действий, воплощающих стратегию в жизнь.

В настоящее время в крупных организациях функциональные стратегии часто формируются как в связи с переходом подразделений на самостоятельное бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга. Обычно, разрабатываются следующие виды функциональных стратегий: финансовые, кадровые, инвестиционные, маркетинговые, организационные, структурные, социальные и др. Деловые стратегии предусматривают распределение ресурсов организации для получения максимального синергетического эффекта. Кроме функциональных стратегий в организациях часто создаются программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. При этом проектный подход ориентирован на результат, а не на исполнение функций [67]. Конкретизация функциональных стратегий, программ и проектов реализуется при разработке планов организационных действий (бизнес-планов), а также планов мероприятий и в определении ресурсов, необходимых для их выполнения. При этом необходимо установить цели, объем и виды работ, последовательность и сроки выполнения. Для предприятий малого бизнеса стратегия развития и бизнес-план могут выступать синонимами.

Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий обычно включает следующие этапы: анализ внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон; определение миссии, стратегической цели и постановку задач; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегии развития; реализация стратегических решений. Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических процедур и методик. При этом важно проводить выбор и реализацию стратегии по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия. Стратегические бизнес-проекты могут быть классифицированы по разным признакам: стадия деятельности организации – становление, функционирование, развитие, кризис; функциональная направленность – социальные, экономические, организационные, технические, маркетинговые, информационные; назначение – стратегические, программные, функциональные; продолжительность реализации – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные [20, 71]. Разработка стратегии промышленного предприятия предполагает определение целей его развития. Они могут быть общие и частные, экономические и неэкономические, объективные и субъективные, различаться по времени достижения, субъектам целеполагания и направленности в пространстве и т.д. Цели должны быть определены так, чтобы они имели ясный смысл, а результаты, получаемые при их достижении, были бы измеримыми.

Трансформация стратегических целей организации в цели проектов бизнес-плана осуществляется методом декомпозиции, или каскадирования. Важно увязать цели различных уровней: организации, управляющих, подразделений, работников. По мнению Питера Дракера, цели деятельности компании надлежит определять по следующим ключевым позициям: положение на рынке; инновации; производительность труда и оборудования; материальные ресурсы; доходы (прибыль); организация деятельности людей; социальная сфера. Областями же реализации личных целей могут быть: карьера, финансы, душевное и физическое состояние, религия, друзья и семья. Цели должны быть известны всем, кого они затрагивают, причем представлены в такой форме, которая позволила бы проверить их достижение.

Процесс стратегического планирования как и любой процесс принятия решений, связан с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей фирмы, самой стратегии, стратегических задач, распределению ресурсов (рис. 2.2.1) [9]. Стратегическое планирование осуществляется на основе проведения соответствующих этапов работы. При этом из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большего объема исследовательской работы.

Оценка стратегии
Определение миссии и целей

Рис. 2.2.1. Этапы процесса стратегического планирования

Важнейшая особенность стратегических решений заключается в том, что они носят творческий характер. Это проявляется в содержании, этапах и процедурах их осуществления. Одной из наиболее сложных стадий стратегического планирования является формирование замысла стратегического плана, предполагающего выявление «миссии» предприятия, контуров поля деловой активности, стратегических целей, важных проблем конкурентной борьбы, оценку финансового состояния и прогноз финансовых возможностей, выбор стратегии предпринимательской деятельности.

При разработке стратегического плана важно правильно установить «миссию» предприятия, т.е. его генеральную цель, характеризующую будущую роль предприятия в удовлетворении определенных потребностей общества. Как отмечает У. Кинг и Д. Клиланд отсутствие у предпринимателей должной широты взгляда на будущую деловую роль организации во внешней среде не редко становятся причиной гибели этих организаций «Многие кинокомпании, прекратившие свое существование, были бы теперь гигантскими корпорациями, если бы они считали своей продукцией "развлечение", а не "производство фильмов"» [50, с. 65].

Проецирование «миссии» на внешнюю среду позволяет определить поле деловой активности предприятия; оно характеризует часть совокупного спроса на товары, которую может удовлетворить предприятие с желаемым уровнем доходности. На данной основе возникает возможность структурировать рынок с учетом привлекательности его отдельных сегментов (групп потребителей) и вычленить допустимую область предпринимательской деятельности, «отсекая» ее бесперспективные виды и сегменты рынка. Развертывание «миссии» в пределах поля деловой активности предприятия в систему его экономических, социальных и экологических целей предполагает определение их качественных и количественных характеристик. Экономические цели обычно характеризуются такими показателями как изменение доли рынка, объема продаж, прибыли, рентабельности и т.д.; социальные цели выражаются показателями величины занятых рабочих мест, заработной платы, дивидентов и т.п.; экологические цели отражают уменьшение отрицательных нагрузок на природную среду.

Установление целей и допустимого поля деловой активности предприятия позволяет перейти к определению ключевых проблем конкурентной борьбы на основе позиционирования предприятия. Одними из первых для анализа конкурентных позиций и перспектив развития компаний разработчики Бостонской консультационной группы предложили использовать матрицу (матрицу БКГ), в первоначальном варианте которой конкурентные позиции определялись по рыночной доле предприятия, соотнесенной с долей ведущего конкурента, а стратегические установки развития – по темпам роста спроса.

Достоинство матрицы БКГ заключается в том, что она в простой форме позволяет идентифицировать проблемы конкурентной борьбы и сформулировать установки, направленные на их решение. В то же время по мере роста нестабильности «среды» и насыщения рынка товарами применение названной матрицы может привести к искажению реальной картины конкурентной борьбы. Во-первых, в этой ситуации кратко- и долгосрочные перспективы роста предприятия в различных сегментах рынка могут не совпадать (в предельном случае – быть противоположными). Во-вторых, в условиях насыщения спроса и наличия острой конкуренции позиция предприятия зависит не столько от занимаемой рыночной доли, сколько от качества продукции. В связи с этим стали применять иные критерии позиционирования предприятий. Вместо показателя относительной доли рынка использовали обобщенный критерий конкурентного статуса, а взамен темпов роста спроса - аналогичный по степени обобщения параметр привлекательности рынка [7]. Каждый из названных параметров содержит большое число факторов и предполагает предварительное решение ряда оптимизационных задач. Применение анализируемых критериев позиционирования предприятий возможно лишь при наличии значительной базы стратегических данных и солидного опыта стратегического планирования. Метод балльной оценки множества разнородных факторов, определяющих конкурентный статус и привлекательность рынка, далеко не безупречен. Известно, что чем большее число факторов объединяет обобщающая оценка, тем более размытой она становится. В этом случае трудно избежать искажающего эффекта «перекрытия» большими значениями второстепенных факторов меньших значений более важных факторов. Рекомендуемые сложные критерии позиционирования предприятий вряд ли приемлемы для отечественных условий. Для нас более привлекательными (по крайне мере в стабильных сегментах рынка) являются компактные наборы критериев позиционирования типа матрицы БКГ. Хотя в необходимых случаях их можно модифицировать. Так, при насыщенном спросе на товары вместо относительной доли рынка можно использовать признак сравнительного преимущества в качестве товаров. Наряду с показателем темпов роста спроса целесообразно применять отраслевую норму прибыли, интенсивность конкуренции, уровень цен и прочие [8].

По мере умножения числа этих критериев и, соответственно, увеличения размерности матриц все сложнее становится получение однозначных стратегических установок. Так, в одном из квадратов матрицы «Шелл», размерность которой достигла 4?4, относительно одной и той же позиции содержатся следующие противоречивые указания: «Уходить быстро, медленно или остаться». Пытаясь найти выход из этой тупиковой ситуации, авторы модели PIMS, содержащей около 30 переменных, от значения которых зависит долгосрочная прибыль, вообще отказались от матричного метода. Разработчики этой модели, хотя и используют для оценки конкурентной ситуации показатель доли рынка, однако интерпретируют содержание этого показателя иначе, чем авторы матрицы БКГ. Последние исходили из необходимости максимизации значений анализируемой величины. П. Блюм и Ф. Котлер считают, что целью предприятия является не любое увеличение доли рынка, а достижение его оптимальной величины. Компания тогда достигает оптимальной доли рынка, когда изменение ее в любом направлении будет влиять на прибыль или риск отрицательно.

Стратегия поведения в предложенной модели подразделяется на три вида: сохранения, расширения или сокращения доли рынка. При достижении оптимального значения рыночной доли вступает в силу установка ее сохранения. Если рыночная доля меньше оптимальной величины, у предприятия существуют две стратегические возможности: увеличения доли рынка или ухода с него. Кроме того, авторы модели PIMS стратегии расширения доли рынка подразделяют на продуктивные инновации, инновации в расширение производства и в продвижение товара. Установка на сохранение рыночной доли дифференцировались на продуктивные инновации, рыночную фортификацию и конфронтацию. Но эта конкретизация не привела к формированию стратегий бизнеса универсального характера.

Один из первых подходов к выбору универсальных конкурентных стратегий был разработан М.Портером. Используя его можно выделить следующие конкурентные стратегии. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, позволяет добиваться издержек меньших, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, использования организационных и технологических новаций. Cтратегия дифференциации продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше за более широкий выбор потребительских качеств товара и услуг. Cтратегия фокусирования может ос­новываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка. Организация, способна преуспеть благодаря разработке и реализации четко разработанной стратегии. М. Портер ука­зывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

В настоящее время распространение получил также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому существуют следующие четыре стратегии конкуренции: 1) виолентная («силовая») стратегия – стратегия ориентирована на высокую производительность и снижение цены реализации; 2) патиентная (нишевая) стратегия – стратегия основана на реализации ограниченного количества услуг высокого качества; при этом организация стремится уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу; 3) коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия - стра­тегия, направленная на быстрое удовлетворение небольших по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей; 4) эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующаяся на радикальные нововведения и удовлетворения новых потребностей и спроса.

Инновации являются ключевым фактором обеспечения конкурентоспособности транспортных предприятий. Б.Кирхгофф развил динамическую классификацию фирм Бёрча, предложив, помимо показателя роста, использовать еще и темп внедрения инноваций. У Шумпетера инновации и рост фирм неотде­лимы друг от друга. В современных условиях это не всегда так, Кирхгофф выделяет четыре типа фирм.

- "сердцевидные" (core) - фирмы с низкими темпами инноваций и роста, обычно начинают с внедрения одной-двух инноваций и после незначительного и непродолжительного роста стабилизи­руются; они представляют подавляющее большинство малых компаний;

- "честолюбивые" (ambitious) - фирмы, характеризующиеся низкими темпами инноваций и быстрым ростом, начинают примерно так же, как и "сердцевидные" но их руководство более умело использует возможности для расширения своих рынков;

- "эффектные" (glamorous) – фирмы, которым присущи высокий темп инноваций и быстрый рост; рост этих компаний происходит главным образом за счет непрерывного внедрения инноваций, они обычно служат примером успешной предпринимательской деятельности;

- "стесненные" (constrained) -фирмы, которые обладают высоким темпом инноваций, но не в состоянии достичь быстрого роста по причинам, например, недостатка капитала или нехватки кадров; она может оказаться перед угрозой краха, поскольку дорогостоящая инновационная деятельность может быстро исчерпать ограниченный ресурс.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая промышленному предприятию. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стра­тегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера. Лидер рынка может использо­вать в своей деятельности следующий набор стратегий: расшире­ние первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также страте­гию демаркетинга. Стратегии «бросающего вызов» сможет при­держиваться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Она может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера - фрон­тальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнару­жить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. «Следующий за лидером» - конкурент с небольшой долей рынка, выби­рающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решения­ми, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке. «Специалист» (аутсайдер) интересуется только одним или не­сколькими сегментами, а не рынком в целом.

Одним из важнейших факторов выбора конкурентных стратегий является размер предприятия. Доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию производства продукции, позволяющую получать положительные эффекты масштабов. Средние по размерам предприятия обычно могут успешно функционировать, если будут придерживаться специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчи­ка»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. Смысл стратегии малых фирм состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества: деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом; стратегию копирования; стратегию оптимального размера, которая заключается в освое­нии мелкомасштабных и специализированных рынков; стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое пред­приятие сотрудничает с крупным на условиях франчайзинга).

В дальнейшем на основе предложенного М. Портером подхода был разработан новый вариант матрицы БКГ. Она была образована по двум признакам: размеру конкурентных преимуществ (горизонтальная ось матрицы) и количеству способов их реализации (вертикальная ось). При этом были сформированы четыре квадрата, названные «объем», «пат», «фрагментация», «специализация». Каждому из них соответствует производство с определенным видом зависимости доходности от доли рынка. В производствах, попадающих в категорию «объем», существует тесная положительная связь между долей и прибыльностью. Здесь применима стратегия доминирования на рынке снижения издержек. «Патовыми» считаются производства с минимальной рентабельностью, но зависящей от их размеров. В «фрагментальных» производствах прибыльность также не зависит от размеров бизнеса, а определяется способностью умело использовать свои конкурентные преимущества. В этой ситуации целесообразной является стратегия дифференциации. В ситуации «специализация» наибольшей прибыльности добиваются узкоспециализированные, небольшие производства, следующие сфокусированной стратегии удовлетворения потребностей целевой группы потребителей.

И. Ансофф [7] предложил процедуру построения стратегий из отдельных компонент – субстратегий, выражающих политику роста, рыночную и продуктовую дифференциацию. Субстратегии, описывающие политику роста, имеют характер целевых установок: расти вместе с рынком, захватить долю рынка, расширить ее, освоить полную номенклатуру и т.д. Содержание целевых установок зависит от рыночной позиции предприятия (или рыночной дифференциации). Последняя отражает представление потребителя о фирме и ее продукции, а также долю на рынке и способ ее удержания. В качестве приемов удержания названы следующие средства: минимальная цена, товары высокого спроса, верность покупателей торговой марке, престиж фирмы, послепродажное обслуживание. Приемы удержания поставлены в соответствие свойствам продукции – «продуктовой дифференциации»: высокое качество, надежность, патентная защита, новаторство и другие. В результате идентификации предприятия по признаку рыночной дифференциации определяется стратегическая установка. Аналогично, продуктовая дифференциация позволяет выявить соответствующий прием удержания рыночной позиции. В итоге получаем описание нормативной стратегии. Например, объединение по названным правилам таких компонентов как «захватить долю на рынке», «минимальная цена», «товар не дифференцирован», дает описание следующей стратегии: «Захватить доминирующее положение на рынке и предложить недифференцированный товар по минимальной цене».

Вместе с тем, в модели И. Ансоффа отсутствуют два важных типа стратегий – обороны и отступления. Весьма трудной является задача обеспечения необходимой полноты описания субстратегий по каждому признаку. Так, приведенный И. Ансоффом набор компонентов, характеризующих политику роста, не охватывает значительного числа известных наступательных стратегий. Основополагающими различиями деловых стратегии являются направленность действий предприятия – наступление, оборона или отступление. Более конкретные виды стратегических установок их осуществления различаются целями и способами реализации [8]. Выбор действий всегда предполагает оценку как внешних шансов и угроз, так и внутренних возможностей предприятия. Матричный подход обычно позволяет получить информацию лишь относительно конкурентного положения предприятия и стратегических установках перспектив роста в отдельных сегментах рынка. В связи с этим важным является осуществление процедур, связанных с финансовым позиционированием предприятия и определением его финансовых возможностей. Для этого могут быть использованы финансовые матрицы, в частности, разработанные французскими экономистами [108].

Формирование деловой стратегии предполагает обеспечение ее соответствия конкурентной ситуации и потенциалу предприятия и может происходить путем подбора ее того или иного вида при возникновении реальной ситуации аналогичной типовой, а так же моделированием или построения нового способа действий с помощью интуитивный и эвристических приемов. Для решения количественных и качественных аспектов стратегических проблем часто требуется использовать гибридные модели, представляющих собой синтез формально-логических (традиционных) и логико-лигвистических процедур.

Для разработки успешных стратегий развития важно руководствоваться следующими принципами [9]:

· отдавать предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;

· продуманная стратегия создает фирме сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли;

· избегать ситуации «застрявшего на полпути», поскольку попытки найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;

· лучшее вложение средств – вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;

· проявлять агрессию при создании конкурентных преимуществ, но не забывать и о тактике жесткой обороны для их защиты;

· не применять стратегий, успешных только при благоприятных условиях;

· избежать жестких (или негибких) стратегий, не оставляющих возможности маневра;

· не допускать недооценки действий конкурентов;

· не атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности»; атаковать слабого конкурента выгоднее, чем сильного;

· не допускать «войны цен» без достаточного преимущества по издержкам;

· не забывать о том, что агрессивность фирмы может спровоцировать конкурентов на жесткие действия по отношению к ней;

· использовать все возможности для углубления дифференциации.

В конце XX в. в ведущих странах возникла новая парадигма управления которая учитывает необходимость более полного и глубокого изучения факторов, влияющих на деятельность фирм. Важным элементом нового подхода к управлению фирмой стало использование методологии стратегического менеджмента. Базой нового подхода послужило понятие обучающейся организации, которая постоянно подстраивается под изменение внешней среды с одновременным активным воздействием на поведение потребителей, прежде всего через информационные каналы. Ключевым пастулатом стратегического управления было предположение о возможности прояснения картины рынков на будущие 5-7 лет. Специальные инструменты анализа (SWOT-анализ, STEP-анализ) позволяли находить рыночную нишу, где фирма была бы конкурентоспособной. С повышением динамичности рынков (в том числе благодаря глобальной информационной сети Интернет), увеличением темпов научно-технического обновления товаров и технологий риски такого подхода возросли. Продолжительность периода, на который достоверно можно было бы реалистично прогнозировать, резко сократилось.

В этих условиях обеспечение конкурентоспособности фирмы стало возможным лишь в случае применения стратегии постоянного подстраивания под изменения внешней среды [9]. Иными словами, фирма для продолжения существования должна стать динамичным объектом. Кроме того, основной конкурентоспособности становятся специфические свойства. Во-первых, речь идет о культивировании компетенций (т.е. об умении выполнять операции по созданию полезностей для потребителя) до уровня, лучшего в отрасли. Целенаправленно развиваемые компетенции должны быть трудновоспроизводимыми другими игроками рынка. Компетенции, отвечающие рассмотренным требованиям, получили название ключевых (корневых) компетенций. Во-вторых, нужно говорить о способах выявления и распространения на всех рынках, где возможна реализация, ключевых компетенций фирмы. Имеется в виду, что основной товар фирмы представляет лишь форму реализации ее ключевых компетенций на конкретном рынке. Расширение круга рынков, на которых присутствует фирма, по сути, представляет собой работу по увеличению экономии на масштабах производства и реализации ключевых компетенций фирмы. Любой ее товар – лишь элемент в цепочке создания ценностей для потребителя. Ключевые компетенции фирмы востребованы лишь в объединении компаний (в бизнес-системе) в цепочку удовлетворения потребностей покупателя. В идеале высокой конкурентоспособностью обладает такая бизнес-система, в которой участвуют только фирмы с ключевыми компетенциями в каждом звене цепочки. В реальных условиях в цепочке стоят компании, представляющие не только ключевые, но и простые компетенции. Таким образом, поиск рынков приложения ключевых компетенций является процессом встраивания в бизнес-системы созданных потребительных стоимостей. Иными словами, на смену процедурам поиска рынков, куда могла бы выдвинуться фирма, при новом подходе должны прийти процедуры поиска бизнес-систем.

В современных условиях промышленные предприятия вынуждены осуществлять разнообразные изменения для реализации конкурентной стратегии. В зависимости от действия основных факторов, определяющих хозяйственные изменения, можно выделить разные типы изменений: глубокие институционально-технологические изменения предприятия; радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией, появлением новых рынков: эти изменения касаются прежде всего, производственно-экономического процесса, а также маркетинга; тактические измене­ния, которые могут быть связаны с проведением преобразований в отдельных сферах деятельности организации. Стратегические изменения носят системный характер и могут быть двух типов – эволюционными или радикальными. Радикальные изменения реализуются в рамках концепции реинжениринга хозяйственной деятельности, эволюционные изменения - в рамках концепции организационного развития (табл. 2.2.2) [104]. На практике обычно используется различные промежуточные варианты.

Таблица 2.2.2.

Методы управления изменениями [104]

Критерий Хозяйственный реинжениринг Организационное развитие
Происхождение метода Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту Социальная психология, консультационная практика по социологии
Основная идея Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и её членов
Принципиаль-ная позиция менеджеров Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами). Чёткая постановка вопроса «почему нужны перемены». Привлечение к участию убежденных сторонников перемен Сохранение членов организации на своих местах. Расчет на собственные силы. Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами. Демократизация и ликвидация иерархии
Отношение к персоналу Предоставление дополнительных полномочий. Формирование профессионалов Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность
Характер изменений Глубокие и всеохватывающие перемены. Прерывность процесса. Изменения крупными скачками Длительный процесс обучения и развития. Непрерывность процесса. Изменение мелкими шагами
Сроки реализации проекта Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость
Объект изменений Предприятие в целом или ключевые процессы Предприятие в целом или его части
Цели Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность)
Вид кризиса Кризис ликвидности. Кризис успеха Кризис успеха. Стратегический кризис
Стратегия изменений Стратегия «сверху вниз» Стратегия «сверху вниз».

Стратегия «снизу вверх».

Биполярная стратегия. Стратегия «клина». Стратегия «многих точек».

Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией. Адаптация организационных структур и должностных инструкций. Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуры). Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп)
Ключевые роли Лидер («Властный покровитель»). «Хозяин процесса» (в роли его куратора). Группа реинжениринга. Управляющая комиссия (в составе «властного покровителя» и специалистов). «Шеф реинжениринга» (специалист) «Агенты изменений» (в составе специалистов и «хозяина процесса» в роли консультанта. «Система клиента» (реорганизуемая область). «Катализатор изменений» («властный покровитель»)
Сильные стороны Возможность радикального обновления. Шансы на явное повышение рентабельности. Быстрота изменений. Концептуальное единство мероприятий. Значительное расширение компетенции специалистов. Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений. Учёт способности к развитию членов системы. Стимулирование самоуправления и самоорганизации. Долгосрочная перспектива. Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
Слабые стороны Нестабильность в фазе изменений. Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты. Исключение альтернатив стратегии перемен (только «сверху вниз»). Низкая социальная приемлемость. Недостаточная скорость реакции. Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития. Необходимость поиска компромиссов. Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений

.

Альтернативные стратегии изменений отличаются друг от друга [104]. Так, для хозяйственного реинжениринга характерно движение "сверху вниз", концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии од­новременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специ­альных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина"). Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцени­ваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась фирма.

Реализация деловой стратегии обычно предполагает осуществление различных нововведений, которые носят противоречивый характер, что обусловливает необходимость своевременного выявления и устранения причин противодействия на каждой стадии инновационных процессов, поэтому важно разрабатывать адекватные механизмы и методы управления этими процессами, минимизировать риски в случае неправильного выбора управляющих воздействий, обеспечивая полномасштабное внедрение нововведений.

Нововведения способны вызвать различного характера и остроты противоречия. Так, могут сложиться противоречия между инновационной и традиционной, устоявшейся фирмой хозяйственных связей, между участниками инновационного процесса (разработчиками, организаторами, исполнителями и т.д.), поскольку каждая группа таких участников имеет свои цели и интересы. Ситуация часто осложняется тем, что руководство предприятия не обладает необходимой информацией о внешнем окружении и внутренней среде, а также отсутствуют управленческий персонал, способный достаточно компетентно заниматься выработкой и реализацией деловой стратегией.

Трудности решения стратегических проблем могут вызвать разные формы сопротивления персонала. Важно предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение и уменьшить это сопротивление. Отношение к изменению часто рассматривается как комбинация двух факторов: 1) принятие или неприятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Следует выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться на предприятии, кто из сотрудников займет позицию открытых сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Анализ возможных сил сопротивления позволяет выявить группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для уменьшения возможного сопротивления следует привлечь к выработке программы проведения широкий круг сотрудников, провести разъяснительную работу о необходимости проведения изменения. При этом могут быть использованы разные способы преодоления сопротивления (табл.2.2.3.) [104]. Предприниматель должен учитывать, что по мере проведения изменений позиция людей может меняться. Большое влияние на это оказывает стиль проведения изменений. Руководитель может быть жестоким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять высокую гибкость.

Таблица 2.2.3

Способы преодоления сопротивления организационным

изменениям [104]

Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки
Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или её неправильная интерпретация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им Участники заинтересовано поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудачи проекта
Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним Сопротивление относительно быстро ликвидируются Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкции заглушает сопротивление, делает возможным быструю реализацию проекта Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление переориентации проекта

Формирование конкурентной стратегии требует реализации системного подхода. При этом особое значение приобретает формирование ключевых компетенций, способность выстраивания в бизнес-системы, максимальной реализации потенциала нематериальных активов.

Промышленное предприятие как юридическое лицо создается, как правило, на неопределенный срок. В соответствии с законодательством организация может на добровольных основаниях прекратить свою деятельность путем ее реорганизации или ликвидации. Реорганизация представляет собой изменение юридического лица, при котором все права и обязанности или их часть переходят к другому юридическому лицу, образованному в процессе реорганизации. Реорганизация осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом РФ и другими федеративными законами, регулирующими деятельность отдельных видов коммерческих организаций. Решение о реорганизации юридического лица принимают его учредители либо орган юридического лица, уполномоченный на осуществление этой процедуры учредительными документами. Принудительная реорганизация (добровольная) юридического лица в форме его разделения или выделения осуществляется в случаях, установленных законом, по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.

Реорганизация юридического лица осуществляется путем слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования. Слиянием организации признается возникновение новой организации путем передачи ей всех прав и обязанностей двух или нескольких организаций с прекращением последних. При этом все права и обязанности каждой из них переходят к вновь возникшей организации. Организации, участвующие в слиянии, заключают договор о слиянии, в котором определяются его порядок и условия. Присоединением организации признается прекращение одной или нескольких организаций с передачей всех их прав и обязанностей другой организации. При присоединении заключается договор, в котором определяются порядок и условия присоединения. Разделением организации считается прекращение организации с передачей всех ее прав и обязанностей вновь создаваемым организациям. Выделением организации является создание одной или нескольких организаций с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемой организации без прекращения последней. Преобразование организации означает изменение ее организационно-правовой формы. При преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Промышленное предприятие как юридическое лицо может быть ликвидирована в соответствии с ГК РФ, Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», федеральными законами об отдельных организационно-правовых формах предпринимательской деятельности. Ликвидация юридического лица влечет его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. Юридическое лицо может быть ликвидировано:

- по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами, в связи с истечением срока, на который создано юридическое лицо, с достижением цели, ради которой оно создано; с признанием судом недействительной регистрации юридического лица в связи с до­пущенными при его создании нарушениями закона или иных правовых актов, если эти нарушения носят неустранимый характер;

- по решению суда в случае осуществления деятельности без надлежащего разрешения (лицензии) либо деятельности, запрещенной законом, либо с иными неоднократными нарушениями закона или иных правовых актов;

- по решению арбитражного суда в случае признания пред­принимательской организации несостоятельной (банкротом).

При ликвидации промышленного предприятия требования удовлетворяются в следующей очередности: 1) удовлетворяются требования граждан, пе­ред которыми ликвидируемая организация несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, путем ка­питализации соответствующих повременных платежей; 2) производятся расчеты по выплате выход­ных пособий и оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору, в том числе по контракту, и по выпла­те вознаграждений по авторским договорам; 3) удовлетворяются требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества лик­видируемой организации; 4) погашается задолженность по обяза­тельным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды; 5) производятся расчеты с другими кредито­рами в соответствии с законом.

Для организации предпринимательской деятельности большое значение имеют характер и продолжительность жизненного цикла товара (ЖЦТ), специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой, что оказывает существенное влияние на объемы продаж и уровень прибылей предприятия. Особенности жизненного цикла товара и его стадий предопределяют дифференцированный подход и различное сочетание отдельных маркетинговых инструментов [3]. Каждый товар имеет собственный жизненный цикл обращения или присутствия на рынке, период определенной рыночной устойчивости, и рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или более дешевым товаром. Жизненный цикл товара описывается в координатах «время-объем продаж» и «время-прибыль» кривой, которую можно разделить на стадии внедрения, роста, зрелости, насыщения и спада. Форма кривой остается более или менее одинаковой для большинства товаров, но протяженность во времени и интенсивность перехода из одной стадии в другую имеют большие различия в зависимости от особенностей товара (услуги) и рыночной конъюнктуры.

На стадии внедрения товара он часто убыточен. Объем продаж незначителен, маркетинговые расходы (особенно на рекламу) велики. Задачи предпринимателя заключаются в улучшении качества, рекламе, снижении цены, совершенствовании сервиса. Стадия роста связана с признанием покупателями товара, это увеличивает спрос на него. Продажа и прибыльность растут, расходы на рекламу в целом стабилизируются. Задачи предпринимателя следующие: улучшение качества, снижение цены, увеличение разнообразия сервиса. Стадия зрелости характеризуется тем, что большинство потенциальных покупателей стали приобретать товар, темпы роста продажи снижаются, прибыль растет медленнее из-за увеличения расходов на маркетинг. Задачи предпринимателя – снижение цены, интенсификация мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта, улучшение качества и сервиса. Стадия насыщения наступает в условиях, когда, несмотря на снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей, рост продажи прекращается. Товар может оставаться прибыльным из-за снижения издержек производства вследствие более полного использования возможностей повышения эффективности деятельности. Задачи предпринимателя следующие: стимулирование сбыта, улучшение качества и сервиса, снижение цены. Стадия спада – это период резкого снижения продаж и прибыли. Улучшение товара, снижение цены и иные меры стимулирования сбыта в определенных случаях позволяет предотвратить полный спад и даже ввести товар в стадию второго насыщения. Однако может наступить еще более глубокий спад и товар снимают с реализации. Прибыльность в это время падает из-за снижения цен и растущих расходов на маркетинг.

Переход от стадии к стадии жизненного цикла товара обычно происходит без резких скачков в связи с действиями маркетологов, которые следят за изменениями темпов продажи и прибыли и вносят коррективы в программу маркетинга. Важно уловить стадию насыщения, и еще более – спада, поскольку держать на рынке товар в этот период убыточно и вредно с точки зрения имиджа фирмы. Различают четыре типа жизненного цикла товара: цикл жизни большого класса продуктов, цикл жизни вида продуктов, цикл жизни способов применения продуктов и цикл жизни марок продукта. Первый тип цикла относится к укрупненным группам продуктов (двигатели, станки, безалкогольные напитки, фотокамеры и т.д.), которые находятся в стадии зрелости в течение длительных периодов времени. Второй тип цикла связан с конкретными видами продукции (карманные калькуляторы, бесчелночные станки и т.д.). Третий тип цикла короче второго, это вызвано быстрым развитием способов и областей применения товаров. Четвертый тип цикла продукта относится к товарным маркам, фирменным знакам, моделям. Продовольственные товары имеют наиболее длительный жизненный цикл, но часто появляются их модификации, разные фасовки, виды упаковок и т.п.

Основной критерий разграничения фаз жизненного цикла товара – это динамика объема продаж и прибыли. Повышенная норма прибыли и ускоренный темп продаж свидетельствуют о нахождении продукта в фазе роста; снижение нормы прибыли и темпов роста продаж до среднеотраслевых значений означает вступление в фазу зрелости; снижение нормы прибыли ниже средней и стабилизация объема продаж свидетельствует о фазе спада спроса на продукт. Однако не всякое изменение спроса связано со сменой фазы жизненного цикла товара. Выявление такого цикла предполагает ориентацию на долговременные тенденции и абстрагирование от конъюнктурных факторов колебания нормы прибыли и объема продаж.

От стадии жизненного цикла товара зависят объем прибылей, объем общих капиталовложений и расходов на маркетинг и рекламу, степень конкуренции, цена товара, поведение покупателей и их отношение к товару и др. Концепция жизненного цикла товара является важным элементом при разработке и проведении ассортиментной политики. Ее использование позволяет целенаправленно применять соответствующую каждой фазе жизненного цикла товара ту или иную конкурентную политику.

Формирование товарного ассортимента предполагает определение набора товарных групп, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности фирмы в целом. При этом устанавливаются соотношение одновременного присутствия на рынке новых товаров и товаров в стадиях роста, зрелости и спада, оптимальное соотношение базовых моделей и их модификационных подвидов.

Ассортиментная политика определяет соотношение набора и изделий, разных по проходимым ими стадиям жизненного цикла товара, но одновременно находящихся на рынке. Оптимизация номенклатуры изделий, одновременно продающихся на рынке, но различающихся по степени новизны, создает организации относительно стабильные общие условия обеспечения объемов реализации и уровня прибылей. Однако одновременно на рынок рекомендуется выпускать следующие товарные группы: основную – товары, приносящие основные прибыли предприятию и находящиеся в стадии роста; поддерживающую – товары, стабилизирующие выручку от продаж и находящиеся в стадии зрелости; стратегическую – товары, призванные обеспечивать будущие прибыли предприятия; тактическую – товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся, как правило, в стадии роста и зрелости. При этом важны соотношения данных групп и их доля на рынке; практика показывает, что основная группа товаров составляет, как правило, 70-85% всех обращающихся на рынке товаров предприятия. В товарной политике рассматриваются группы товаров в зависимости от стратегических зон хозяйствования, связанных со стадиями жизненного цикла товара.

Существует несколько моделей "портфельного" анализа формирования товарного ассортимента, среди которых наиболее широко применимы три: матрица роста рыночной доли, матрица привлекательности отрасли – положения на рынке, матрица направлений политики. Матрица роста рыночной доли предусматривает использование четырех альтернативных стратегий, выбор которых зависит от степени насыщенности рынка и возможности организации постоянно обновлять ассортимент товаров. Две или более стратегии могут сочетаться. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. В этих условиях организация стремится увеличить сбыт имеющихся товаров при помощи интенсификации товародвижения и конкурентоспособных цен. Страте­гия развития рынка эффективна, если фирма стре­мится расширить свой рынок существующими това­рами или побудить потребителей по-новому исполь­зовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки, выходить на новые сегменты рынка, спрос которых еще не удовлетво­рен, использовать иные методы распределения и сбыта.

Стратегия разработки товара эффективна, когда организация имеет успешные торговые марки и пользуется приверженностью покупателей. Она реализует новые или модифицированные товары для существующих рынков, отдавая предпочтение новым моделям, улучшению качества и другим новациям, связанным с уже внедрен­ными товарами. В слу­чае использования традиционных методов сбыта при продвижении товаров делается ставка на то, что но­вые товары выпускаются хорошо известной фирмой. Стратегия диверсификации предотвращает чрезмерную зависимость организации от одного товара или одной ассортиментной группы. Организация начинает продавать продукцию, ориентированную на новые рынки. Меняются цели распределения, сбыта и прод­вижения.

Матрица привлекательности отрасли – положения на рынке позволяет организации классифицировать каждое из своих товаров по его доле на рынке относительно ос­новных конкурентов и темпов годового роста отрас­ли. Используя эту матрицу, организация может определить, какой из ее товаров играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рынков: раз­виваются, стабилизируются или сокращаются. Чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль. Выделяются четыре типа позиции: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» (или «вопросительные знаки») и «собаки» (рис.2.2.2.).

Темп расширения рынка

Высокий

«Звезда»

«Трудный ребенок»

Низкий

«Дойная корова»

«Собака»

Сильная Слабая
Рыночная позиция

Рис. 2.2.2. Матрица товарного ассортимента предприятия (Бостонская

консультативная группа)

«Трудные дети» - товары, только выходящие на рынок и нуждающиеся в значительном инвестировании, так как хотя их продажи растут, но они не дают предприятию существенных прибылей (стадия выхода на рынок); «звезды» - товары, продающиеся в условиях быстро расширяющегося спроса, что предопределяет их потребность в финан­сировании, которое они могут покрывать уже частично или полностью за счет получаемых от их продажи прибылей (стадия роста); «дойные коровы» - товары, также активно продающиеся на рынке и приносящие существенные прибыли. Эти товары не нуждаются в значительных инвестициях, так как методика их реализации отработана и сбыта минимальны, поэтому по­ступления от продаж данной группы товаров идет на финансирование других товарных групп (стадия зрелости); «изгоняемые собаки» - потенциально наиболее уязвимые товары, которые уже не пользуются повышен­ным спросом и подлежат выводу с рынка, хотя при признании целесообразности принятия специальных маркетинговых мер, они могут перейти в другие товарные группы (стадия спада).

Матрица направлений политики разработана в на­чале 1970-x годов и по типу сходна с предыдущими. Однако она предполагает более чет­кие количественные критерии оценки и дает более ясные стратегические рекомендации, а в дополнение к модели содержит альтернативный вариант анализа риска со стороны рынка.

Методы анализа и планирования, имеющие стратегическую направленность, разработаны преимущественно для стратегичес­кого планирования на уровне корпорации и рассматривают положение от­дельных видов бизнеса в ней. Они применяются, как правило, для оценки товарного портфеля производственных предприятий, что обусловлено ог­раниченностью их ассортимента. Однако некоторые авторы используют данные методы в отношении предприятий торговли. Так, предлагается применять матричные методы перспективного анализа и планирования в выборе стратегии коммерческой деятельности предприя­тия торговли. На основании матрицы Мак-Кинси (привлекательность рынка (отрасли) и относительное преимущество корпорации на рынке) для анализа товарного портфеля предприятия рознич­ной торговли используется модель, параметрами которой явились: конкурентоспособность товара, привлекательность его для покупателя.

В специальной литературе для оценки товарного портфеля предприятия с позиции жизненного цикла товаров (ЖЦТ) предлагается матрица «Конкурентоспособность - стадия жизненного цикла». Учитывая экономическую значимость данного инструментария маркетинга для управления ассортиментом, предлагается разработка ассортиментной кон­цепции с использованием данной матрицы, имеющей размерность 4x3 (рис. 2.2.3) и позволяющей: позиционировать существующие товары; оценить сбалансированность товарного портфеля; определить приемлемый набор товаров, учитывая их конкурентоспособность; выбрать конкретные стратегии для балансировки товарного портфеля с учетом регулировании потоков денежной наличности [90].

Жизненный цикл Конкурентоспособность
Высокая Средняя Низкая

Выход на рынок

1

Стратегия выхода на рынок

2

Стратегия выхода на рынок

3

Стратегия сбора урожая и ухода с рынка

Рост

4

Стратегия роста закупок товара

5

Стратегия ограниченного роста закупок товара

6

Стратегия стимулирования продаж или сбора урожая

Зрелость

7

Стратегия стимулирования продаж

8

Стратегия стимулирования продаж или сбора урожая

9

Стратегия сбора урожая и ухода с рынка

Старение

10

Стратегия стимулирования продаж и сбора урожая

11

Стратегия сбора урожая и ухода с рынка

12

Стратегия ухода с рынка

Рис.2.2.3. Конкурентоспособность-стадия жизненного цикла

Квадраты 1,2 включают товары, которые находятся на стадии выхода на рынок и имеют высокую и среднюю конкурентоспособность. Для них рекомендуется использовать стратегию выхода на рынок, предполагаю­щую организацию продажи пробной партии товаров (позиционирование товаров в торговом зале, активная рекламно-информационная ра­бота в объекте торговли). Это дает возможностъ оценить ус­пешность операций по выпуску товаров, а также изучить факторы, влияющие на их реализацию. Пробная продажа товаров позволяет выявить, какие груп­пы покупателей готовы купить товар, по какой цене, в какой упаковке, на каком сегмента рынка, какие недостатки выявляются в товаре, какие сред­ства рекламы являются наиболее удачными.

Квадрат 3 – товары находятся на стадии выхода на рынок, но не являются конкурентоспособными. Вероятно, что жизненный цикл этих товаров закончится на этапе выхода на рынок. Пepcпективы получения прибыли от реализации товаров, позиционированных в квадрат 3, малы, поэтому уместно применить стратегию сбора урожая через сведение к минимуму вложений, предоставление скидок покупателю и вывод ресурсов из данного сегмента ассортимента.

Квадрат 4 включает товары, которые находятся на стадии роста и имеют высокую конкурентоспособность. Рекомендуется увеличить объемы производства данных товаров до максимума с учетом материальных и финансовых возможностей предприятия, а также активно рекламировать их.

Квадрат 5 – товары находятся на стадии роста и имеют среднюю конкурентоспособность. Необходимо осторожно подходить к объемам производства данного товара, тщательно анализировать факторы продаж, так как велика вероятность изменения его позиции в товарном портфеле предприятия.

Квадрат 6 – товары находятся в стадии роста, однако конкурентоспособность их низкая. Рост объема продаж таких товаров связан с ограничен­ной возможностью приобретения аналогичных более конкурентоспособных товаров в результате воздействия факторов внешней среды (таможенные пошлины, снижение объемов производства и др.). Позиция товаров квадра­та 6 в портфеле предприятия неустойчива, велика вероятность перехода их на другую стадию жизненного цикла. В данном случае необходимо активизировать продажу товаров, используя весь комплекс средств стимулирования продаж или перейти к стратегии сбора урожая (снижение до минимума вложений, цен на товары). Подобные стратегии применимы и к товарам, позиционированным в квадрате 8, находящимся в стадии зрело­сти и имеющим среднюю конкурентоспособность.

Квадрат 7 – товары имеют высокую конкурентоспособность в стадии зрелости. Следует активно использовать средства стимулирования продаж, при этом приоритет должен быть отдан неценовым средствам стиму­лирования продаж (реклама, сервис и др.), так как конкурентос­пособность товара по-прежнему высока.

Для товаров, расположенных в сегментах матрицы 9 и 11, находящихся на стадии зрелости, но неконкурентоспособных, и товаров средней конкурентоспособности, но находящихся в стадии старения, необходимо использовать стратегию сбора урожая и ухода с рынка.

Квадрат 10 – товары находятся на стадии старения, однако являются конкурентоспособными. В данном случае следует использовать весь комплекс средств стимулирования продаж, включая ценовые методы, что про­длит время пребывания товаров на рынке. Стратегия сбора урожая в данном сегменте операций неизбежна, однако высокая конкурентоспособность товаров позволит говорить о их привлекательности для покупателя, существует необходимость реализации предприятием рекомендаций по совершенствованию товаров.

Квадрат 12 включает неконкурентоспособные и находящиеся в стадии старения товары, для которых рекомендуется использовать стратегию ухода с рынка. В данном случае сокращаются затраты, связанные с реализацией этих товаров, и проводится их вывод из ассортиментного набора.

Следует отметить, что установление цены на товар (с учетом спроса с ориентацией на уровень цен конкурентов) должно зависеть от фазы жизнен­ного цикла товара, его конкурентоспособности и, соответственно, от выбранной стратегии развития ассортиментной концепции предприятия, ориентированной на реализацию его общей стратегии. Например, если стратегия предприятия предполагает его рост за счет увеличения доли рынка, то применяются более низкие цены, что способствует увеличению объема продаж.

В условиях динамично развивающейся экономики необходимы новые подходы, адекватно определяющие величину эффективности деятельности коммерческо-предпринимательской структуры. В настоящее время усиливается роль человеческих ресурсов и нематериальных факторов в развитии экономики, непрерывно происходит интеграция экономических и социальных процессов, возрастает взаимосвязь показателей экономической и социальной эффективности. Так, повышение экономической эффективности – основа успешного решения социальных задач, а улучшение благосостояния населения, условий труда и быта способствует росту производительности труда и других показателей экономической эффективности. Поэтому актуальной проблемой является повышение социально-экономической эффективности, усиление социальной ориентации экономического роста, достижение высоких конечных народнохозяйственных результатов – увеличение валового национального продукта и более полное удовлетворение общественных потребностей.

Среди показателей, отражающих эффективность использования труда и других ресурсов (производительность труда, фондоотдача и др.), рентабельность занимает особое место. Прибыль показывает конечный результат хозяйственной деятельности, чистый доход предприятия. Важнейшей задачей в анализе деятельности коммерческо-предпринимательской структуры выступает оценка эффективности использования ресурсов.

В экономической теории сложились две группы концепции прибыли. В первой группе акцентируется внимание на то, что прибыль выражает определенную часть стоимости товара. В рамках трудовой теории стоимости эту роль выполняет прибавочный продукт. Так, А.Смит утверждал, что цены всех товаров тяготеют к «естественной» цене, которая должна обеспечивать естественные нормы земельной ренты, заработной платы и прибыли на капитал, а Д.Рикардо считал прибыль обязательным условием накопления. Советские экономисты рассматривали прибавочный продукт как «продукт для общества», определяющий сущность прибыли.

В рамках теории факторов производства прибыль также интерпретируется как важнейшая часть стоимости товара. Но непосредственной ее основой, как отмечал А.Маршалл, выступают процент на капитал, доход от приложения предпринимательских способностей, обеспечивающих управление, и доход от той организации, посредством которой соединяются деловые способности и требующийся капитал.

Сторонники второй группы концепции прибыли считают, что в основе прибыли лежит такая часть стоимости товара, оценка которой невозможна до продажи товара из-за ее высокой неопределенности. Прибыль выступает как плата за риск. Так, Ф.Найт указывал, что различные элементы стоимости товара обычно связаны с разными ресурсами и выступают как плата за пользование соответствующими ресурсами, а прибыль выступает своеобразной остаточной частью стоимости товара, которая не может быть отнесена ни к одному фактору производства. Й.Шумпетер утверждал, что основой прибыли являются инновации, которые всегда реализуются в условиях неопределенности.

Во второй половине ХХв. В экономической науке все большее внимание уделяется решению практических задач, а проблемы, связанные с исследованием сущности прибыли отошли на второй план. При этом экономисты стремятся использовать основополагающие идеи, свойственных альтернативным концепциям прибыли с учетом характера решаемых задач. Хозяйственная практика свидетельствует о том, что формирование прибыли всегда осуществляется в условиях неопределенности, однако при этом риск возникает лишь в условиях, когда появляется вероятность ее падения ниже некоторого критического уровня.

Для каждой хозяйственной структуры прибыль выполняет де важнейшие функции. Во-первых, она выступает оценочным показателем результатов ее деятельности; во-вторых, она является источником уплаты налогов, в связи с этим государство устанавливает порядок определения прибыли. При реализации данных функций на практике возникают противоречия, так предприятие заинтересовано в уменьшении бухгалтерской прибыли, осуществлении своих расходов за счет себестоимости, а государство стремится не допускать чрезмерного сокрытия налогооблагаемой прибыли. Вместе с тем, предприятия заинтересованы в сокрытии прибыли лишь до того уровня, пока этот уровень является достаточным для формирования приемлемой рыночной стоимости предприятия.

Одной из важных целей деятельности предпринимательских структур является достижение достаточного и устойчивого уровня прибыли, конкретная величина которого может меняться в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Складывающая в рамках стратегического периода средняя прибыль должна быть достаточной для выплаты дивидендов, сохранения финансовой активности (осуществления инвестиций в уставный капитал других организаций, выдачи и погашения займов), погашения убытков объектов жилищно-коммунальной и социально-культурной сферы, оказания материальной помощи работникам в приобретении или строительстве жилья, оплаты путевок на лечение или отдых и т.п. Как отмечается в литературе, Маршалл был прав, обращая внимание на нечеткость применяемых определений прибыли. Так, по его мнению, значительная часть кажущейся прибыли на самом деле есть зарплата, имеющая вид прибыли. Нечто подобное можно сказать не только о зарплате, но и об амортизации и некоторых других элементах расходов предприятий. Либо какая-то часть прибыли лишь формально является таковой, а по существу относится к расходам предприятий, либо, наоборот, часть действительных расходов формально попадает в состав прибыли. Зачастую так происходит потому, что граница между прибылью и расходами предприятий является предметом государственного регулирования. Эта граница имеет определенную степень подвижности. Если она значительно смещается относительно своего естественного положения, то возникают силы, возвращающие ее к норме.

Эффективность деятельность предприятий и национального хозяйства в целом во многом зависит от того, как реализуются интересы всех участников экономических процессов - наемных работников и собственников, предпринимателей и инвесторов. Общим источником образования их доходов является добавленная стоимость предприятия. В связи с этим следует переосмыслить сложившиеся представления о сущности и роли прибыли, о максимизации прибыли как главной цели предпринимательской структуры. Именно достижение устойчивого роста добавленной стоимости предприятия является более общей его целью, реализация которой позволяет обеспечивать увеличение стоимости всего портфеля активов – физического и социального капитала. Кроме того, граница между прибылью и затратами производства более подвижна, чем граница между промежуточным потреблением и добавленной стоимостью предприятия.

Экономическое развитие немыслимо без предпринимательской инициативы, которая может исходить от отдельного лица или от группы лиц (руководителей, специалистов, рабочих), занятых в конкретной области хозяйства и управления. Предпринимательская деятельность выступает как деятельность предпринимателя, который обладает достаточно широкой самостоятельностью, доступом к ресурсам, способностью к инновациям, свободой выбора направлений в своей хозяйственной деятельности в зависимости от рыночной конъюнктуры, возможностей, давления конкурентов, общественности, государственного регулирования. Одним из главных вопросов перехода на предпринимательский тип хозяйствования является выбор для каждой организации эффективной организационной формы хозяйствования, что зависит от уровня и качества техники и технологии, конъюнктуры рынка, специфики сферы предпринимательской деятельности, экономических, социальных и прочих условий. Важным критерием выбора эффективной формы коммерческого предпринимательства становится максимум предпринимательского дохода на единицу совокупного человеческого и финансового капитала, получаемого при использовании определенной формы предпринимательской структуры при прочих равных условиях.

<< | >>
Источник: В.В.Бирюков, В.В.Бирюкова. РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И АКТИВИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ. 2009

Еще по теме 2.2. Стратегии предпринимательской деятельности и развитие конкурентных преимуществ предприятий:

  1. Инструментарий, необходимый менеджеру для прогнозирования влияние цикличности развития экономики на выбор стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия в разных фазах экономического цикла Цели и задачи стратегии и ее зависимость от факторов внешней и внутренней среды предприятия
  2. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  3. ПОСТРОЕНИЕ ИМИТАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УСЛОВИЙ, СКЛАДЫВАЮЩИХСЯ В РАЗНЫХ ФАЗАХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА, ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  4. МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ РАЗНЫМИ ПО ПАРАДИГМАМ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ АГЕНТАМИ
  5. 4.2 Основные стратегии достижения конкурентных преимуществ
  6. Раздел 3 Конкурентное преимущество и стратегия дифференциации
  7. 5.4. От конкурентных преимуществ - к корпоративной стратегии
  8. Стратегия управления конкурентными преимуществами в условиях рецессии
  9. 4.5 Недостатки и риски применения стратегий конкурентных преимуществ
  10. Стратегия бизнес-единицы: стремление к достижению конкурентного преимущества
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -