<<
>>

4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

Конкретная ситуация «Сатурн» (продолжение)

Организация «Сатурн» имеет мощные исследовательские, конструкторские и технологические подразделения, опытно-экспериментальное и серийное производство, а также 8 тыс.

чел. работающих. Портфель продукции отличается новизной: все 3 реализуемых вида оборудования выпускаются не более 3-х лет. В табл. 4.2, 4.3, 4.4 даны экспертные оценки состояния потенциала, климата и инновационной активности предприятия.

Вопросы для обсуждения:

1. Какими показателями инновационной деятельности характеризуется организация в части продукции и технологии?

2. Сформулируйте инновационную цель по выпуску новой продукции.

3. Сформулируйте инновационную цель перехода на новую технологию.

4. Постройте дерево инновационной цели по созданию нового продукта.

5. Постройте дерево инновационной цели перехода на новую технологию.

6. Выделите по табл. 4.2 сильные и слабые стороны инновационного потенциала.

7. Выделите по табл. 4.3 возможности и угрозы со стороны внешней среды.

8. Определите инновационную позицию предприятия.

9. Прокомментируйте инновационную активность организации по табл. 4.4.

10. Установите инновационную силу (мощность) организации.

4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации

Статистика инноваций, основанная на единых международных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Инициатором ее стала Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образующих так называемую «Семью Фраскати» (г. Фраскати, Италия, известный тем, что в нем странами-членами ОЭСР в 1963 г. было подготовлено Руководство Фраскати «Стандартная практика для обследования исследований и экспериментальных разработок»), включающую рекомендации по измерению и интерпретации данных баланса платежей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях - Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники – Канберрское Руководство (совместно с Евростатом, 1995 г.).

В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г.

Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; временные; обновляемости; структурные.

Затратные показатели:

1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса;

1) показатель инновационности ТАТ;

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового продукта;

4) длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости:

1) количество разработок или внедрений нововведений - продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продажи численность научно-технических подразделений.

Японская фирма Sony считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники.

В течение своей пятидесятилетней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг 26 млрд.. долл., в 1994 г. он вырос до 36,6 млрд.. долл. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающем 9 тыс. человек (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс. чел.). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд. долл., что составляет 5,7% от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изделий – примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них – это улучшенные версии изделий, которые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 – это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и видеотехники, компьютерной техники.

Фирма Hitachi – один из крупнейших изготовителей радиоэлектронной и электротехнической продукции, станков и кузнечно-прессового оборудования. Объем ее продаж в 1994 г. составил 70,710 млрд. долл., численность занятых – 291 тыс. чел., в том числе 12 тыс. были заняты в научной деятельности; расходы на НИОКР составили около 10% от объема продаж продукции и услуг.

General Motors контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. General Motors занимала 5-е место в списке компаний – крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала 1-е место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж в 120 млрд. долл., прибылью 2,5 млрд.. долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4,2 млрд.. долл. или 4% объема продаж. В 1996 г. в General Motors работали почти 900 тыс. чел., из них 130 тыс. – «белые воротнички» (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

Годовой оборот IBM с 1984 по 1990 г. вырос с 27,4 до 69 млрд.. долл. Размер прибыли в 1990 г. составил 6 млрд.. долл. Расходы IBM на. НИОКР в 1990 г. составили 3,5 млрд. долл. (около 5% объема продаж).

Корпорация Digital Equipment (ДЭК) – транснациональная компания, специализирующаяся на выпуске электронной продукции.

В своей отрасли ДЭК в 1989 г. была 12-й в мире и 3-й в США, уступая IBM и General Electric. В 1989 г. число занятых в ДЭК составило 126 тыс. чел., из них в сфере НИОКР – 8300 высококвалифицированных работников (6,6% от общего числа). Объем продаж в 1989 г. составил 13 млрд.. долл., чистая прибыль превышала 1 млрд.. долл. На научные разработки было выделено 1,3 млрд.. долл. (в 1980 г. – 186 млн.. долл., 1984 г. – 630 млн.. долл.).

Корпорация General Electric является ведущим производителем электромоторов, энергосилового оборудования, медицинской диагностической аппаратуры, лазерного медицинского оборудования, термопластиков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управлением, рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразделениях составляет 307 тыс. чел., в том числе 22 тыс. чел. – научные работники и инженеры, занятые в НИР (около 7% общей численности занятых). Расходы на НИОКР составили в 1988 г. 1,9 млрд. долл., в 1992 г. – 3,2 млрд. долл., т.е. даже больше, чем инвестируется в основной капитал. Объем продаж только за 15 лет (1979–1994 гг.) возрос более чем в 3 раза и составил в 1994 г. 60,5 млрд. долл. В списке крупнейших компаний США за 1994 г. корпорация занимает 8-е место по обороту, 2-е – по прибыли и 5-е – по числу занятых.

Основным направлением деятельности фирмы Chrysler является автомобилестроение: производство легковых и грузовых автомобилей, джипов и минифургонов. Численность занятых составляет 119 тыс. чел., в том числе в НИОКР – около 4,5 тыс. чел. В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд. долл. прибыль компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд. долл. Расходы на НИОКР составляли всего 3,2%. Во второй половине 90-х гг. фирма тратит на НИОКР в среднем 1,9 млрд. долл. в год.

Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn– around lime» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах.

Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев.

Эксперты консультативной фирмы Mckinsey считают, что в автомобильной промышленности применение передовой компьютерной технологии приведет к сокращению показателя ТАТ за счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля.

Это означает экономию в 18 месяцев, которая позволит автомобильным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.

Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.

Корпорация Minnesota Mining & Manufacturing, ведущая компания в обрабатывающей промышленности, является примером формирования динамичной, ориентированной на рынок организационной структуры. В 90-е гг. фирма находится в первой сотне промышленных гигантов США: 32-е место по размерам прибыли (1,3 млрд. долл. в 1994 г.), 30-е – по числу работающих (83 тыс. чел.), 27-е – по суммарному объему продаж (15,1 млрд. долл.). Корпорация гордится высокой наукоемкостью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г. составила 6%, что вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США.

Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере через финансирование венчурных компаний, то есть мелких (изобретательских), создаваемых учеными или предпринимателями для разработки какого-либо передового наукоемкого изделия или технологии.

Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет «широкозахватный» поиск перспективных научно-технических достижений. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится 100–150 млн.

долл.

4.3.2. Инновационные цели

Понятие инновационной цели. Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия*, реализации которой в свою очередь требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

*См. также модуль «Общее управление организаций: принципы и процессы»

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

Формулирование инновационной цели. При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые – как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим признакам:

1) начинается с глагола в неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от …бюджета»);

3) конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);

5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали – «почему» и «как» это должно быть сделано.

6) утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4 месяцев по утвержденному проекту и принятой сметой затрат».

Цели отличаются большим разнообразием. Ниже приводятся несколько примеров их реальных формулировок.

1. Первоначальная формулировка: Обеспечить согласованность функций электронных компонентов нового изделия, достаточную для удовлетворения требований контракта по качеству компонентов, так как они понимаются аппаратом управления компании.

Замечания: Изложено неясно. Непонятно, в чем состоит проблема, какие критерии предполагается использовать для оценки степени улучшения положения, каковы затраты. «Несогласованность функций компонентов» – это брак, связанный с неотработкой нового изделия. Вероятно, его и надо уменьшать.

Окончательная формулировка: Уменьшить в текущем году по сравнению с предшествующим годом процент брака электронных компонентов нового изделия на «х» % без увеличения бюджета.

2. Первоначальная формулировка: Улучшить коммуникации и рабочие отношения между ведущими сотрудниками службы маркетинга, что позволит повысить эффективность выполнения поручаемых работ по новому изделию.

Замечания: Изложена неясно. Маркетинговых функций много, о каких идет речь? Необходимо сосредоточиться на желаемом результате - повышении эффективности работы по новому изделию. Каков критерий эффективности? Состояние коммуникаций и тому подобное - это вопрос о том, «как» должна быть решена поставленная задача. Если это обязательное средство для достижения цели, то задачу следует специально оговорить и включить в качестве отдельной работы предлагаемой программы. Допустим, имеются в виду, прежде всего, маркетинговые исследования. Критерий эффективности - рост продаж.

Окончательная формулировка: Маркетинговой службе в текущем году обеспечить рост продаж нового продукта фирмы на 30%. Затраты на программу работ должны быть в пределах существующего бюджета.

3. Первоначальная формулировка: В течение квартала найти новые конструкторские решения, позволяющие снизить вес устройства на 25% и довести его до требований заказчика.

Замечания: Кто это будет выполнять и за счет чего? Здесь главным является желание «снизить вес на 25 %». Конструкторскими или технологическими решениями оно будет достигнуто - это должно определяться в дереве целей на следующих уровнях.

Окончательная формулировка: ЦКБ машиностроения в течение квартала к 15 сентября текущего года снизить вес устройства на 25 %. Затраты на работы подлежат специальному финансированию.

Построение дерева инновационной цели.

Правила построения дерева цели (ДЦ):

1. На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.

2. Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДЦ ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).

3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - организации, подразделению.

4. В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения, исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы достижения цели.

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового продукта:

1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;

3) по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию:

1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;

3) и 4) пункты повторяют предыдущую схему.

Расчет параметров дерева цели. Рассчитываются в первую очередь два показателя:

а) коэффициент относительной важности подцели (насколько данная подцель важна для вышестоящей цели) - В;

б) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности - насколько подцель важна, полезна для главной цели) - Р.

Схема построения и расчета представлена на слайдах 4.2 и 4.3.

Коэффициент относительной важности каждой подцели устанавливается составителями дерева цели исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее достижения (100% или 1,0) будет достижение всех се подцелей, то есть сумма В?. подцелей равняется 1,0.

В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на пути от данной подцели к главной цели. Например, на слайде 4.2

Р3,121 = В3,121 х В2,12 х В11 = 0,6 х 0,2 х 0,7 = 0,084

В циклическом графе расчет Р производится перемножением В дуг на каждом пути от данной подцели к главной цели и сложением значений.

4.3.3. Инновационный потенциал

Инновационный потенциал организации - это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации

Понятие инновационного потенциала. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему*. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

*См. также модуль "Организация и ее деловая среда»

1) продуктовый (проектный) блок – направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) – оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) – функция (Ф) – проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) | стороны потенциала; j

4) составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Если в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент «кадры» в инновационной организации, то по состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы «инноватор») параметры. Это внешние параметры. Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п. В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры – это абсолютные показатели, то интегральные – относительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков фирмы.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается структурными параметрами (не следует отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы). В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организационного потенциала, управляющему воздействию.

В части элемента «кадры» ресурсными параметрами будут: квалификация, сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.п. Функциональные параметры: уровень профессионально - квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик сотрудников и руководителей и другие.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

• ведение каталога управляющих воздействий;

• ведение каталога ситуаций с состоянием среды;

• ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления;

• ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние;

• установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;

• наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

• оценка структурных параметров;

• оценка состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации.

Измерение инновационного потенциала. Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок (табл. 4.2), в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

Содержание оценок:

5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели – классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.

4.3.4. Инновационный климат

Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.

Структура внешней среды организации. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4).

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП - анализа.

См.: слайд №4.4

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Таблица 4.2

Оценка состояния инновационного потенциала Уровень состояния

КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ

Сильные стороны

Слабые стороны

1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК

(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)

1.1

Состояние продуктового проекта № 1

1 2

3

4 5

1.2

Состояние продуктового проекта № 2

1 2

3

4 5 1.3

Состояние продуктового проекта № 3

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)

1 2

3

4 5 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК

(компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)

2.1

НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы

1 2

3

4 5

2.2

Производство: основное и вспомогательное

1 2 3

4 5

2.3

Маркетинг и сбыт (продажи)

1 2

3

4 5

2.4

Сервисные работы для потребителей

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния функционального блока

1 2

3

4 5

3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК

3.1

МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

1)

Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие

1 2

3

4 5

2)

Площади и рабочие места, связь и транспорт

1 2

3

4 5

3)

Оборудование и инструменты

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов

1 2

3

4 5

3.2

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

1)

Состав и компетентность руководителей

1 2 3

4 5

2)

Состав и квалификация специалистов

1 2

3

4 5

3)

Состав и квалификация рабочих

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов

1 2

3

двя

4 5

3.3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ 1)

2)

3)

Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация

Экономическая информация Коммерческая информация

1 2

1 2

1 2

3

3

3

4 5

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния информационных ресурсов

1 2

3 4 5

3.4 ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

1)

2)

3) Возможности финансирования из собственных средств Обеспеченность оборотными средствами Обеспеченность средствами на зарплату

1 2

1 2

1 2

3

3

3

4 5

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов

1 2

3

4 5

ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ

3.1

3.2

3.3

3.4 Состояние материально-технических ресурсов

Состояние трудовых ресурсов Состояние информационных ресурсов Состояние финансовых ресурсов

1 2

1 2

1 2

1 2

3

3

3

3

4 5

4 5

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния ресурсного блока

1 2

3 4 5

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК

4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

3 3

3 3

1)

2)

3)

4) Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления Функции: состав и качество разделения труда

Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей

Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям

1 2

1 2

1 2

1 2

3

3

3

3 4 5

4 5

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния организационной структуры

1 2

3 4 5

4.2 ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ

1)

2) Прогрессивность используемых технологий и методов Уровень автоматизации

1 2

1 2

3

3

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния технологии

1 2

3

4 5

5

4.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1) Коммуникационная система и язык общения

1 2

3

4 5

2) Традиции, опыт и вера в возможности организации

1 2

3

4 5

3)

Трудовая этика и мотивирование

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния организационной культуры

1 2

3

4 5

ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА

4.1 Организационная структура

1 2

3

4 5

4.2 Технология процессов

1 2

3

4 5

4.3 Организационная культура

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния организационного блока

1 2

3

4 5

5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК

5.1 Общее, функциональное и проектное руководство

1 2

3

4 5

5.2

Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация

1 2

3

4 5

5.3

Стиль управления (сочетание автономности и централизации)

1 2

3 4 5

Итоговая оценка состояния управленческого блока

1 2

3 4 5

ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

1 Состояние продуктового блока

1 2

3

4 5

2 Состояние функционального блока

1 2

3

4 5

3 Состояние ресурсного блока

1 2

3

4 5

4 Состояние организационного блока

1 2

3

4 5

5 Состояние управленческого блока

1 2

3 4 5

Итоговая оценка состояния инновационного потенциала

1 2

3 4 5

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов – территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

На слайде 4.4 показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно" на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.

Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект анализа – зоны микросреды. Предмет – их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, то есть определение инновационного микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью стратегических зон (слайд 4.4).

Анализ и оценка инновационного климата в целом. Измерение и анализ инновационного климата на стратегическом уровне можно проводить экспертным путем, используя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале.

Смысл баллов следующий:

5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;

4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;

3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;

1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.

Таблица 4.3

Оценка состояния инновационного климата

ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ

Уровень состояния

Угрозы

Возмож- ности 1. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА (СТЭП-анализ стратегических сфер)

1.1

Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)

1 2

3 4 5

1.2 Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)

1 2

3

4 5

1.3 Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)

1 2

3

4 5

1.4 Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата

1 2

3

4 5

2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА (анализ стратегических зон)

2.1 Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами

1 2

3

4 5

2.2 Зона капиталовложений - инвестиций

1 2

3

4 5

2.3 Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов

1 2

3

4 5

ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ

Уровень состояния

Угрозы

Возмож- ности 2.4 Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов

1 2

3

4 5

2.5 Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих

1 2

3

4 5

2.6 Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона города, района)

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата

1 2

3

4 5

ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ

1 Оценка макроклимата

1 2

3

4 5

2 Оценка микроклимата

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния инновационного климата

1 2

3

4 5

4.3.5 Инновационная позиция организации

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод «SWOT -анализа»* – оперативный диагностический анализ среды организации.

*См. также модуль «Управление маркетингом»

Аббревиатура SWOT:

S – strength (сила),

W – weakness (слабость),

О – opportunity (возможность),

Т– threat (угроза).

Осмысление возможных ситуаций осуществляются по матрице SWOT -анализа (слайд 4.5). Матрица SWOT-аналта строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.

I. Поле SO – «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант – нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.

II. Поле ST – «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

III. Поле WT – «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.

IV. Поле WO – «слабость - возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.

На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOT- анализа,

Инновационная позиция (Поз), как уже отмечалось, определяется совместно инновационным потенциалом (Поз) и инновационным климатом (Кл).

Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой:

4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила

При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу (Син) определяют умножая инновационную позицию (Поз ) на коэффициент инновационной активности (Kиа):

Син = Поз (Kиа).

Параметры инновационной активности:

А1 - качество инновационной стратегии и инновационной цели;

А2- уровень мобилизации инновационного потенциала;

А3- уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций;

А4 - методы, культура, ориентиры, используемые при проведении изменений;

А5 - соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации;

А6 - скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений;

А7 - обоснованность реализуемого уровня инновационной активности. Инновационная активность определяется из выражения:

Каждый параметр инновационной активности определяется экспертом по 5-балльной шкале (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Оценка инновационной активности организации № ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ

Уровень состояния параметров

А1

Качество инновационной стратегии и инновационной цели

1 2

3

4 5

№ ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ

Уровень состояния параметров

А2 Уровень мобилизации инновационного потенциала

1 2

3

4 5

А3 Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций

1 2

3

4 5

А4

Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений

1 2

3

4 5

А5 Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации

1 2

3

4 5

А6 Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии

1 2

3

4 5

А7 Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности

1 2

3

4 5

Итоговая оценка состояния инновационной активности

1 2

3 4 5

Содержание элементов признака «инновационная активность».

1. Качество инновационной стратегии и цели: соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы.

2. Уровень мобилизации инновационного потенциала: проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, то есть способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.

3. Уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций: проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам.

4. Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений: применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод «параллельного проектирования». В маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент является концепция «фокусирования на клиентах».

5. Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации: инновационная ситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».

6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности «ТАТ», обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.

7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности: соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

<< | >>
Источник: Гунин В.Н. и др.. 17-МОДУЛЬНАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ «УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ» М.: «ИНФРА-М». – 328 с.. 1999

Еще по теме 4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации:

  1. Инновационный потенциал
  2. Интеллектуальные активы и инновационный потенциал бизнеса
  3. Факторы и направления развития инновационного потенциала
  4. 65. ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
  5. 2.5. Оценка инновационного потенциала
  6. Инновационный потенциал российской энергетики
  7. 4.1. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ Инновационные стратегии в разных фазах экономического цикла
  8. 3.2 Инновационный потенциал малого бизнеса
  9. 1.2 Теория, глобальная передовая практика и потенциал инновационной конверсии экономики
  10. 3.1. Оценка инновационного потенциала малого бизнеса
  11. СУБПОТЕНЦИАЛЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА НАЦИОНАЛЬНОЙ И РЕГИОНАЛЬНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМ
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -