<<
>>

Обследование деятельности предприятия

 

Консалтинг — это деятельность специалиста или целой фирмы (КД), занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда — проектированием приложений [37].

Но все это осуществляется до этапа собственно программирования или настройки каких-то уже имеющихся комплексных систем управления предприятием, выбор которых и осуществляется на основе системного проекта. Сюда не входит системная интеграция. Консалтинг предваряет и регламентирует названные этапы.

Основные цели разработки консалтинговых проектов: представление деятельности предприятия (ДП) и принятых в нем технологий в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения; формирование на основании анализа предложений по реорганизации организационно-управленческой структуры; упорядочение информационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия; выработка рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром; анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных информационных систем; рекомендации и предложения по применимости и внедрению существующих систем управления предприятиями, прежде всего классов MRP (manufacturing resource planning) и ERP (enterprise resource planning).

Этапы обследования деятельности предприятия. Структура подхода к разработке консалтинговых проектов приведена на рис. 4.1.

Г1 КД N '2 КД \
Анализ первичных -> Обследование
требований деятельности
V ) J

Фактическая ДП верхнего уровня управления
alt="" /> РЕПОЗИТАРИЙ МОДЕЛЕЙ

5 КД '4 КД
Предложения по Разработка
автоматизации lt; системного проекта

истемный проект

МоделЪ\«как

ДОЛЖНО OVTb»

JL

(б КД

N

Разработка техни

ческого проекта

V

У

¦

т

п

'з КД

\

Построение моделей

деятельности

V

)

Рис.<div class=

4.1. Структура подхода" />

Рис. 4.1. Структура подхода

Этап 1 (анализ первичных требований и планирование работ) предваряет инициацию работ над проектом. Его основные задачи: предварительное изучение задачи;

анализ первичных бизнес-требований; предварительная экономическая оценка проекта; построение плана-графика выполнения работ; создание и обучение совместной рабочей группы.

Важнейшими на данном этапе являются и организационные

мероприятия: должны быть изданы соответствующие приказы по проведению работ, назначены ответственные по направлениям — без подобной поддержки со стороны руководства предприятия бессмысленно вообще затевать консалтинговый проект.

Первый шаг собственно разработки — предварительное изучение задачи, которое должно ответить на ряд вопросов: В чем заключаются недостатки существующей ситуации? Какие улучшения возможны? На кого окажет влияние новая система?

На данном этапе целесообразно построить обзорную диаграмму потоков данных для оценки существующей ситуации с целью ее использования для подгонки всех фрагментов друг к другу и выявления недостатков.

Предварительное изучение может потребовать от двух дней до четырех недель. К его окончанию аналитик должен разумно оценить преимущества внедрений новой системы, а также обосновать временные затраты и стоимость следующего шага разработки — детального изучения. Результаты предварительного изучения рассматриваются руководством соответствующего уровня, на их основе может быть санкционирована возможность детального изучения.

Детальное изучение, включающее этапы 2—4, строится на фактах, выявленных во время предварительного изучения и проведения обследования деятельности предприятия, и предполагает более детальное и точное документирование ограничений существующей системы, а также уточнение функций этой системы до уровня, необходимого для написания спецификаций новой (модернизированной) системы.

В рамках этапа 2 (проведение обследования деятельности предприятия) осуществляется: предварительное выявление требований, предъявляемых к будущей системе; определение оргштатной и топологической структур предприятия; определение перечня целевых задач (функций) предприятия; анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам;

определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации.

При этом выявляются функциональная деятельность каждого из подразделений предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимодействия.

Длительность обследования составляет 1—2 недели. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный вариант функциональной модели предприятия, включающей идентификацию внешних объектов и информационных взаимодействий с ними, а также детализацию до уровня основных видов деятельности предприятия и информационных связей между этими видами.

На этапе 3 (построение моделей деятельности предприятия) осуществляется обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов: модели «как есть», представляющей собой «снимок» положе- жения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации; модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.

Главный результат детального изучения — этап 4 — построение системного проекта (модели требований), являющегося первой фазой разработки собственно системы автоматизации (именно фазой анализа требований к системе), на которой требования заказчика уточняются, формализуются и документируются. Системный проект строится на основе модели «как должно быть» и результатов обследования предприятия в части выявления требований к будущей системе.

При презентации системного проекта аналитик должен быть готов услышать больше критических замечаний, чем при исполь

зовании традиционных подходов, так как диаграммы легче понять и обнаружить какие-либо несоответствия и ошибки.

В результате презентации принимается решение о продолжении разработки или ее прекращении, а также устанавливается сумма бюджета проекта, поэтому аналитику необходимо создать несколько альтернативных моделей систем, имеющих разный набор преимуществ и предполагающих различные капиталовложения.

По завершении данного этапа (после согласования системного проекта с заказчиком) изменяется роль консультанта. Отныне он становится на сторону заказчика, одной из его основных функций на всех последующих этапах работ будет контроль на соответствие требованиям, зафиксированным в системном проекте.

Отметим, что для построения каждой из требуемых моделей необходима интенсивная работа 6—7 квалифицированных системных аналитиков в течение 2—4 месяцев.

После выбора системного проекта на основе выявленных и согласованных требований осуществляется разработка предложений по автоматизации — этап 5, включающий: составление перечня автоматизированных рабочих мест предприятия и способов взаимодействия между ними; анализ применимости существующих систем управления предприятиями (прежде всего классов MRP и ERP) для решения требуемых задач и формирование рекомендаций по выбору такой системы; совместное с заказчиком принятие решения о выборе конкретной системы управления предприятием или разработке собственной системы; разработка требований к техническим средствам; разработка требований к программным средствам; разработка предложений по этапам и срокам автоматизации.

На этапе 6 на основании принятых решений по автоматизации

осуществляется преобразование системного проекта в технический проект (модель реализации), включающее следующие действия: уточнение логической модели (разработка подробной логики каждого процесса с использованием диаграмм потоков данных и спецификаций процессов); проектирование физической базы данных; построение иерархии функций модулей, подлежащих программированию; оценка затрат на реализацию.

Перечисленные работы должны выполняться консультантами совместно с проектировщиками системы: именно здесь и находится граница, разделяющая консалтинг и разработку.

Тем не менее желательно, чтобы на этапе реализации системы консультант также действовал в интересах заказчика, а именно: контролировал соответствие создаваемой программной системы системному и техническому проектам, а также участвовал в работах по ее расширению и модификации, так как планирование расширений должно осуществляться на основе модели требований.

Проведение обследования. Обследование — важнейший и определяющий этап выполнения консалтинговых проектов, на его основе осуществляется вся последующая деятельность. Длительность обследования обычно составляет 1—2 недели. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный вариант функциональной модели предприятия, включающей идентификацию внешних объектов и информационных взаимодействий с ними, а также детализацию до уровня основных видов деятельности предприятия и информационных связей между этими видами, в дальнейшем на основании согласованных моделей верхнего уровня и осуществляется построение детальных моделей.

Необходимо отметить, что каждый из участвующих в проекте системных аналитиков должен обследовать не более 2—3 видов деятельности предприятия (таких, как, например, учет кадров, бухгалтерия, маркетинг, ремонт оборудования, перевозки и т.п.), для того чтобы тщательно в них разобраться. Современное предприятие является сложной системой, состоящей из крупных взаимоувязанных подсистем (видов деятельности), а возможности человека в одновременном охвате большого количества таких подсистем ограничены, поэтому здесь в полной мере должен использоваться принцип «разделяй и властвуй». И в этой связи вызывают недоумение заявления некоторых компаний о готовности провести обследование предприятия (обычно культивирующего 15—25 видов деятельности) за 1—2 дня силами в 2—3 человека.

Исходной информацией при проведении обследования и выполнении дальнейших этапов служат: данные по оргштатной структуре предприятия; информация о принятых технологиях деятельности; стратегические цели и перспективы развития; результаты интервьюирования сотрудников (от руководителей до исполнителей нижнего звена);

предложения сотрудников по усовершенствованию бизнес- процессов предприятия; нормативно-справочная документация; данные по имеющимся на предприятии средствам и системам автоматизации; опыт системных аналитиков в части наличия типовых решений.

При проведении обследования целесообразно применять следующие методы: анкетирование; сбор документов; интервьюирование.

Анкетирование — начальный этап обследования, он предваряет выезд группы системных аналитиков на предприятие. Анкеты позволяют составить первоначальное представление о сферах деятельности предприятия, что даст возможность спланировать дальнейшее распределение работ группы аналитиков. Анкеты рассылаются руководителям структурных подразделений и содержат графы для идентификации фамилии и должности анкетируемого, отдельно в анкетах излагается просьба приложить шаблоны документов, с которыми работают сотрудники соответствующего подразделения. Список вопросов ограничен 15—20 вопросами с тем, чтобы вся анкета не занимала более двух листов. Можно увидеть анкеты размером в 50 страниц, содержащие до 500 тщательно продуманных вопросов, но не найдется ни одного человека, добровольно (а следовательно, также тщательно и с пользой для дела) на них ответившего. Примерный вариант анкеты приведен ниже. ФИО руководителя подразделения, телефон. Координаты контактного лица (к кому в отсутствие или при занятости руководителя можно обращаться). Каковы (с позиций вашего подразделения) должны быть цели создания интегрированной системы управления предприятием? Основные функции подразделения. Какая информация поступает из других подразделений (заявки, запросы, отчеты и т.п.)? Какая информация передается в другие подразделения? Какая информация формируется (рождается) в подразделении? С какими внешними предприятиями (банк, заказчик, поставщик и т.п.) взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается? Физическое представление информационных потоков и хранилищ (документ, дискета, сеть, журнал, картотека и т.п.).

Время хранения информации. Документы от и для руководства. Штатная структура и квалификация кадров. Техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, модем и т.п.). Используемые программные продукты. Подпись.

Просьба приложить: положение о подразделении; набор документальных форм без внутреннего наполнения, т.е. используемые формы, бланки и др. (например, карточку складского учета, отчет по форме N, наряд-задание, товарно-транспортную накладную).

Сбор документов должен осуществляться на всех этапах проведения обследования; соответствующие формы, бланки и т.п. в дальнейшем окажут неоценимую услуту при разработке информационной модели предприятия (выявлении сущностей информационной модели и наполнении их атрибутикой). В дальнейшем целесообразно подготовить альбом форм с разбивкой их по сферам деятельности предприятия. Такой альбом будет хорошим вспомогательным результатом консалтинга для предприятия: своими силами подобная работа обычно не проводится (за исключением уровня отдельных исполнителей).

Интервьюирование — важнейший и необходимый метод обследования, только с его помощью возможно разобраться во всех тонкостях применяемых на предприятии технологий. Современное предприятие — сложнейшая система, как оно функционирует, не знает ни один человек. Конечно, руководство представляет ситуацию в целом, с другой стороны, клерк досконально знает свою деятельность, но полной картины не имеет никто. И только интервьюирование представителей всех звеньев оргштатной структуры позволит выявить и в дальнейшем формализовать эту картину.

С другой стороны, интервьюирование является и наиболее сложной задачей: необходимо найти контакт с сотрудником и направить беседу в необходимое для аналитика русло. Ниже предлагаются несколько общих рекомендаций, касающихся линии поведения аналитика при интервьюировании: тезис в начале беседы — я ничего (или почти ничего) не знаю о вашей работе, расскажите как можно подробнее, чем вы занимаетесь;

правило 1 — если вам начали подробно рассказывать технологию работы, ни в коем случае не перебивайте, необходимые уточнения можно сделать и в конце беседы; правило 2 — если в беседе участвуют несколько аналитиков, вести беседу и задавать уточняющие вопросы должен один из них, неясные для других вопросы проясняются в конце беседы; правило 3 — даже если вы прекрасно знаете предметную область, не говорите много сами и не учите интервьюируемого: в любом случае выявляются тонкости и детали, специфичные для данного предприятия и, естественно, вам не известные.

В принципе этих и подобных им правил достаточно для выявления в ходе беседы необходимой аналитику информации приблизительно у 90% интервьюируемых, а этого более чем достаточно в соответствии с законом «20 на 80» (сравните: 20% людей выпивают 80% пива). Тем не менее постараемся составить основанную на опыте типизацию остальных 10% и предложить возможные действия по выходу из тупика: «отказник» — как правило, квалифицированный специалист, осознающий свою незаменимость. Обычно руководству известен его характер, поэтому необходимы жесткие меры: либо данная деятельность не будет включена в модель, либо она будет промоделирована на основании опыта и соображений здравого смысла; «говорун» — как правило, руководитель среднего звена, понимающий, что по-старому работать нельзя, и хватающийся за любую возможность улучшить ситуацию. Очень полезный для поддержки проекта человек, тем не менее в беседе готов бесконечно обсуждать свои трудности и проблемы, получить от него необходимую для построения модели информацию практически невозможно. Единственный способ работы с ним — обсуждение уже построенной (пусть примитивной и во многом ошибочной) модели с целью ее доводки; «балласт» — человек, давно работающий на предприятии и непонятно чем занимающийся. На вопросы «Какие функции вы выполняете?», «С какими документами вы работаете?» агрессивно повторяет, как попугай: «Я делаю все», «Со всеми документами», «Все документы ко мне приходят и все уходят». Какой-либо информации получить не удается по причине ее отсутствия. Естественно, никакого отражения подобной «деятельности» в модели не производится;

человек, занимающий экзотическую и малопонятную должность, например, главный обогатитель. Представляет собой модификацию варианта 3) с той лишь разницей, что реально деятельность по обогащению руды существует и, следовательно, должна быть отражена в модели; «мелкая сошка» — человек, не привыкший к проявлению интереса к себе и своей работе и занимающий низшую должность. При должном терпении реально получение того небольшого куска информации, которым он владеет. При обследовании диспетчерской службы одного из северных предприятий на одной из удаленных точек аналитик имел неосторожность во время непродолжительной беседы включить диктофон. Беседа была тут же прервана, и аналитику пришлось ждать минут сорок, пока интервьюируемая приводила себя в порядок: накладывала косметику и делала прическу!

Какую же информацию нужно выявлять прежде всего во время интервьюирования? Необходимо ограничить контекст системы; с этой целью должны быть определены все внешние объекты, с которыми моделируемое предприятие взаимодействует, технологии взаимодействия со стороны предприятия, а также информационные (и, возможно, материальные) потоки, обеспечивающие эти взаимодействия. Следует установить и детально проанализировать реальные технологии работы предприятия: нормативно-справочная документация (если она имеется) описывает их неполно. Должны быть определены реальные функции подразделе

ний и их взаимосвязи и взаимозависимости, поскольку положения о подразделениях такую информацию не содержат.'              1 ' Выявляются и специфицируются все информационные хранилища (в том числе и бумажные: картотеки, архивы и т.п.). Оценивается аппаратно-техническая база предприятия, а также исследуется работающее на ней программное обеспечение. Собираются статистические данные по бизнес-процессам предприятия.

Остановимся на последнем более подробно.

Статистические данные при проведении обследования надо собирать по каждому объекту будущей модели: потоку данных, элементу данных, процессу, хранилищу данных, внешней сущности и т.п. — все они со временем сослужат хорошую службу. Так, на этапе анализа моделей наличие подробной статистики обеспечит их

адекватную верификацию на полноту и непротиворечивость и позволит на начальных этапах выявить ошибки и узкие места в построенных моделях. В следующих пунктах будет показано, как эти статистические данные работают на дальнейших этапах, начиная с этапа выработки предложений по автоматизации и заканчивая собственно разработкой или внедрением выбранной системы. Составные данные. Для составных данных статистика собирается, как правило, лишь для итеративных (повторяющихся) компонентов: необходимо точно знать количество итераций для каждого из них (например, заказ на книги включает в себя перечень заказанных книг с их атрибутами), поэтому для формирования требований к функции распечатки соответствующего бланка необходимо знать: сколько книг обычно заказывается? как часто производится нетипичный заказ и каковы его размеры? сколько авторов обычно бывает у книги?..

Статистика по итеративным компонентам внутри составных данных в дальнейшем будет использоваться для проектирования экранов, отчетов и, естественно, при проектировании базы данных. Элементы данных. О каждом элементе данных необходимо знать формат данных и допустимые значения этого элемента. Формат (включая тип) и физическая длина очень полезны при проектировании экранных форм и определении размеров баз данных. Потоки данных. Такие характеристики потока, как скорость и интенсивность, являются необходимыми при определении требований к аппаратным (техническим) средствам. Кроме того, для любого составного потока данных полезно знать распределение компонентов внутри этого потока данных. Например, если в фирме «Рога и Копыта» заказ определяется, как заказ = {заказ на рога / заказ на копыта}, и выясняется, что 12% всех заказов составляют заказы на рога, 84% — на копыта, а 4% заказов — на заполнение стержней для шариковых ручек, то данная статистика может использоваться для определения пиковых нагрузок на соответствующие обрабатывающие процессы (а также, возможно, для принятия решения об оказании дополнительного вида услуги — upgrade стержней). Процессы. Важнейшие характеристики процессов — частота и время выполнения. Именно здесь и лежит ключ к улучшению их функционирования. Кроме того, такие сведения являются необходимыми при определении требований к аппаратным средствам. Хранилища данных. По хранилищам данных обычно собирается следующая информация: среднее количество записей в каж

дом хранилище данных, количество чтений, добавлений, изменении и удалений записей по каждому из процессов, включающих перечисленные действия. Проектировщик баз данных может использовать эту статистику для нескольких целей: например, решить вопрос, какой ключ считать первичным, сортировать ли хранилище и по какому ключу, решить, нужно ли завести дополнительную таблицу с целью обеспечения скорости доступа и т.д. Более того, к этой информации потребуется обратиться и при выборе подходящей СУБД, которая сможет обеспечить необходимую частоту и (или) гибкость доступа к данным.

Хронология доступа — также ценная информация. Так, запись о конкретном заказе, как правило, однажды создается и однажды удаляется. Но обычно доступ к этой записи осуществляется очень часто в начале ее существования (запросы о покупателе, счета, платежи, накладные) и крайне редко в дальнейшем (месячные и квартальные отчеты), что позволяет своевременно осуществлять ее архивацию. Внешние объекты. Наконец, необходимо собрать определенную статистику об окружении, в котором система должна работать («ограничения окружения»). Наиболее важным здесь является количество пользователей, их способы использования системы и географическое распределение. По этой статистике можно будет сделать заключения о стоимости периферии, о типе системы телекоммуникаций и даже о том, как данные должны быть физически распределены для обеспечения удаленного доступа. Другие данные об окружении могут включать температуру, уровень шума, существующую отделку помещения, уровень радиации и т.п.

Следует отметить, что часто возникает необходимость в проведении дополнительного обследования: какие-то моменты были не до конца выяснены, где-то возникли нестыковки, что-то было просто упущено. Обычно дополнительное обследование занимает два-три дня, и при его проведении очень полезно обсудить с интервьюируемыми уже наработанные модели.  

<< | >>
Источник: Гринберг А.С., Король И.А.. Информационный менеджмент. 2003

Еще по теме Обследование деятельности предприятия:

  1. Результаты сплошного обследования малых предприятий по итогам 2000г.
  2. Динамика развития малых предприятий по результатам выборочных обследований
  3. Приложение 1 Экспертная оценка рисков инновационного развития (по данным обследования предприятий-резидентов ТВЗ «Дубна»)
  4. Приложене 2 Экспертная оценка рисков инновационного развития (по данным обследования предприятий-резидентов ТВЗ «Томск»)
  5. Глава 8 ПРОЦЕДУРЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ
  6. 5. Некоторые структурные проблемы обследований
  7. ПРИЛОЖЕНИЕ А ИННОВАЦИОННЫЕ ОБСЛЕДОВАНИЯ В РАЗВИВАЮЩИХСЯ СТРАНАХ
  8. ОСОБЕННОСТИ ОБСЛЕДОВАНИЯ ЗДАНИЙ НА ПРОСАДОЧНЫХ ГРУНТАХ
  9. ГЛАВА 7. Осуществление деятельности государства в области финансирования хозяйственной деятельности предприятия
  10. 4.9.6. Панельный метод обследования
  11. Организация социологического обследования
  12. Детальное обследование крыш и кровель
  13.   Предприятие (фирма) как хозяйствующий субъект. Типы предприятий и формы предпринимательской деятельности
  14. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПЕРЕВОДА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА КАЧЕСТВЕННО НОВЫЙ УРОВЕНЬ, ИНТЕГРИРУЯ, КООРДИНИРУЯ И НАПРАВЛЯЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ СЛУЖБ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
  15. Детальное натурное обследование наземных и подземных строителных конструкций
  16. Глава 13. Методики оценки риска Метод обследования типов отказов и анализ их последствий АММОФОС
  17. Особенности обследования промышленных зданий с мостовыми кранами
  18. ОБСЛЕДОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «ОБЕСПЕЧЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ»
  19. Классификация затрат рабочего времени при обследовании норм труда
  20. Глава 15. Методики оценки риска Метод обследования типов отказов и анализ их последствий (FMEA)
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -
- Бизнес. Предпринимательство. Электронная Коммерция - Бухгалтерский учет, анализ и аудит - Всё о деньгах - Менеджмент - Мировые финансы, валюты - Основы биржевой деятельности - Основы инвестирования - Психология и общение - Рынок ценных бумаг - Финансовое законодательство - Финансы и кредит - Фондовые рынки - Экономика -