<<
>>

КВАЛИМЕТРИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

Измерение качественных характеристик объекта осуществляется в рамках научной отрасли «квалиметрия». Основная задача этой отрасли — построение систем поддержки и сопровождения комплексной оценки качества продукции и всеобщее управление качеством — TQM (Total Quality Management).

Круг задач, решаемых в рамках квалиметрии, включает: измерение производительности общественного труда; определение эффективности капитальных вложений и новой техники; оценку производственной и хозяйственной деятельности предприятия; теорию и практику ценообразования.

Квалиметрический подход характерен тем, что в слово «качество» вкладываются сразу три понятия: качество как соответствие стандартам и технологическим требованиям, качество как основная характеристика продукта и качество как набор потребительских свойств. Применение комплексного подхода к качеству позволило определить понятие «качество проекта» и применить к нему соответствующий математический аппарат. Особый интерес представляют статистический, экспертный и социологический методы исследования качества, аппарат которых был развит в рамках репрезентативной теории измерений — науки об обработке различного рода оценок.

Вектор в трехмерном пространстве показателей эффективности ИС. Методика, основанная на такой модели, представлена российской консультационно-внедренческой фирмой «Инталев». Показатели, характеризующие ИС, отображаются по трем осям ортогональной системы координат (рис. 1.6).

Количество этапов управленческого цикла: управление — это циклически организованный многофазный процесс, состоящий из целеполагания, планирования, исполнения, контроля, анализа,

Рис. 1.6. Трехмерное пространство показателей качества ИС

корректировки и управленческого воздействия.

На этой оси конкретную ИС отображают вектором, показывающим, какие и сколько фаз цикла управления она поддерживает.

Набор функциональных областей: организация как объект управления имеет свою специфику, функциональную иерархическую структуру, для нее характерны те или иные сферы деятельности (продажи, закупки, производство, маркетинг и проч.), каждая из которых состоит из бизнес-процессов. Система управления может существовать как для всего предприятия в целом, так и затрагивать только некоторые его функциональные фрагменты — сферы деятельности и бизнес-процессы. На этой оси конкретную ИС отображают вектором, показывающим, сколько и какие фрагменты сфер деятельности предприятия включены в зону влияния ИС.

Коэффициент автоматизации: замена в бизнес-процессах алгоритмизируемых «ручных» операций на операции, выполняемые элементами ИС, т.е. «машинные», естественным образом приводит к увеличению эффективности и надежности всей системы. Поскольку в этом и состоит задача автоматизации, коэффициент автоматизации определяется следующим образом:


Отсюда видно, что чем больше осталось ручной рутинной работы, тем меньше значение AQ. Поэтому на этой оси конкретную ИС можно отображать вектором, показывающим значение коэффициента автоматизации AQ.

При практическом использовании этой модели для оценки уровня корпоративной ИС (КИС) необходимо определение координат желаемого варианта системы управления организацией в трехмерном пространстве; опираясь на модель системы управления, нужно построить в этом пространстве модель реальной КИС с максимально близкими (на практике совпадение обеспечить сложно) координатами. Такую КИС и нужно реализовать.

Total Economic Impact - TEI (совокупный экономический эффект) — показатель, предложенный компанией Giga Group. В основу методики оценки эффективности положена модель ТСО и опыт снижения расходов, накопленный компанией за время ее деятельности (рис.

1.7).

Использование в методике критерия ТСО позволяет учитывать разнородные компоненты стоимости: капитальные и текущие расходы. Кроме того, в модели TEI учитываются еще три фактора, которые влияют на экономический эффект: преимущества, гибкость и риск.

Рис. 1.7. Модель совокупного экономического эффекта

При реализации ИТ-проекта перед ИТ-службами стоит задача — во взаимодействии с бизнес-подразделениями определить критерии оценки изменений в работе конечных пользователей. Выявив изменения в стиле работы (до этапа внедрения), можно провести их количественную оценку, а затем рассчитать и реальную окупаемость проекта. Один из наиболее простых способов оценки преимуществ — сравнение вариантов организации труда в существующей и в прогнозируемой ИС («как было — как станет»).

Гибкость ИС оценивается с точки зрения ее расширяемости и адаптируемости к изменениям условий. Она обеспечивается использованием стандартизированных и унифицированных решений; архитектурой, обеспечивающей такую взаимосвязь компонентов, при которой их замена, изъятие и расширение не приводит к переработке всей системы и соответственно к повторному финансированию проекта корпоративной ИС.

Под риском подразумевается вероятность финансовых потерь при инвестировании в ИТ. Риски в области ИТ имеют разную природу: технологическую (продукт может функционировать не так, как ожидалось), структурную (выбранная архитектура может не обеспечивать требуемое расширение системы), психологическую (реакция на новую систему может оказаться неадекватной).

Таким образом, ТСО определяет организационно-технический уровень производства, a TEI — его эффективность. Опираясь на модель TEI, предприятия могут абстрагироваться от показателей общей стоимости владения, заменив их своими стратегическими ценностями.

Balanced Scorecard — BSC (сбалансированная система показателей) — это методика анализа состояния и система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с точки зрения стратегии аспекты деятельности организации (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.)[5].

По определению авторов, название отразило баланс между кратко- и долгосрочными целями, между финансовыми и нефинансовыми измерителями, между индикаторами отставания и лидерства, а также между направлениями внешней и внутренней деятельности. В ряде источников для обозначения BSC используются также термины «сбалансированные счетные карты», «сбалансированные оценочные ведомости», «карта балльных оценок», «сбалансированная система оценочных индикаторов», «ведомости сбалансированных показателей», «сбалансированные карты показателей», «сбалансированный счет очков» и даже «карта вкладов».

Поскольку каждое действие, касающееся ИТ, найдет отражение в определенных компанией стратегических целях, на основе BSC можно более четко очерчивать связи между бизнес- стратегией и использованием технологии. BSC дает основания для понимания того, что ИТ не просто служат для поддержки бизнес-процессов, а обеспечивают возможность реализации гибкой организации на основе централизованной бизнес-стратегии. Для этого необходимо отказаться от долговременных циклов разработки систем и реализовывать решения в течение нескольких месяцев, если не недель.

Система транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Ключевые особенности системы управления на основе BSC состоят в следующем. Стратегическое развитие фирмы оценивается, как минимум, в следующих четырех направлениях (рис. 1.8): финансы (эффективность бизнеса как отдача на вложенный капитал); потребители (оценка рыночных позиций и полезности продукции фирмы с точки зрения конечных потребителей); внутренние бизнес-процессы (оценка эффективности бизнес-процессов); обучение и рост (способность фирмы к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения). Концепция BSC согласует корпоративную стратегию с действиями по ее реализации, переходя от целей к бюджетам и планам мероприятий. Для успешного достижения стратегии устанавливаются мониторинг и обратная связь в системе стратегического управления.

Для этого стратегические цели предприятия декомпозируются в набор критических факторов успеха (Key Performance Indicators — KPI).

Рис. 1.8. Принципиальная структура BSC

Для отражения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности; их состав, количество и методы их расчета очень специфичны для каждой фирмы. В системе на основе BSC используются два типа показателей: одни измеряют достигнутые результаты, другие отражают процессы, способствующие достижению результатов. Обе категории показателей должны быть согласованы друг с другом, так как для достижения первых нужно реализовать вторые. Оценочные показатели BSC должны отражать причинно- следственные связи мероприятий в различных направлениях с финансовыми результатами деятельности. Каждый инструмент оценки должен стать элементом цепи причинно-следственных связей, представляющей стратегию. 

<< | >>
Источник: под ред. А.В. Кострова. Методы и модели информационного менеджмента: учеб. пособие. 2007

Еще по теме КВАЛИМЕТРИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ:

  1. Квалиметрические методы
  2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КВАЛИМЕТРИИ И КВАЛИМЕТРИЧЕСКИЙ МЕТОД
  3. ОСНОВНЫЕ КВАЛИМЕТРИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ
  4. КВАЛИМЕТРИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ТРУДА РАБОТНИКОВ
  5. Квалиметрическая модель оценки сложности труда специалистов
  6. Квалиметрический подход к периодической оценке персонала на отечественных предприятиях
  7. Оценка деловых и профессиональных качеств работников в квалиметрическом измерении
  8. 3. ОЦЕНИВАНИЕ ДЕЛОВЫХ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ ПРИ ИХ АТТЕСТАЦИИ НА БАЗЕ КВАЛИМЕТРИЧЕСКИХ ИЗМЕРЕНИЙ
  9. Достоинства квалиметрической оценки полезного труда работников
  10. Комплексная квалиметрическая оценка специалистов и руководителей при их аттестации
  11. Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб
  12. Комплексная квалиметрическая оценка специалистов и руководителей при их аттестации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -