Адаптивные подходы к организации проектирования
Общие принципы организации работ. На рис. 7.3 представлена схема выполнения работ BPR, предложенная в [14]. В аспекте организации работ НСП эта схема полезна для формулировки следующих важных положений: ключевой элемент — конструирование решения бизнес-архитектуры, обеспечивающего прорыв, т.е. предлагающего такую организацию бизнес-процессов, которая в реальности может обеспечить радикальное повышение итоговой эффективности (на 100 или более процентов); разработка бизнес- и ИТ-архитектур производится с использованием прототипирования, разработки лабораторных версий, то есть имеет циклические, итерационные формы организации; специфика проектирования ИС не выделяется на первый план, тем не менее, естественно, что предыдущим условиям также отвечают циклические организационные формы проектирования ИС. С учетом анализа критики BPR (см. § 7.3) необходимо следующее дополнение: крупные ИС для исключения опозданий требуют параллельной циклической разработки нескольких компонентов ИС и соответствующих работ (и затрат) на их комплексирование, требуется организация параллельной работы нескольких проектных бригад и их взаимодействий при комплексировании компонентов. Дополнительно к этому принцип постоянного реинжиниринга означает постоянный процесс модернизации бизнес-архитектуры и, может быть, бизнес-платформы предприятия, что предполагает организацию работ по проектированию и развитию ИС в течение длительного периода.
Мобилизация Разработка организационных обязательств для реинжиниринга Создание плана организационных процессов Назначение главных руководителей и создание руководящей структуры Оценка готовности, возможностей и критических фактором
Диагностика
Выбор и определение масштабов процесса Понимание потребностей клиентов Понимание текущего процесса Определение недостатков в существующем проекте Определение целей для нового проектирования
Реинжиниринг
![Рис.<div class=]()
7.3. Четыре шага проекта реинжиниринга" />Создание проектной концепции, обеспечивающей прорыв Построение детальных процессов Перепроектирование всей бизнес-системы Построение лабораторной версии Проба, оценка, итерации перепроектирования Формулирование стратегии воплощения Изготовление прототипа реальной системы Конструирование и «монтаж» измененной компании Разработка поддерживающей инфраструктуры Развертывание и официальная регламентация
Рис. 7.3. Четыре шага проекта реинжиниринга
Циклическая (спиральная) организация разработки ИС и программных систем предлагается в качестве альтернативы «быстрому прототипированию» (RP — «Rapid Prototyping•gt;) как средству ускорения разработки для борьбы с недостатком опоздания, поскольку в чистом виде метод RP приводит к ухудшению управляемости проектом, снижению качества документации, затруднения последующего комплексирования компонентов ИС.
Параллельное компонентное проектирование. Как компромисс между жесткой каскадной схемой и абсолютно произвольной разработкой фрагментов ИС с применением прототипирования в [14] предлагается метод обзора фаз, являющийся вариантом циклической схемы. При этом компромиссе сохраняется использование структурных моделей и документирование процедур разрабатываемой системы и предполагается отсутствие ограничений на гибкость в получении результата.
Представляется, что это предположение является оптимистичным. (Равно оптимистичными представляются попытки предложить в качестве панацеи подход объектно-ориентированного проектирования.)
Однако при отсутствии идеальных схем полезно развивать циклическую схему применения методов компонентного и параллельного проектирования с использованием интеграции компонентов на основе понятийных моделей. В этом случае организация разработки может быть графически представлена как совокупность нескольких спиральных процессов параллельной разработки или адаптации нескольких компонентов ИС с их последующей комплексной стыковкой. Условно назовем такую организацию «Параллельное компонентное проектирование*.
НСП не предполагает использование одной фиксированной схемы организации проектирования. Вполне можно представить себе предприятие, работающее по строгим регламентам, определенным государственными или отраслевыми нормативными материалами. В этой ситуации может быть исключен BPR, тем более — тотальный реинжиниринг. Вместе с тем на данном предприятии могут быть не реализованы в должной мере относительно простые функции автоматизации, предусматривающие фиксацию основных деловых операций. Например, может не быть поставлена целостная система бухучета или ведения складского хозяйства: ни в виде удовлетворительной компьютерной системы, ни даже в виде корректной и рациональной методики учета операций. С другой стороны, на этом предприятии могут использоваться другие методы НСП, включая смысловую интероперабельность и техническую открытость предлагаемых решений, учет человеческого фактора, применение принципов CPI (как сохраняемого в BPR+ подхода), адаптивность организационных схем и др.
Отметим, что подходы типа CPI продолжают активно использоваться для повышения «зрелости» (maturity) в организации разра
ботки больших программных систем, по этому поводу можно обратиться к стандартам СММ [11].
В таких случаях диагностические фазы обследования покажут, что нужен относительно малый объем экспертиз и процедур реинжиниринга для того, например, чтобы: определить рациональные для предприятия методы финансового или складского учета и ввести усовершенствованную основу соответствующего документооборота; разработать, поставить или адаптировать бухгалтерскую или складскую компьютерную систему и провести обучение персонала; обеспечить мониторинг ввода системы в действие.
В этом случае можно говорить о применении в НСП усовершенствованной классической схемы разработки ИС, возможно, с элементами бизнес-реинжиниринга. В условиях НСП будем называть аналогичные усовершенствованные схемы улучшенными каскадными схемами. Эти улучшенные схемы могут содержать итерации, нарушающие строгость каскадного движения сверху-вниз, и точки выбора дальнейших работ, придающих схеме свойства адаптивности подобно тому, как это описано ниже.
Адаптивные схемы организации проектирования. Итак, НСП не навязывает заказчику и разработчику общую для всех типовую схему обязательного выполнения полного цикла работ по BPR, или тотальному реинжинирингу, или чему-нибудь подобному. С учетом реального положения с ИС, реальных нужд предприятия и реальной его готовностью к BPR выполняются те работы, которые может освоить это предприятие. Тем не менее в общем случае в НСП исследуется необходимость и возможность выполнения всех видов работ, потенциально необходимых предприятию. В силу этого предлагается построение гибких организационных схем проектирования, заключающееся в построении и динамическом уточнении адаптивной организационной схемы, ориентированной на специфику конкретного предприятия, его внутреннее состояние и внешнее положение.
Адаптивность проявляется также и в том, что строится схема, в соответствии с которой в процессе выполнения работ выбирается тот вариант проектирования и будущей ИС, для которого готово предприятие или может быть подготовлено за приемлемое время.
Начальными являются аналитические экспертные процедуры, определяющие состояние предприятия и его потребность в BPR и готовность к нему.
Адаптация к национальным условиям. Одна из важнейших сторон обеспечения адаптивности проектирования — учет конкретных социопсихологических условий, в том числе факторов национальной культуры.
По разным литературным источникам в США только 30% программ BPR имеют успешное завершение. Западная практика показала, что предприятие может быть совершенно не готово к BPR из-за факторов корпоративной культуры, некритичного взгляда руководства на самого себя или несерьезного отношения работников к росту конкуренции. В [62] авторы указывают, что
... неподготовленность высшего руководства компаний и противодействие консервативно настроенных служащих нередко становятся камнем преткновения на пути реформ. ...А потому порой, как только первый порыв энтузиазма проходит, все возвращается на круги своя, еоли не становится хуже.
К тому же жесткий BPR приводит к крупному сокращению персонала, что предельно усложняет ситуацию. В [62] далее указано:
по данным одного из ежегодных обзоров Ассоциации американских менеджеров в компаниях, где проводится сокращение штатов, резко падает лояльность сотрудников и размывается традиционная корпоративная мораль.
В отечественных условиях — это один из основных, но не единственный фактор риска. Другие задаются сильными, отличающимися от западных или японских особенностями в оценках мотивирующих влияний (например, сниженной мотивацией денежным вознаграждением), существенно меньшим уровнем индивидуализма, большей креативностью и др. Это требует по-другому строить не только мотивирующие обратные связи, но даже измерения и оценки эффективности выполняемых и планируемых бизнес-процедур.
В адаптивные схемы для учета подобных факторов вводится специальный набор процедур, позволяющих реалистично планировать реинжиниринг. Он содержит специальные диагностические, подготовительные, ориентировочные и тренинговые процедуры, соотносимые с реальной кадровой ситуацией на предприятии и выполняемые специалистами-социопсихологами.
Другие возможности обеспечения адаптивности схем — смягчение или замена некоторых способов сбора проектной и бизнес-информации, мало приемлемых для корпоративной, профессиональной или национальной культуры.
Кроме того, адаптивность схем обеспечивается включением дополнительных шагов обследования и отдельных экспертиз хода проекта, осуществляемых во всех необходимых точках проектирования ИС.
Пример адаптивной схемы. Ниже приведен упрощенный и усеченный пример варианта такой организационной схемы. Ситуационный и диагностический анализ положения предприятия. (Ситуационный анализ внешнего положения предприятия и наличия внутренних требований к проведению BPR.) Требуется ли BPR предприятию?
Да — выполнять экспертизу "готовности предприятия к BPR.
Нет — планировать стадии ТЭО и предпроектного обследования для улучшенной каскадной схемы (далее эта ветка не рассматривается).
Выполнение (социопсихологической и финансовой) экспертизы готовности предприятия к BPR. Готово ли предприятие к BPR? Да — выполнять этапы разработки ИС по схеме проведения BPR, адаптированной к данному предприятию.
Нет — разработать отчет о критических факторах предприятия и закончить работы (либо планировать с руководством предприятия процедуры подготовки предприятия к состоянию, в котором возможно начало работ по BPR, — далее эта ветка не рассматривается). Разработка отчета о критических факторах предприятия (далее эта ветка не рассматривается). Выполнить первым этапом BPR этап мобилизации (формируется команда BPR, планируются ресурсы, издаются приказы).
При успешном завершении перейти к этапу стратегического анализа. Стратегический анализ, формулирование стратегических целей предприятия и критических факторов его успеха.
Документируется текущее внешнее состояние предприятия, его объявленные и другие цели, состояние организационных структур, бизнес-процедур, баз данных и т.д., разрабатываются основные общие рекомендации. Выполнение для имеющихся оргструктур, бизнес-процессов и ИС таких экспертиз, как обзор и инвентаризация укрупненного уровня. Выполнение этапа стратегического планирования.
Разрабатывается концепция стратегического планирования
BPR и ИС.
Выполняется — возможно, на основе дополнительных процедур обследования — синтез предельно обобщенных основных моделей BPR и ИС: понятийной, функциональной, информационной, организационной, разрабатываются рекомендации и планы по детальному проектированию бизнес-процедур и ИС, включая общую архитектуру, организационную, функциональную, информационную, аппаратную, сетевую, общесистемную программную, прикладную программную и другие части. Выполнить первый цикл разработки приоритетных компонентов ИС (может быть, в стиле прототипирования или спирального метода): провести уточняющий детальный информационный и функциональный анализ и синтез для прототипируемого компонента; разработать прототип (дизайн, программы, БД, документация) компонента; выполнять экспертирование хода проекта. Разработать процедуры перехода от имеющегося состояния к новому — по направлениям обеспечения системы. Выполнить процедуры получения качественного компонента ИС. Осуществлять ввод в действие компонента ИС с выполнением процедур перехода предприятия к новому состоянию ИС.
Подготовка персонала, комплексирование компонента с имеющимися и т.д. Повторять, в том числе параллельно, этапы 10—13 запланированное, но регулируемое число раз, при необходимости выполнять дополнительно экспертизы, входящие в п. 2, 3, 6, 8 и 10.3.
