<<
>>

Методы конкурентной разведки для оценки деятельности похожих предприятий

До сих пор конкурентным преимуществом большинства российских компаний остаются двойная бухгалтерия и различные схемы ухода от налогов. Именно поэтому многие аналитики считают, что в России еще не настало время полноценной конкурентной разведки.
Однако, ведя двойную бухгалтерию, предприятия и и руководители все же выпускают «в свет» достаточно информации. Так, даже из данны , публикуемы в СМИ, опытный аналитик способен составить любопытное заключение, которое может повлиять на решение о приобретении или о пути развития того или иного бизнеса. Те руководители, которые берут конкурентную разведку на вооружение, определяют четыре основны метода сбора информации для «внутреннего пользования». Метод «побочного продукта». На столе лежат кипы отчетов, выполненных разными подразделениями. Руководители, которые в состоянии переварить весь этот объем, попадаются редко. Некоторые на одят в этом почти мазо истское удовольствие. «Нулевой метод» ис одит из убеждения в бесполезности любы отчетов. Здесь информация поступает от консультантов, постоянно отслеживающих ситуацию в бизнесе. Минус - приходится выслушивать мнения, не связанные между собой. Плюс - продукт, выдаваемый консультантами, содержит некоторое количество сведений, а не только сырую информацию. Метод «ключевых индикаторов». Руководитель интересуется только отчетами о прибыля и убытка компании или же жалобами клиентов, возвратом продукции на склад. Возможно, руководителю сообщаются лишь те данные, показатели по которым превышают норму. Плюс - мгновенные сигналы о критических точках, минус - отсутствие идей по вы оду из положения. Метод «тотального изучения». Довольно затратен. Говоря проще, вы можете просто не успеть. Многие аналитики и менеджеры начинают работу с составления «профилей» конкурентов. Большая часть «профилей» заполнена информационным мусором, который очень легко получить.
Так, перечень дочерни предприятий конкурента по всему миру интересен лишь при разработке стратегически решений. Здесь есть опасность увлечься сбором малоценны фактов. Если вы конкурируете с автозаводом А, имеет ли значение, как он назывался раньше? Стремитесь выйти на рынок со своим продуктом? Так ли важно для вас, что говорится в «Заявлении о намерения » компании-конкурента? Между тем по-настоящему эффективные методы деловой разведки просты до смешного. Вот, например, чертежи зданий. Владельцы ресторанов обязаны сдавать их «куда следует». Оценить максимальное количество посетителей, на которое рассчитан ресторан можно с помощью такого чертежа и планов противопожарной безопасности. Количество мест на автостоянке у ресторана также даст полезную информацию. Тактика «башни из слоновой кости» иногда не дает полной картины: стоит выйти из офиса и увидеть, что творится снаружи. Отсюда и ценность продавцов, официантов и администраторов конкурента как источников информации. Но расспросы конкурентов, анализ и документации и вообще подготовка к клонированию чьего-то заведения может не получить успе а, если не дополнять исследование и своими собственными наблюдениями и методами оценки. Так, при выборе места для ресторанов McDonalds Рэй Крок применял разведку с возду а. Летая над новостройками, он видел, где строятся дома и прокладываются дороги. Да и «народные тропы» с возду а были орошо видны. Выбранные места для ресторанов находились на пересечении мощных людских потоков.
<< | >>
Источник: Елена Горелкина. КУПИТЬ РЕСТОРАН ПРОДАТЬ РЕСТОРАН. 2007

Еще по теме Методы конкурентной разведки для оценки деятельности похожих предприятий:

  1. Метод оценки деятельности предприятия с учетом рыночной конкуренции
  2. ГЛАВА 6 МЕТОДЫ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. 14.1. ПРИЗНАНИЕ И ОЦЕНКА АКТИВОВ ПО РАЗВЕДКЕ И ОЦЕНКЕ ЗАПАСОВ МИНЕРАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ
  4. Метод оценки конкурентной позиции салона
  5. 14.2. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ И РАСКРЫТИЕ ИНФОРМАЦИИ О РАЗВЕДКЕ И ОЦЕНКЕ МИНЕРАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ
  6. Глава 14 УЧЕТ ЗАТРАТ НА РАЗВЕДКУ И ОЦЕНКУ МИНЕРАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ
  7. 12.4. Пути и методы конкурентного поведения предприятий на рынке
  8. 2.2. Стратегии предпринимательской деятельности и развитие конкурентных преимуществ предприятий
  9. Глава II. Анализ и оценка деятельности банка и его конкурентные позиции
  10. Инструментарий, необходимый менеджеру для прогнозирования влияние цикличности развития экономики на выбор стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия в разных фазах экономического цикла Цели и задачи стратегии и ее зависимость от факторов внешней и внутренней среды предприятия
  11. Возможности применения метода оценки реальных опционов для учета и оценки интеллектуальных активов, созданных в результате технологических инноваций
  12. Общая характеристика подходов и методов оценки. Специфика оценки предприятий в Российской Федерации
  13. ПОСТРОЕНИЕ ИМИТАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УСЛОВИЙ, СКЛАДЫВАЮЩИХСЯ В РАЗНЫХ ФАЗАХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА, ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  14. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  15. Основные направления деятельности нефтегазовой отрасли. Понятие о цепочке «геология-разведка-добыча-транспорт-переработка-реализация», задачи каждого звена