<<
>>

Выбирать направление и начинать процесс

Существует ряд сложных вопросов, которые финансовый директор должен решить, прежде чем начинать движение по пути перемен. Перечислим некоторые из них. •

Готовы ли вы постепенно передавать большие объемы планирования, принятия решений и оценки коллективам на местах, работающим в непосредственном контакте с клиентами? Если вы не готовы упразднить аппарат нисходящего контроля, основанного на целях и бюджетах, программа преобразований станет лишь жалким подобием реального прорыва.

Вы должны предоставить менеджерам не только свободу, но и возможность действий (то есть они должны получать информацию и ресурсы, необходимые для осуществления своих решений). •

Готовы ли вы принять четкий стиль мышления и привести других руководителей к видению организации как горизонтальной системы процессов, эффективно работающей для блага клиентов? •

Готовы ли вы пожертвовать своими привычками и начать обсуждение вопроса о необходимости пересмотра стимулов? •

Готовы ли вы изменить собственный стиль работы? Это означает сокращение времени, уделяемого планированию и контролю, и увеличение времени, затрачиваемого на рассмотрение ежеквартальных бизнес-обзоров и предоставление совету директоров и другим руководителям высшего звена рекомендаций относительно повышения эффективности работы. •

Готовы ли вы расстаться с частью менеджеров? Финансовую систему невозможно преобразовать с тем же составом работников, который присутствовал в старой системе. •

Готовы ли вы выдержать сражение с советом директоров и другими руководителями высшего звена, если те начнут прятать голову в песок и сопротивляться вашим предложениям? Путь, не совпадающий с традиционными направлениями, всегда труден. Когда Ян Уолландер предложил отказ от ежегодных процессов бюджетирования в Handelsbanken, ему пришлось выдержать немало сражений. «Бюрократический комплекс бюджетирования...

заставляет многих работников думать, что их должность и работа зависят от системы бюджета и могут пострадать в случае отказа от этой системы, — отмечает он. —

Этот комплекс, в частности, присущ многим исследователям, консультантам в области управления и другим специалистам, которые издают книги, выступают с лекциями и организуют конференции на темы бюджетирования и его технических особенностей» [2]. •

Хватит ли у вас стойкости и терпения, чтобы управлять процессом в течение нескольких лет? Быстрым он не будет.

Если вы ответили «да» на все эти вопросы, это означает, что у вас есть реальная возможность преобразовать финансовую систему и добиться положительных изменений для всей организации. Но с чего лучше начать? Стив Морлидж, руководитель финансовых реформ в компании Unilever, отвечает на этот вопрос так.

Не существует единственно правильной стартовой позиции или единственно правильного пути. Все зависит от особенностей каждой компании. Например, в какой степени коллектив осознает необходимость изменений! Какова ваша роль в компании и какими ресурсами вы располагаете? Это все равно что рассуждать о тактике ведения боя — можно говорить, что есть основные правила, например, в бою надо пользоваться мечом, а не вилкой и нельзя командовать старшими по званию.

Но это лишь основные принципы. Нельзя утверждать, что для победы всегда требуется поместить кавалерию в центре, а стрелков в поле; преобразование управления сродни искусству войны Сунь Цзы — имеются некоторые принципы, но нет универсальной схемы успеха [3].

Обстановка, в которой осуществляются перемены, имеет ключевое значение. Насколько успешно организация справляется с изменениями? Кто играет основную роль? На каком этапе финансовый директор должен «выйти из укрытия» и привлечь к процессу основных представителей руководства, помимо финансового отдела? Должен ли он выбрать «глобальный подход» или стоит предпочесть мелкие тактические шаги? В состоянии ли существующие IT-системы справиться с новой задачей? Большинство недавних примеров начинались с ограниченного подхода (удобного лишь финансовым службам), но в процессе перемен финансовые директора понимали, что необходимо подключать и другие отделы (в частности, по работе с персоналом) для решения сложных вопросов, связанных с системами поощрения, а также определением функций и ответственности руководства.

Проектная группа в World Bank начала с трех задач. Во-первых, необходимо было отказаться от ежегодного бюджетного цикла и установить среднесрочные цели и направления для осуществления изменений, которые обеспечили бы устойчивую тенденцию повышения эффективности.

Во-вторых, следовало предоставить менеджерам возможность управлять. Банк постарался избежать схемы ежегодного распределения ресурсов с целью предоставить менеджерам право применять согласованные стратегии при использовании необходимых ресурсов в рамках финансовых схем, согласованных на несколько лет. И в-третьих, следовало направить ответственность менеджеров на фактическую эффективность работы. Таким образом, менеджеры стали отвечать не за достижение поставленных целей и соблюдение бюджетных рамок, но за следование стратегии, управление ресурсами и усовершенствование эффективности деятельности. Оценка их работы стала ретроспективной. Фактические результаты стали оцениваться непрерывно и открыто на основании тенденций, сравнительных показателей и рейтингов.

В компании Telecom New Zealand проект реформ стартовал в 2000 году и поначалу вовсе не был амбициозным. Отсутствовала основная стратегия, которой можно было бы строго следовать. Финансовый директор Марко Богоевски поясняет: «Мы оперировали очень малыми элементами информации. Мы действительно направили наши усилия на создание более динамичной полуторагодичной картины бизнеса, которая должна была быть представлена совету директоров, чтобы стало понятно, что нам требуется для внедрения системы скользящих прогнозов. Мы поняли, что качество прогнозов ранее было неудовлетворительным, и решили использовать некоторые стимулы, привязанные к точности прогнозов и основанные на ключевых факторах повышения стоимости. Однако усовершенствование этого процесса заняло больше времени, чем мы рассчитывали.

На самом деле у нас ушло около двух лет на то, чтобы добиться того же уровня оформления прогнозов, который присущ отчетности, особенно в отношении балансовых элементов» [4].

Эти два примера типичны для начальной стадии большинства проектов реформ. Они начинаются с изменений в сфере финансовых процессов, таких, как бюджетирование, прогнозирование, управление ресурсами и отчетность, что впоследствии приводит к значительным культурным переменам. При этом наступает осознание того, что все элементы системы управления деятельностью взаимосвязаны и ни один из них (например, прогнозирование) невозможно изменить без воздействия на остальные. Так, подготовка качественных прогнозов зависит от непредвзятой оценки менеджерами перспективы, однако, если цели и стимулы продолжают основываться на квартальных и годовых показателях, такая непредвзятая оценка практически невозможна. Таким образом, занявший решительную позицию финансовый директор должен заниматься разработкой планов и оцейОВГ,'а также системы поощрений, поскольку стимулы привязаны к выполнению плана.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Выбирать направление и начинать процесс:

  1. Направление и причины интеграционных процессов в Западной Европе
  2. Направление и причины интеграционных процессов в Западной Европе
  3. Основные направления автоматизации бизнес-процессов управления финансовыми потоками
  4. 8.3. Основные направления снижения негативного воздействия производственных процессов на окружающую среду.
  5. Выбираем фонды
  6. Выбирать то, что имеешь
  7. Выбираем акции
  8. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ (ВЛИЯНИЕ КРЕДИТА НА РАЗВИТИЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ)
  9. Выбирать верные показатели
  10. Как выбирать индикаторы
  11. Выбирайте время и место
  12. Решение выбирается внутри диапазона
  13. Выбираем долговые инструменты
  14. 2 Леди и джентльмены, выбирайте оружие
  15. Сценарий третий: рынки выбирают золото
  16. ПРИНЦИПЫ НАЛОГОВОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ ПОЛИТИКИ, НАПРАВЛЕННОЙ НА ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ РФ
  17. Частные деньги всегда выбирают неправильное время для входа и выхода
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -