<<
>>

Вовлекать в процесс преобразований персонал, работающий в операционной сфере

Если мы что и осознали за последние 10-15 лет, так это неэффективность серьезных преобразований, которые спускаются сверху. Руководители должны сначала понять собственную компанию.

Что будет наиболее правильным? Как лучше осуществить изменения? Мой опыт в качестве тренера по вопросам управления подсказывает, что перемены следует начинать изнутри и люди, которых это касается, должны принимать в них участие. Многие очень удачные идеи преобразоваиий уже пришли в головы работников, их лишь необходимо реализовать. Но для использования знаний и энергии коллективу нужно кое-что еще, а именно — видение сути. Пара свежих идей могут послужить катализатором реального прогресса и последовательных преобразований.

Когда финансового директора компании Tomkins Кена Левера спросили, вовлекал ли он все коллективы (около 100) различных подразделений своей компании в этот процесс, он ответил так.

На самом деле нет. На уровне высшего руководства координацию я осуществлял сам — на собраниях директоров, ежегодных финансовых конференциях и ежеквартальных встречах-обзорах. Я также встречался с отдельными управленческими командами. Это, если угодно, происходило на уровне информирования «избранных». Но самым сложным было добиться того, чтобы каждое подразделение следовало нашим инструкциям. Всегда будут люди, откликающиеся на такие процессы просто потому, что они этого хотят, но найдутся и другие, которые станут толкать вас назад и говорить, что они не понимают, почему должны это делать. Однако постепенно мы перешли к согласованным действиям. На самом деле мы не конфликтовали с теми, кто категорически не хотел принимать участие в наших проектах, объясняя это тем, что они противоречат корпоративной культуре. Ведь люди делают что-то лишь тогда, когда видят в этом смысл. Думаю, все быстро поняли: нашей задачей является упрощение информационной системы, что в конечном счете должно принести пользу всей компании [10].

Преобразования в LaSalle Bank, шестом по величине ипотечном банке США, являются хорошим примером подключения бизнес- менеджеров.

Финансовый директор Том Голдстайн начал с того, что он называл «кругом перемен» — прислушался к работникам и собрал их мнения о текущем положении дел и о том, что можно было бы изменить. Скоро стало ясно, что сотрудники банка перегружены, существует немало случаев дублирования обязанностей и неадекватной работы систем.

Затем, вместо того, чтобы нанять новых сотрудников и приобрести новые системы, как предлагали сделать многие, Голдстайн попытался найти иное решение. Он понял, что финансовые службы использовали шесть различных систем и состояли из шести различных групп. Он объединил эти группы и поручил им устранить проблему дублирования обязанностей. «Мы дали им небольшой бюджет и очень скоро увидели результат — теперь мы можем использовать все шесть наших систем в одном браузере, переходя из одной в другую, так как все они полностью синхронизированы».

Другим успешным проектом стало внедрение методов командной работы. Различные группы научились работать вместе, что способствовало повышению эффективности и качества, особенно в системе, где обязанности каждого сотрудника были четко определены. Это вызвало у людей сознание собственной значимости. Кроме того, компания стала менее централизованной. В результате ее финансовые отделы сегодня обладают комбинированной структурой. При этом операционные системы, например, остались централизованными, тогда как «вопросы более аналитического характера» перестали быть таковыми [11].

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Вовлекать в процесс преобразований персонал, работающий в операционной сфере:

  1. 29.2. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
  2. Преобразования в социальной сфере
  3. Регламентация работы персонала Процесс подбора персонала
  4. Решения в сфере текущей операционной деятельности
  5. Глава 5 Процесс выбора работающей стратегии
  6. Управление процессом реализации преобразований
  7. Тема X. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ АГРАРНЫХ ОТНОШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ РЫНОЧНОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
  8. Стратегические изменения: реконфигурация операционных процессов для реализации стратегии
  9. 10.2. Преобразование отношений земельной собственности и становление новых форм хозяйствования в процессе рыночной трансформации
  10. Пример процессов Мamp;А в банковской сфере
  11. 2.3. Анализ операционной деятельности и разработка базовых параметров операционной политики
  12. Оценка региональных кризисных ситуаций в сфере научнотехнического потенциала, экологии и демографических процессов
  13. Фитц-енц Як.. Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономии ческой ценности персонала, 2006
  14. 9.1.Мировое производство и процесс интернационализации, специализации и кооперации в сфере материального производства.
  15. 4.3. Причины развития процессов реорганизации в банковской сфере. Содержание понятия и виды реорганизации РЕОРГАНИЗАЦИЯ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  16. АНАЛИЗ ЧИСЛЕННОСТИ, СОСТАВА И ДВИЖЕНИЯ РАБОТАЮЩИХ
  17. Часть IV Преобразования
  18. Работаем с индексами
  19. Мир временно работающих
  20. Этапы стратегических преобразований
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -