<<
>>

Управление централизованными расходами через внутренний рынок в Handelsbanken

Handelsbanken применяет вторую схему ценообразования, используя стандартный механизм расчета стоимости продукта для отделений. Ежегодно все централизованные расходы (2 % всех расходов) распределяются по подразделениям с приблизительной вероятностью (включая некоторые ранее выделенные средства — например, на IT-поддержку).
Подразделения управляют такими процессами, как открытие счетов и управление займами и кредитами. Время, необходимое для проведения этих операций, было рассчитано на основании стандартных сроков выполнения каждого отдельного элемента, и расходы по отдельным операциям всякий раз при их выполнении возлагаются на соответствующие подразделения. Так, каждое соединение с Интернетом имеет свою стоимость, однако она меняется в зависимости от объема операций — чем он больше, тем меньше стоимость для подразделения.

Каждая трансакция также привязана к клиенту (а клиент — к подразделению), поэтому в любой момент можно составить отчет о доходности клиента, подразделения, региона и всего банка. Существует «условный» набор счетов, основанных на таких прогнозах и обеспечивающих быстрый результат (отчеты о доходности группы и отделений доступны в режиме он-лайн). Эти счета ежегодно пересматриваются. Однако важно понимать, что система не имеет показателей доходности; есть только один поток доходов и расходов, или «единая истина».

Handelsbanken являет собой прекрасный пример использования принципа внутреннего рынка. Все централизованные расходы покрываются доходами соответствующих регионов и подразделений, но они не просто представляются «как есть». Ежегодно проводятся обсуждения прогнозов использования услуг и соответствующих расходов, в которых участвуют все заинтересованные лица. Региональные руководители и главы подразделений имеют право обсуждать и даже оспаривать цены. Таким образом централизованные «продавцы» услуг удовлетворяют на внутреннем рынке нужды «покупателей» в подразделениях.

Покупатели сравнивают цены с рыночными аналогами и добиваются надлежащего соотношения цены и качества. Финансовый директор Леннарт Франке рассказывает о том, как это работает на практике.

Внутренний рынок — это система, которая подвергает централизованные службы такому же прессингу, какой испытывают подразделения, работающие с внешними клиентами. При наличии такой возможности рыночные либо сниженные цены определяются путем сравнения с ценами централизованных служб. Под моим наблюдением (а также под наблюдением контролера группы) четыре представителя «продавцов» (отделения, предоставляющие централизованные услуги) и четыре представителя «покупателей» (регионы и отделения, приносящие прибыль) встречаются с целью определения цен для всех процессов и трансакций (около пятисот позиций в общей сложности).

Каждая из трансакций на внутреннем рынке сразу же относится на счет соответствующего подразделения при помощи «теневой» системы бухгалтерского учета. Это означает, что руководители подразделений и «прибыльных» центров постоянно получают информацию о том, что происходит. В этом заключается одно из преимуществ такой децентрализованной организации, как наша. Менеджеры всегда могут воспользоваться собственными показателями, им не нужно ожидать принятия вышестоящим руководством стратегических решений. Каждая из трансакций подразделения либо приносит доход, либо ведет к расходам, либо происходит и то и другое. Все централизованные и региональные расходы ежемесячно относятся на счет соответствующих подразделений. Поэтому суммирование отчетов о прибылях подразделений дает общую сумму по всему банку (хотя некоторые расходы головного офиса, например заработная плата директоров, в этом случае не учитываются).

Однако не следует путать нашу схему с соглашениями об оказании услуг. Я подозреваю, что большинство таких соглашений — уловка централизованных подразделений, которые якобы заявляют о своих обязательствах, а на самом деле навязывают свою волю остальным подразделениям. В этом смысле, наверное, нельзя применять нашу систему в централизованных организациях, потому что нет независимых покупателей, которые могли бы вести переговоры о внутрифирменных ценах. Следует помнить, что наши покупатели заботятся о поддержании уровня своих доходов, поэтому они и выступают в качестве практически независимых покупателей. Если подразделения не хотят приобретать ваш продукт или услугу, они могут приобрести их в другом месте или просто перестать их использовать. Все зависит от них — они несут ответственность за собственные доходы и расходы [14].

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Управление централизованными расходами через внутренний рынок в Handelsbanken:

  1. 3.5 ВНИМАНИЕ ВСЕМ ПОСТАМ! COMMUNITY-МЕНЕДЖМЕНТ, внутренний И ВНЕШНИЙ Внутреннее комьюнити и интернет-команда — улучшаем бизнес-процессы через общение в интранете
  2. Обеспечивать быстрое реагирование централизованных служб на нужды внутреннего потребления
  3. Что, как н для кого? Система централизованного планирования и рынок
  4. Тема 10. Централизованное управление национальной экономикой.
  5. Налоги в условиях централизованного планирования и управления экономикой
  6. 2.3.2. Анализ расходов организации и разработка базовых параметров политики управления расходами
  7. Внутренний рынок и его структура
  8. Управление через квартальные бизнес-обзоры в Telecom New Zealand
  9. Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.
  10. VI. Развитие корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля в кредитных организациях
  11. Сокращение бюрократизации, упрощение систем и децентрализация процесса принятия решений в Svenska Handelsbanken
  12. Вовлечение сотрудников Handelsbanken в процесс принятия решений с целью обеспечения эффективного контроля
  13. Ч а сть 3 ВНУТРЕННЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ Глава 10 УПРАВЛЕНИЕ БАНКОМ: СОДЕРЖАНИЕ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -