<<
>>

Цели финансового менеджмента на предприятии

Финансовый менеджмент какимеханизм ?управления движением финансовых ресурсов направлен |на достижение стратегических целей фирмы, т.е. целей ее развития на долгосрочную перспективу.

Такимииглавными стратегическими целями в финансовой сфере выступают доходность, надежность |и (ликвидность. Эти главные цели неимогут быть достигнуты одновременно и представляют собой так называемый«магическийтреугольник»целей финансового менеджмента(рис. 1.6).Приоритетность тойили инойцели (подцели)Іустанавливается менеджером или |собственни- ком предприятия, исходя из их восприятия личных целей и теорийіорганизации бизнеса» условияхісложившейся конъюнктуры рынка. ! I

?КитКиншеящ?

(рост с опорой преимущественно на заемные средствао масштабные инвecтициoнноle проекты)

Рис. 1.6. «Магический треугольник» целей финансового менеджмента Р \ I

на внутренние источники              проекты, максимизации

финансирования)              денежной налчиности)

Рис. 1.6. «Магический треугольник» целей финансового менеджмента Р \ I

Основным принципом, на который опирается современная теория и практика финансов, заключается» том, что финансовые менеджеры должны стремиться к максимизации ценности компании для акционеров[II], т.е. ценности собственного капитала компании.              j              I

Именно акционеры (владельцы компании)жформиру- ющие собственный капитал, дают начало новому бизнесу» принимают на себя самые значительные риски. В тоївремя как доходы иных участников бизнеса, предоставивших капитал в других формах (кредиторов, партнеров по совместной деятельности), относительно защищены, гарантированы и постоянны, доход акционеров неигарантирован и не постояненикомпания [не обязана выплачивать дивиденды, а их размер зависит от прибыли компании; рост же стоимости акций на рынке также не может быть гарантированным и постоянным).

Поскольку акционеры несут наибольшие риски,онидолжны большедругих выигрыватьврезультате роста бизнеса компании. и I| I

Однакоївозможности применения данногоікритерия на практике не всегда очевидны вследствие следующих причин:              н

а) критерий основан на вероятностных оценках будущих денежных потоков и риска, а следовательно, может дать неверные результаты при оценке, например, эффективности финансовых решенийина молодыхибыстрорастущих предприятиях!— старт-апах [Дамодаран, 2006];              I

б) определениерыночнойценызатрудненодляфирм, не котирующихся на фондовых биржах;

в) критерий может быть [неприемлем в ситуации, когда выкуп контрольного пакета акций предприятия финансируется за счет новой эмиссии или с помощью кредитов, которые должно погасить само предприятие (leverage buy-out); обычно такой выкуп производится менеджерами фирмы (в этом случае он носит название management buy-out). Такое предприятие обычно действует в условиях высокого уровня долга,» потому низкой стоимости собственного капитала;

г) перед предприятием могут ставиться иные задачи (социальные цели, благотворительность и т.п.).

В качестве альтернативных целевых функций финансового менеджмента можно предложить максимизацию: прибыли; прибыли в расчетеїнаїакцию (earnings per share, EPS); доходности собственногоікапитала (returns соп equity, ROE).              I

Однако альтернативные варианты не свободны от серьезных недостатков, не позволяющих им выступать в качестве целевых показателей финансового менеджмента.

КІсожалению, всеиуказанные выше альтернативные варианты страдают от существенного числа недостатков, не позволяющих им стать основополагающими целями деятельности бизнеса. Например, максимизация прибыли, как

правило, очевидна в краткосрочном периоде и не принимает в расчет долгосрочную перспективу развития компании. Иногда [возможно добиться максимизации прибыли в конкретном году, занимаясь видами деятельности, убыточными для бизнеса^ долгосрочном периоде.

Таким образом, компания максимизируетррибыль текущего года, уменьшив прибыли следующих лет. Максимизация прибыли также не принимает в расчет риски, связанные с потоком доходов. Иногда возможно увеличить прибыли, участвуя в высокорискованных венчурных проектах или используя высоко- рискованные(петоды привлечения финансовых ресурсов, однако [это может привести, в конце концов, к банкротству компании.              и              |              I              |              I

Другая сложность в использовании принципа максими- зацииррибыли как основополагающего для компании заключается в том,|что(прибыль(измеряется віроответствии с правилами бухгалтерского учета. Здесь можно выделить следующие недостатки этого показателя [Теплова, 2007]: Учет амортизацииш изменения/амортизационной политики на разных этапах жизни компании. Реальная амортизация по годам (износ [основных фондов) не всегда укладываетсявв схемыирухгалтерских стандартов учета амортизации. Если реальная амортизация замедляется, то бухгалтерскаяприбыльоказываетсязаниженной. Особенно это занижение затронет новые проекты, а по старым проектам возможно завышение истинной величины прибыли. Учет инфляции. Инфляция в большей степени затрагивает величину доходов (выручки), [чем издержек,|кроме того, [по различным элементам [издержек темпы инфляции различны, что не может не сказаться на величине как фактической, так и планируемой в качестве целевого показателя прибыли. Возможности манипуляции финансовыми показателями. Для снижения налоговых платежей или создания благоприятного мнения на рынке о развитии дел компанииитак называемое украшение витрин —(window dressing) выбор среди доступных|методов ведения(рухгалтерского учета (например,Ьыбор метода учетавапасов) позволяет|мани- пулировать значением прибыли. Издержки рассматриваются как свершившиеся (фактически имевшие место как результат единственно возможного хода событий) [издержки, прописанные в стандартах.

Альтернативные доступные варианты затратіне принимаются во внимание.

В издержках не отражаются издержки привлечения и использования собственного капитала.

Наконец, прибыль измеряется в абсолютных денежных величинах и является, как правило, производной от размера компании и масштаба бизнеса. Обычно отчетнаявприбыль крупных!фирм выше,1чем прибыль относительно небольших компаний, однако это не всегда означает, [чтоіболее крупные фирмы работают более успешно, чем мелкие. Поэтому относительные показатели — показатель прибыли на акцию или прибыли как процента от суммы, инвестированной в компанию ее акционерами (рентабельность собственного капитала), — более информативны и их максимизация более приемлема как цель финансового управления. Однако эти цели также опираются на бухгалтерские показатели прибыли текущего года и не учитывают риски.

Таким образом, максимизация ценности компании для акционеров наиболее адекватна вікачествеїосновной целевой функции управления. В отличие от бухгалтерской прибыли, втот критерий имеет долгосрочный характер и (по крайней мере для публичных [компаний) он может быть измерен достаточно объективно рыночнойвценой обыкновенных акций компании. Цены на обыкновенныеиакции на развитых финансовых рынках в большой степени коррелируют с будущим изменением денежных потоков фирмы» связанными с этим рисками. Соответственно задача максимизации ценности компании принимает в расчет фактор времени и фактор риска, связанного с получением денежных потоков от функционирования бизнеса. Организация финансовой службы|предприятия

Организацияіфинансовой службывпредприятия зависит прежде всего от его [масштаба и характера [уставной деятельности. Особенности организации финансовой службы определяются следующими факторами: финансовыми отношениями предприятия с [государством (налоговыми льготами, санкциями, бюджетным финансированием, дотациями и т.д.); условиями и [методами формированияікапитала предприятия;              I              I

• распределительными отношениями и меройїфинан- совой ответственности перед акционерами, вышестоящей управляющей компанией, работниками предприятия и т.д.

Какправило,функциифинансовогоменеджментав крупных компаниях объединяются в две функциональных области — область казначейства и область контроля (табл. 1.2).

ТТаблица 1.2

Функциональные областифинансовогоменеджмента

и Функция казначея І и Функция контролера 1
[Привлечение финансовых ресурсов Финансовый учет 1
[Взаимоотношения с банками 1 Внутренний аудит [
[Управление денежными средствами [Налогообложение I
1 Управление заемными средствами управленческий учет \
[Бюджетирование капитала І иКонтроль издержек 1
[Страхование І Ведение хозяйственного учета[
[Решения по выплате дивидендов [Налоговое планирование \

Однако изменениеролифинансов в компании,взглядна них как интегрирующую1функцию|бизнеса требуют и изменения традиционной структуры финансовой службы. Во- первых, необходимо выстраивать долгосрочные отношения синвесторамииприниматьинвестиционныерешениястра- тегическоговхарактера, что вне совсем [отвечает представлениям о функциях казначейства. Область принятия решений казначея — оперативная. Главнаяізадача —Іманевренность, поддержание платежеспособности, оперативное реагирование на внешние и внутренние сбои, а значит — текущее управление валютными и рублевыми счетами, дебиторской и кредиторской задолженностью, ценнымивоумагами компании. Ввменьшей степени казначею [подвластны вопросы управления внеоборотными активами, принятие долгосрочных инвестиционных решений и разработкаїфинансовой стратегии компании. Следовательно, віструктуре [финансовой службы должны рыть подразделения!отвечающие за финансово-инвестиционную аналитику и формирование финансово-инвестиционной стратегии компании.

Во-вторых, учитывая интегрирующую роль финансов, во многихвкомпаниях формируется единая финансово-экономическая служба (ФЭС), в ведении которой находится весь блок (оперативных и стратегических управленческих решений, связанных с экономической деятельностью компании (включаяіоухгалтерию, в веденииікоторой находится регистрация ?хозяйственных операций, переводах» регистры бухгалтерског^^чет^^^е^^амым — формированиеиоазы информационных показателейіобеспечивающей ?принятие управленческих решений).

Конкретная [структура финансовой службы в каждой компании учитывает ее специфику (вид деятельности, степень диверсификации, особенности корпоративного управления, качества отдельных менеджеров и другие факторы). Примерная структура финансовоэкономической службы [представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Примерная структура финансово-экономической службы предприятия

Рис. 1.7. Примерная структура финансово-экономической службы предприятия

Специалисты [Корнеева, 2007]1отмечают,|что1универ- сального рецепта формирования финансово-экономической службы не [существует — в каждой конкретной ситуации структура ФЭС иифункции ее подразделений и сотрудников будут зависетьіот целого ряда факторов. Помимо |ло- гики развития финансовой функции состав подразделений,

1 Служба внутреннего аудита не подчиняется финансовому директору (и, как правило, не подчиняется генеральному директору, а напрямую — совету директоров либо другому наблюдательному органу). I

Вопросы для обсуждения

1

входящих в ФЭС, также определяется финансовой стратегией компании. Например, при активной деятельности компании на рынке ценных бумаг целесообразно создание отдельного подразделения, отвечающего за финансовые операции. Возможно появление в составе ФЭС подразделения, отвечающего за управление рисками, ииг.д. Кроме того, необходимоРучитывать специфику бизнеса, традиции, сложившиеся вкомпании,особенности ее организационной структуры и компетентность персонала.

Вопросыдляобсуждения Что входит в круг финансовых отношений предприятия? Отношения с какой группой из перечисленных» главе лиц наиболее важны для предприятия в современных условиях? Обоснуйте вашответ. III I Каковы основные принципы организации финансов предприятия? Почему соблюдение именно этих принципов способно обеспечить предприятию успешную финансовую деятельность?              I На какие важные для финансового управления вопросы должен давать ответ эффективный финансовый менеджер? Ка- куюроль ониграетвсовременнойкомпании? I Каким образом можно классифицировать функции финансового менеджмента и как они отражаются в структуре финансовой службы предприятия? От каких факторов зависит построение финансово-экономической службыпредприятия? Каковы преимущества ікритерияимаксимизации ценности компании для акционеров (стейкхолдеров) перед критерием максимизации прибыли? В чем состоит сходство и в чем основныеразличияэтих критериев?

<< | >>
Источник: Е.М. Рогова,Е. А.Ткаченко. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. 2011

Еще по теме Цели финансового менеджмента на предприятии:

  1. 2. Цели и задачи финансового менеджмента
  2. 1.1. Цели, задачи и принципы финансового менеджмента
  3. Глава 1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ  ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА[I] 
  4. Цели, задачи и функции финансового менеджмента в кризисной ситуации
  5. Цели, задачи, роль и содержание финансового менеджмента
  6. СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  7. Финансовый менеджмент: понятия, цели и задачи в предпринимательской деятельности.
  8. 2.1. Инвестиционный менеджмент в области финансовых активов: сущность, цели, этапы
  9. 8.1 Цели и предпосылки организации финансового менеджмента, его составляющие
  10. 4. Использование методов финансового менеджмента в ходе финансового оздоровления кризисного предприятия
  11. 34.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ФИНАНСОВОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  12. 1.2. Основные положения финансового менеджмента в управлении финансово-хозяйственной деятельностью предприятия
  13. Финансовое планирование на предприятии, финансовый менеджмент
  14. Финансовый менеджмент малого предприятия
  15. Глава 8. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРЕДПРИЯТИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -