<<
>>

Технологии диагностики в антикризисном управлении

Одной из целей антикризисного управления является сохранение своей идентичности и нивелировка диспропорции внутренних и внешних параметров [предприятия. Это выступает необходимым условием его дальнейшего развития и адаптации к динамике внешних условий.

]

Диагностикафсть категория антикризисного ?управления, которая ?обладает специфическим порядком связей, структурой,1функциями. Целью диагностики» антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природыфризиса,ф ?также локализация нежелательных его воздействий. Диагностика в антикризисном управлении призвана распознавать институциональнонормативную «среду» предприятия и дополнять тем самым профилактику -банкротства [и меры предупредительного оздоровления. Логическаяимодель процесса диагностики дана на рис. 18.3.

Рис. 18.3. Логическая модель процесса диагностики в антикризисном управлении

Рис. 18.3. Логическая модель процесса диагностики в антикризисном управлении

Для более полной оценки и определения реального фи- нансово-хозяйственногороложения предприятия целесообразно, наряду с традиционными методами финансового анализа, применять» другие технологии. К ним относятся: PEST-анализ, SWOT-анализрознавательно-целевая (когнитивная) технология —технология многокритериального оценивания ситуации. [              I              ?I

РEST-анализ. Эторетодртруктуризации знанийро- зволяющий оценить собраннуюинформацию. PEST-анализ (policy, economy, society, technology) выделяет четыре основные группы факторов, посредством которых анализируются политический, экономический, социальный и технологический аспекты внешней среды вокруг исследуемого предприятия. Помимо этого учитывается специфика предприятия.

Целью [такого [?анализа является определение наиболее существенных (базисных) факторов, [характеризующих деятельность предприятия, установление качественных или причинно-следственных -связей между ними.

Базу данных этих(факторов формирует в первуюіочередь финансовоотчетная документация "предприятия — баланс иртчет о прибылях и убытках.

Для каждого отдельного предприятия существует свой индивидуальный наборрлючевых факторов, который непосредственно» наиболеерущественнымрбразом влияет на него. Анализ каждого фактора проводится системно, так как все факторы взаимосвязаны. Любое значимое [изменение любого фактора, как правило, влияет на всю Ццепочку. Такое изменение в каждом конкретном случае может стать или угрозой развитию предприятия, илиінаоборотровой возможностьюргорудущегорспешного развития. Примерный перечень выделенных факторов, характеризующих социально-экономическое, финансовое положение!предприятия, представлен в прил. 8.              I

SWOT-анализ. Это комплекс исследований, направлен- ныхнаопределениесильных и слабыхсторондеятельности предприятия, оценку его возможностей^ потенциальных угроз со стороны внешнего окружения (среды).

При SWOT-анализе (strengths — сильные стороны; weaknesses — недостатки, слабые стороны; opportunities — возможности; threats — (угрозы) возможности могут рассматривать- сякак факторы,оказывающие благоприятноевоздействиена развитиерредприятия (врастности, высокий спрос на про- дукцию,производимуюпредприятием,возможностьпривле- чения инвесторов, обеспеченность финансовыми ресурсами, поддержка состороныместныхорганов власти ит.д.),аугро- зы — как факторы, под влиянием которых ему может быть нанесенущерб(например,неплатежеспособностьпотребите- лей, высокий уровень налогообложения, высокая конкурен- циявна рынке продукции, высокий [процент коммерческого кредита и т.д.).

При проведении анализа руководительйкакшравило, использует мнение аналитиков, экспертов, хорошо разбирающихся» специфике всех процессов, происходящих на предприятии и за его пределами. |              ]

На следующем шаге SWOT-анализа выявляются факторы, которые характеризуют сильные и слабые стороны деятельности предприятия. К сильным сторонам могут относиться: увеличение прибыли, использование современного оборудования, рост [производительности труда, отсутствие просроченных задолженностей; к слабым сторонам — недостаток квалифицированных рабочих, задержки по выплате заработной платы, ухудшение условий труда, изношенность оборудования.              |

Послевыявленияфакторов,характеризующихвозможно- сти и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, аналитики должны рассмотреть все возможные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями,» также слабых сторон с возможностями и угрозами.

После этого формируется проблемное поле исследуемой ситуации на предприятии. Для полученияртих полейрыбранные факторы необходимо свести в матрицу «окно возможностей» (табл. І8.5).

Проблемным полем можно назватьровокупность проблем, которые существуют на предприятии, ворзаимодей- ствии друг [с другом и с внешними и внутренними факторами. Существует много способов выявления [проблемных полей,» почти все они начинаются» лингвистической оценки сочетания факторов, характеризующих сильные» слабыертороны,|возможности и угрозы. Наїпересечении строк и столбцов ставится лингвистическая оценка значимости данного сочетания угроз или возможностей и сильных или слабых сторон.

Такой анализ позволяет руководителю предприятия определить, насколько существенны и важны сильные [и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия. Сформулированные проблемы оцениваются с использованием экспертных оценок, и [исходяииз этого для каждого сегмента «окна возможностей» вырабатывается стратегия достижения целей.              |

Таблица 18.5

«Окновозможностей»на примеревыделенныхфакторов SWOT-анализа I

[ Факторы

1 Возможности

| ? Угрозы и |

Увеличение прибыли Использование современного оборудования Рост производительности труда Отсутствие просрочеи-

ных задолженностей

Неплатежеспособиость

потребителей

Высокий уровень иа- логообложения Высокая конкуренция на рынке продукции Высокий процент коммерческого кредита

Сильные стороны

рвеличение і прибыли
\ Использование 1 совремеииого 1 ?оборудования
1 Рост произво- !дительности 1 труда
\ Отсутствие 1 просроченных \задолжеиио- 1 стей

Слабые стороны

\ Недостаток квалифици- [ \роваииых jрабочих
j Задержки по 1 выплате заработной платы
\ Ухудшение \ условий труда
\ Изиошеииость оборудования [

[Суммарная значимость возможностей 1 [

Познавательно-целевая технология. Для поддержки принятия решений используется традиционное Познавательное (когнитивное) [моделирование.

Егофсновная идея заключается в построении модели (познавательно-целевой карты). Познавательно-целевая карта представляет собой причинно-следственную сеть. Для решения задач познава- тельногомоделированияосуществляетсяпоиск взаимовлияния факторов. В результате проведения всех необходимых математических процедур определяются вектор состояний при заданном векторе управления (прямаяфадача) и множество начальныхЦвекторов управляющих [факторов при заданном нечетком векторе (обратная задача).

Применение познавательно-целевой технологииіпозво- ляет руководителю предприятия получить наглядную информацию» реальномиположении дел наипредприятии и, как следствие, оценить степень достижимости поставлен- ныхицелейфформировать «векторфелей» (совокупность целевых факторов)фгенерировать множество сценариев (на основе проблем, выделенных в SWOT-анализе) для решения проблем. \ I              I              \

Технология многокритериальногоіоценивания ситуации. При принятии управленческих решений и прогнозировании возможных результатов руководитель обычно имеет дело со сложной системой взаимосвязанных факторов (финансы, ресурсы, цели ?и т.д.), которую нужно проанализировать. Технология многокритериальногофцениванияфи- туации (принятия решения) может бытьфформулирована следующим образом. Имеется множество сценариев (полученных послефознавательного моделирования), реали- зацияфаждого сценария приводит ?к наступлению вполне определенныхфоследствий. Анализффценивание последствий по набору факторов (определенных в PEST-анализе) характеризуют каждый сценарий, поэтому необходимо изучить предпочтения аналитиков предприятия, построить модель выбора рационального сценария, т.е. выбора такого сценария, реализация которого приведет к наиболее желательным последствиям. \              ?j

Иерархическоеивоспроизведение проблемы, стоящей перед руководителем, предусматривает отбор, анализ и систематизацию факторов [внешней ифнутренней среды, [по которым можно судить об изменениях сложившейся ситуации.

При этом для решаемой проблемы следует определить набор базисных факторов. ]

Факторы (критерии,|которые будут характеризовать предложенные сценарии для -решения проблемныхритуа- ций) определяются на Ьснове -структуризации знаний b внешней среде (политической, социально-экономической и др.) с применением PEST-анализа. Следует учитывать, [что для каждого конкретногорлучая существуетрндивидуаль- ный набор ключевых факторов, которые наиболее полно влияют на исходную проблему, а также характеризуют сложившуюся ситуацию.

Врроцессе анализа проблемы -сформировавшаяся модель внешней среды нартаперознавательного моделиро- ванияіпреобразуетсяїв иерархическую структуру, представляющую собой дерево, в котором вершиной является рациональный сценарий, выбранный для решения исходной проблемы (глобальная цель),|на следующем уровне присутствуют факторы ирписание сложившихся [между [ними взаимовлияний, ниже могут размещаться подфакторы, а на нижнемрровне —рценарии, предложенные для решения исходной проблемы (рис. 18.4).

Рационзльный сцезарий, выбранный для решения проблемні3 стоящей перед лзцомт принимающим решение

l^аl[llо[^т(тl[^l[?аlгтlз?[[аl!|[|[:[^^ещ|[||]ll^

[ шрщееа Сценарий i3 Сценарно -Н-

Рис. 18.4. Иерархическое представление проблемы, стоящей перед лицом, принимающим решение, в процессе диагностики

Факаор 1 esttshii в [оатнзшнагу
/>

|^аг[[|аllн^^й||[аа.!з^||?||[[[[^ijll^аll?:ll^

Диагностические исследования базируются на следующих основных положениях:              | Содержание диагностикироставляют анализ результатов деятельности предприятия и анализ основных бизнес- процессов предприятия. Финансовые показатели должны анализироваться» комплексе с остальными «нефинансовыми» показателями. Анализировать следует невголько бизнес-процессы, обеспечивающие «финансовую функцию» предприятия, нор все основные бизнес-процессы, связанные с деятельностью предприятия. Дляїцелей диагностики необходимо использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Финансовые показатели исследуемогорредприятия следует сопоставлять с другими данными,рмеющими отношение к объекту диагностики. Финансовая диагностика должна производиться в соответствии с конкретным временным регламентом, напри- мер,?один раз в году производится крупномасштабная диагностика, а один раз в месяцрсуществляется мониторинг выборочных финансовых показателей.              | Диагностика должна оканчиваться лаконичным представлением основных выводов, например в формате SWOT- анализа.

<< | >>
Источник: Е.М. Рогова,Е. А.Ткаченко. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. 2011

Еще по теме Технологии диагностики в антикризисном управлении:

  1. ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
  2. 2.3. Технология и методика антикризисного управления
  3. Финансово-аналитические исследования как элемент антикризисной диагностики
  4. Захаров Владимир Яковлевич. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000), 2006
  5. 1.2.1. Сущность антикризисного управления на различных уровнях управления
  6. Методология антикризисного управления
  7. ТЕМА 7. Антикризисное управление
  8. 10.2. Политика антикризисного финансового управления
  9. Часть II Инструменты антикризисного управления организацией
  10. 14. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНВЕСТИЦИИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -