Технологии диагностики в антикризисном управлении
Одной из целей антикризисного управления является сохранение своей идентичности и нивелировка диспропорции внутренних и внешних параметров [предприятия. Это выступает необходимым условием его дальнейшего развития и адаптации к динамике внешних условий.
]Диагностикафсть категория антикризисного ?управления, которая ?обладает специфическим порядком связей, структурой,1функциями. Целью диагностики» антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природыфризиса,ф ?также локализация нежелательных его воздействий. Диагностика в антикризисном управлении призвана распознавать институциональнонормативную «среду» предприятия и дополнять тем самым профилактику -банкротства [и меры предупредительного оздоровления. Логическаяимодель процесса диагностики дана на рис. 18.3.
Рис. 18.3. Логическая модель процесса диагностики в антикризисном управлении
Для более полной оценки и определения реального фи- нансово-хозяйственногороложения предприятия целесообразно, наряду с традиционными методами финансового анализа, применять» другие технологии. К ним относятся: PEST-анализ, SWOT-анализрознавательно-целевая (когнитивная) технология —технология многокритериального оценивания ситуации. [ I ?I
РEST-анализ. Эторетодртруктуризации знанийро- зволяющий оценить собраннуюинформацию. PEST-анализ (policy, economy, society, technology) выделяет четыре основные группы факторов, посредством которых анализируются политический, экономический, социальный и технологический аспекты внешней среды вокруг исследуемого предприятия. Помимо этого учитывается специфика предприятия.
Целью [такого [?анализа является определение наиболее существенных (базисных) факторов, [характеризующих деятельность предприятия, установление качественных или причинно-следственных -связей между ними.
Базу данных этих(факторов формирует в первуюіочередь финансовоотчетная документация "предприятия — баланс иртчет о прибылях и убытках.Для каждого отдельного предприятия существует свой индивидуальный наборрлючевых факторов, который непосредственно» наиболеерущественнымрбразом влияет на него. Анализ каждого фактора проводится системно, так как все факторы взаимосвязаны. Любое значимое [изменение любого фактора, как правило, влияет на всю Ццепочку. Такое изменение в каждом конкретном случае может стать или угрозой развитию предприятия, илиінаоборотровой возможностьюргорудущегорспешного развития. Примерный перечень выделенных факторов, характеризующих социально-экономическое, финансовое положение!предприятия, представлен в прил. 8. I
SWOT-анализ. Это комплекс исследований, направлен- ныхнаопределениесильных и слабыхсторондеятельности предприятия, оценку его возможностей^ потенциальных угроз со стороны внешнего окружения (среды).
При SWOT-анализе (strengths — сильные стороны; weaknesses — недостатки, слабые стороны; opportunities — возможности; threats — (угрозы) возможности могут рассматривать- сякак факторы,оказывающие благоприятноевоздействиена развитиерредприятия (врастности, высокий спрос на про- дукцию,производимуюпредприятием,возможностьпривле- чения инвесторов, обеспеченность финансовыми ресурсами, поддержка состороныместныхорганов власти ит.д.),аугро- зы — как факторы, под влиянием которых ему может быть нанесенущерб(например,неплатежеспособностьпотребите- лей, высокий уровень налогообложения, высокая конкурен- циявна рынке продукции, высокий [процент коммерческого кредита и т.д.).
При проведении анализа руководительйкакшравило, использует мнение аналитиков, экспертов, хорошо разбирающихся» специфике всех процессов, происходящих на предприятии и за его пределами. | ]
На следующем шаге SWOT-анализа выявляются факторы, которые характеризуют сильные и слабые стороны деятельности предприятия. К сильным сторонам могут относиться: увеличение прибыли, использование современного оборудования, рост [производительности труда, отсутствие просроченных задолженностей; к слабым сторонам — недостаток квалифицированных рабочих, задержки по выплате заработной платы, ухудшение условий труда, изношенность оборудования. |
Послевыявленияфакторов,характеризующихвозможно- сти и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, аналитики должны рассмотреть все возможные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями,» также слабых сторон с возможностями и угрозами.
После этого формируется проблемное поле исследуемой ситуации на предприятии. Для полученияртих полейрыбранные факторы необходимо свести в матрицу «окно возможностей» (табл. І8.5).Проблемным полем можно назватьровокупность проблем, которые существуют на предприятии, ворзаимодей- ствии друг [с другом и с внешними и внутренними факторами. Существует много способов выявления [проблемных полей,» почти все они начинаются» лингвистической оценки сочетания факторов, характеризующих сильные» слабыертороны,|возможности и угрозы. Наїпересечении строк и столбцов ставится лингвистическая оценка значимости данного сочетания угроз или возможностей и сильных или слабых сторон.
Такой анализ позволяет руководителю предприятия определить, насколько существенны и важны сильные [и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия. Сформулированные проблемы оцениваются с использованием экспертных оценок, и [исходяииз этого для каждого сегмента «окна возможностей» вырабатывается стратегия достижения целей. |
Таблица 18.5
«Окновозможностей»на примеревыделенныхфакторов SWOT-анализа I
[ Факторы | 1 Возможности | | ? Угрозы и | | |||||||||
| Увеличение прибыли | Использование современного оборудования | Рост производительности труда | Отсутствие просрочеи- ных задолженностей | Неплатежеспособиость потребителей | Высокий уровень иа- логообложения | Высокая конкуренция на рынке продукции | Высокий процент коммерческого кредита | |||
Сильные стороны | рвеличение і прибыли | ||||||||||
\ Использование 1 совремеииого 1 ?оборудования | |||||||||||
1 Рост произво- !дительности 1 труда | |||||||||||
\ Отсутствие 1 просроченных \задолжеиио- 1 стей | |||||||||||
Слабые стороны | \ Недостаток квалифици- [ \роваииых jрабочих | ||||||||||
j Задержки по 1 выплате заработной платы | |||||||||||
\ Ухудшение \ условий труда | |||||||||||
\ Изиошеииость оборудования [ | |||||||||||
[Суммарная значимость возможностей 1 [ |
Познавательно-целевая технология. Для поддержки принятия решений используется традиционное Познавательное (когнитивное) [моделирование.
Егофсновная идея заключается в построении модели (познавательно-целевой карты). Познавательно-целевая карта представляет собой причинно-следственную сеть. Для решения задач познава- тельногомоделированияосуществляетсяпоиск взаимовлияния факторов. В результате проведения всех необходимых математических процедур определяются вектор состояний при заданном векторе управления (прямаяфадача) и множество начальныхЦвекторов управляющих [факторов при заданном нечетком векторе (обратная задача).Применение познавательно-целевой технологииіпозво- ляет руководителю предприятия получить наглядную информацию» реальномиположении дел наипредприятии и, как следствие, оценить степень достижимости поставлен- ныхицелейфформировать «векторфелей» (совокупность целевых факторов)фгенерировать множество сценариев (на основе проблем, выделенных в SWOT-анализе) для решения проблем. \ I I \
Технология многокритериальногоіоценивания ситуации. При принятии управленческих решений и прогнозировании возможных результатов руководитель обычно имеет дело со сложной системой взаимосвязанных факторов (финансы, ресурсы, цели ?и т.д.), которую нужно проанализировать. Технология многокритериальногофцениванияфи- туации (принятия решения) может бытьфформулирована следующим образом. Имеется множество сценариев (полученных послефознавательного моделирования), реали- зацияфаждого сценария приводит ?к наступлению вполне определенныхфоследствий. Анализффценивание последствий по набору факторов (определенных в PEST-анализе) характеризуют каждый сценарий, поэтому необходимо изучить предпочтения аналитиков предприятия, построить модель выбора рационального сценария, т.е. выбора такого сценария, реализация которого приведет к наиболее желательным последствиям. \ ?j
Иерархическоеивоспроизведение проблемы, стоящей перед руководителем, предусматривает отбор, анализ и систематизацию факторов [внешней ифнутренней среды, [по которым можно судить об изменениях сложившейся ситуации.
При этом для решаемой проблемы следует определить набор базисных факторов. ]Факторы (критерии,|которые будут характеризовать предложенные сценарии для -решения проблемныхритуа- ций) определяются на Ьснове -структуризации знаний b внешней среде (политической, социально-экономической и др.) с применением PEST-анализа. Следует учитывать, [что для каждого конкретногорлучая существуетрндивидуаль- ный набор ключевых факторов, которые наиболее полно влияют на исходную проблему, а также характеризуют сложившуюся ситуацию.
Врроцессе анализа проблемы -сформировавшаяся модель внешней среды нартаперознавательного моделиро- ванияіпреобразуетсяїв иерархическую структуру, представляющую собой дерево, в котором вершиной является рациональный сценарий, выбранный для решения исходной проблемы (глобальная цель),|на следующем уровне присутствуют факторы ирписание сложившихся [между [ними взаимовлияний, ниже могут размещаться подфакторы, а на нижнемрровне —рценарии, предложенные для решения исходной проблемы (рис. 18.4).
Рационзльный сцезарий, выбранный для решения проблемні3 стоящей перед лзцомт принимающим решение
l^аl[llо[^т(тl[^l[?аlгтlз?[[аl!|[|[:[^^ещ|[||]ll^
[ шрщееа | Сценарий i3 | Сценарно -Н- |
Рис. 18.4. Иерархическое представление проблемы, стоящей перед лицом, принимающим решение, в процессе диагностики
Факаор 1 | esttshii в | [оатнзшнагу |
|^аг[[|аllн^^й||[аа.!з^||?||[[[[^ijll^аll?:ll^
Диагностические исследования базируются на следующих основных положениях: | Содержание диагностикироставляют анализ результатов деятельности предприятия и анализ основных бизнес- процессов предприятия. Финансовые показатели должны анализироваться» комплексе с остальными «нефинансовыми» показателями. Анализировать следует невголько бизнес-процессы, обеспечивающие «финансовую функцию» предприятия, нор все основные бизнес-процессы, связанные с деятельностью предприятия. Дляїцелей диагностики необходимо использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Финансовые показатели исследуемогорредприятия следует сопоставлять с другими данными,рмеющими отношение к объекту диагностики. Финансовая диагностика должна производиться в соответствии с конкретным временным регламентом, напри- мер,?один раз в году производится крупномасштабная диагностика, а один раз в месяцрсуществляется мониторинг выборочных финансовых показателей. | Диагностика должна оканчиваться лаконичным представлением основных выводов, например в формате SWOT- анализа.
Еще по теме Технологии диагностики в антикризисном управлении:
- ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
- 2.3. Технология и методика антикризисного управления
- Финансово-аналитические исследования как элемент антикризисной диагностики
- Захаров Владимир Яковлевич. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000), 2006
- 1.2.1. Сущность антикризисного управления на различных уровнях управления
- Методология антикризисного управления
- ТЕМА 7. Антикризисное управление
- 10.2. Политика антикризисного финансового управления
- Часть II Инструменты антикризисного управления организацией
- 14. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНВЕСТИЦИИ