<<
>>

Сфокусированность на результате подразделения

До сих пор мы говорили только о способах оценки процессов (или операций). Эффективные методы оценки процессов обладают некоторой предсказывающей способностью. В главе 3 было отмечено, что KPI обычно определяются как ежедневные или еженедельные измерения.

Они представляют собой нечто вроде записной книжки или радара руководителя. Однако нам необходимы методы оценки на более высоких (обобщенных) уровнях организации. Эти оценки обычно называются ключевыми индикаторами результатов (KRI — key result indicators) или ключевыми индикаторами бизнеса (KBI — key business indicators). Они осуществляются еженедельно или ежемесячно и используются руководителями для мониторинга прогресса в достижении среднесрочных целей.

На уровне подразделения ключевые измерения должны основываться на стратегии. В некоторых подразделениях для этих целей используют сбалансированную систему показателей. Сначала определяется стратегия, из нее выводятся ключевые способы оценки, устанавливаются цели по улучшению показателей по таким оценкам, а затем определяется, как можно достичь поставленных целей через планы действий. Однако многие сбалансированные системы «сходят с рельсов» при постановке целей. Другими словами, объединение целей и измерений создает обязательства, нарушающие постоянный цикл обратной связи, который должен быть одной из основных сильных сторон эффективного процесса оценки. Финансовому директору необходимо принимать участие в разработке принципов успешного использования сбалансированной системы показателей, однако лишь около 20 % пунктов системы основываются на финансовых данных, так что, скорее всего, финансовые директора вовлекаются недостаточно [9].

Рисунок 5.2 иллюстрирует простую стратегию авиакомпании нижнего ценового диапазона. Чтобы увеличить доходность (финансовая перспектива), авиакомпания должна использовать наименьшее количество самолетов и в то же самое время увеличить количество клиентов.

Чтобы привлечь больше клиентов, она должна следить за тем, чтобы не нарушалось расписание и билеты не стоили слишком дорого (взгляд с точки зрения клиентов). Чтобы обеспечить низкие цены, необходимо быстро обслуживать самолеты на местах (внутренняя точка зрения). Задачи Способы оценки Среднесрочные

цели Инициативы • Рейсы идут без опозданий. •

Самые низкие цены. •

Привлечь

и удержать !

больше

клиентов • Рейтинги рейсов РАА •

Рейтинг клиентов. •

Количество постоянных клиентов.

» Количество клиентов • N»1.

. N»1. •

70%. •

Увеличение на 12%. • Повышение качества. •

Программа лояльности клиентов

Рис. 5.2. Определение ключевых показателей для авиакомпании нижнего ценового диапазона

Чтобы быстро обслуживать самолеты, необходимо обучать наземные команды и оценивать их работу в соответствии с этим требованием (перспектива обучения). Рисунок 5.2 далее описывает перспективу с точки зрения клиента, чтобы показать, как задачи, оценка, цели и инициативы разрабатываются и соотносятся друг с другом. Обратите внимание, что цели разрабатываются на основе задач и способов оценки, а деятельность следует за целями.

Если сосредоточиться на перспективе клиентов, то другим способом рассмотреть ключевые показатели является предложение ценности для клиента, или то, чем в его глазах компания отличается от своих конкурентов. Три классических предложения ценности для клиента — лидерство в области (лучший продукт), лучшие операции (самые низкие цены) и знание нужд клиента (лучшее решение для клиента). Однако не всегда просто определить ключевое предложение. Большинство руководителей высшего звена предпочитают считать, что их компания успешна по всем параметрам. Хотя это, может быть, и верно, тем не менее данная теория предполагает, что компания должна быть исключительно эффективной в одном из них, и именно это может отличать ее от конкурентов.

Основной задачей компаний, конкурирующих по части лидерства, является производство инновационных продуктов и услуг и последующий вывод их на рынок с опережением конкурентов.

Потребители ожидают самых современных продуктов и услуг исключительного качества. Основными показателями является время выхода на рынок, количество внедренных продуктов, процент продаж новых продуктов, стоимость разработки продуктов, количество поданных заявок на патенты, объемы исследований в отношении количества продаж и прием на работу талантливых людей.

Основной задачей компаний, конкурирующих в области цен, является наименьшая стоимость. Потребители принимают решение о приобретении продукта, основываясь на цене и удобстве. Они все так же требуют высокого качества, но не готовы платить много денег или прилагать для приобретения продукта дополнительные усилия.

Ключевыми показателями являются оценки процессов (качество, продолжительность цикла, эффективность), производительности и оборота капитала.

Основными задачами компаний, конкурирующих в области знания нужд клиента, являются приобретение нужных клиентов, удержание их и предоставление им как можно большего количества подходящих товаров и услуг. Потребителям интересно получить именно то, что им нужно, даже если для этого придется заплатить больше и немного подождать. Такие клиенты приобретают у тех поставщиков, которых они выбирают в соответствии со своими потребностями, считают их отзывчивыми и, со своей стороны, отвечают лояльностью. Основными показателями является удовлетворенность клиента, его удержание, приобретение новых клиентов, их доходность, доля рынка по сегменту и потребителям, а также удовлетворенность работников.

Многие организации усвоили важный урок в отношении использования сбалансированных систем показателей. Во-первых, они могут стать слишком сложными, особенно если стратегии чрезмерно детализированы. Руководители нуждаются только в нескольких ключевых показателях, чтобы понять, что происходит. Во-вторых, найти такие показатели непросто, и путь к ним часто ведет через множество ошибок. И в-третьих, желаемые, но не являющиеся необходимыми оценки часто трудны и дороги для осуществления (что особенно опасно, если на них построена мотивация) — в таком случае лучше обойтись без них. Многие системы показателей оказываются переполненными финансовой информацией — иногда из-за трудностей со сбором иной информации, иногда из-за недоверия к ней со стороны менеджеров. В одном из исследований говорится, что многие компании рассматривают сбалансированные системы показателей как «моду, которой необходимо следовать, чтобы оставаться современными» [10]. Однако выясняется, что компании, делающие такие заявления, все еще используют преимущественно (на 75 %) финансовые показатели, в отличие от 20-25 %, рекомендованных Капланом и Нортоном [11].

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Сфокусированность на результате подразделения:

  1. Элементы политической стратегии и ее сфокусированность
  2. 2.3 Результаты исследования зависимости результатов деятельности компании от уровня её устойчивого развития
  3. ИСТОРИЯ, ПРИНЦИПЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ ЭКОНОМИК СТРАН МИРОВОГО СООБЩЕСТВА (ОБОБЩЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ).
  4. Совершенствование в рамках подразделения
  5. Проектирование подразделений
  6. 2.2.1. Положение о структурных подразделениях
  7. Положение о подразделении
  8. ПОЛОЖЕНИЕ О СТРУКТУРНОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. ВЫБОР ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
  10. Проектирование подразделений
  11. Группы по совершенствованию деятельности подразделений
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -