<<
>>

7.2. Прогаозирование денежных потоков

Бюджет девекяых средств (сшЬ ЫпДОвд) — прогноз ПОТОКОВ надяч- . ных средств фирмы, вызванных инкассацией п выплатами, обычно составляется ка месяц.

Бюджет денежных средств разрабатывается на основе планирования будущих наличных поступлений и выплат фирмы на различные промежутки времени.

Он показывает момент и объем ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за отчетный период. Имея эту информацию, финансовый директор может лучше определить будущие потребности фирмы в денежных средствах, спланировать эти потребности для финансирования и осуществлять контроль за наличными средствами и ликвидностью фирмы.

Бюджет денежных средств можно составить практически на любой период. Краткосрочные прогнозы, как правило, делаются на месяц, вероятно потому, что при их формировании принимаются во внимание сезонные колебания потоков наличности. Когда денежные потоки предсказуемы, но крайне изменчивы, может понадобиться разработка бюджета на более короткие периоды с целью определения максимальной потребности в денежных сред- ствах. По той же причине при относительно стабильных денежных потоках может быть оправдано составление бюджетов на квартал или даже более длительный промежуток времени.

Вообще чем более отдален период, на который составляется прогноз, тем мене« точным становится предсказание. Расходы на подготовку ежемесячного бюджета денежных средств обычно оправданы только для прогнозов, касающихся ближайшего будущего. Как мы увидим позже, такой бюджет полезен лишь'настолько, насколько мы полагаемся на точность прогнозов при его составлении.

Прогноз объема продаж

Ключом к оценке точности большинства бюджетов наличности является прогноз объема продаж. Этот прогноз может быть основан на результатах анализа внутренней информации, анализе внешней информации и на тех и других одновременно. В первом случае торговым агентам предлагается оценить объем продаж на предстоящий период.

Коммерческий директор упорядочивает эти оценки и объединяет их по отдельным видам продукции. Затем прогнозы объемов продаж по видам продукции объединяют в общую оценку объема реализации фирмы. Основной недостаток такого рода анализа внутренней информации в том, что он может оказаться слишком недальновидным. Зачастую не учитываются серьезные тенденции в конъюнктуре отрасли, а то и во всей экономике.

Поэтому многие компании используют также внешний анализ внешней информации. При таком подходе экономисты-аналитики составляют прогнозы объема продаж для экономики и отрасли на несколько лет вперед. Для определения взаимосвязи между объемом продаж по какой-либо отрасли и экономике в целом они могут использовать регрессионный анализ. После составления основных прогнозов хозяйственной деятельности и объема продаж по отрасли определяют рыночную нишу для каждого товара, наиболее вероятную цену и ожидаемое отношение покупателей к новой продукции. Обычно эти оценки даются совместно с директорами по маркетингу, хотя основная ответственность должна лежать на отделе экономического прогнозирования. На основе этой информации может быть подготовлен прогноз объема продаж для внешних пользователей.

Когда прогноз объема продаж для внутреннего пользования отличается от прогноза для внешнего пользования, следует добиться компромисса. Опыт прошлых лет покажет, какой из двух прогнозов более точен. Вообще окончательный прогноз объема продаж должен быть основан на данных прогноза для внешних пользователей, уточненном по данным прогноза для внутреннего пользования. Например, фирма ожидала несколько больших заказов от покупателей, и эти заказы могли быть не отражены во внешнем прогнозе. Окончательный прогноз объема продаж, базирующийся на результатах анализа и внутренней, и внешней информации, обычно более точен, чем каждый из прогнозов в отдельности. При составлении окончательного прогноза объема продаж следует исходить из ожидаемого спроса и не ограничиваться, например, такими внутренними факторами, как производственные мощности.

Решение об устранении этих ограничений будет зависеть от вида прогноза. Не следует переоценивать степень точности прогноза объема продаж, так как большая часть других прогнозов в некоторой степени основана на ожидаемом объеме реализации.

Инкассирование и другие поступления денежных средств

После того как сделан прогноз объема продаж, следующий шаг — определение размера денежных поступлений от этих продаж. При продаже за наличный расчет деньги поступают в момент реализации, при продаже в кредит — позже. Насколько позже — зависит от срока погашения векселя, типа покупателя, кредитной и инкассационной политики фирмы. Continental Sheetmetal Company предлагает срок — чистых 30 дней, т. е. имеется в виду, что платеж должен совершиться в течение 30 дней со дня выставления счета. Предположим также, что по опыту компании 90% поступлений инкассируются в среднем в течение 1 месяца со дня продажи товара и 10% — в течение 2 месяцев, не считая потерь по безнадежным долгам. Кроме того, в среднем 10% от общего объема — продажи за наличные.

Прогноз объема продаж приведен в первой строке табл. 7.3, и мы можем наметить график ожидаемых поступлений от реализации по данным предыдущих прогнозов. Этот график показан в табл. 7.3. Мы видим, что общий объем продаж за январь оценивается в 250 000 дол., из которых 25 000 дол. — продажи за наличный расчет. Из 225 000 дол., полученных от продажи в кредит, 90%, или 202 500 дол., предполагается инкассировать в феврале и 10%, или 22 500 дол., — в марте. Объем продаж за

Таблица 7.3

(тыс. дол.) НОЯБРЬ ДЕКАБРЬ 1 ЯНВАРЬ ФЕВРАЛЬ МАРТ л

Ч

ш

о. МАЙ ИЮНЬ Обший объем продаж 300,0 350,0 250,0 200,0 250,0 300,0 350,0 380,0 Продажи в кредит 270,0 315,0 225,0 180,0 225,0 270,0 315,0 342,0 Инкассация, 1 месяц 243,0 283,5 202,5 162,0 202,5 243,0 283,5 Инкассация, 2 месяца 27,0 31,5 22,5 18,0 22,5 27,0 Общий объем инкассации 310,5 234,0 184,5 220,5 265,5 310,5 Продажи за наличные 25,0 20,0 25,0 30,0 35,0 38,0 Итого поступлений 355,5 254,0 209,5 250,5 300,5 348,5 График поступлений от продаж

остальные месяцы оценивается согласно тем же процентным соотношениям.

Если обнаруживаются глубокие сдвиги в платежной практике клиентов, фирма должна быть готова изменить свои прогнозы относительно инкассации. Если в экономике наблюдается спад, некоторые покупатели, вероятно, станут задерживать платежи. Фирма должна учесть эти изменения, если хочет, чтобы смета наличности была реалистичной.

Благодаря этому примеру без труда можно увидеть влияние колебаний в объеме продаж на величину и сроки денежных поступлений при прочих равных условиях. Для большей части фирм существует связь между объемом продаж и инкассацией. Во время спада в экономике и уменьшения объема продаж средний период инкассации увеличивается; потери по безнадежным долгам растут. Таким образом, неудачный опыт инкассации может вызвать снижение объема продаж, уменьшая общие поступления от реализации. Денежные поступления могут возрастать и в результате продажи продукции, и в результате реализации активов. Если Continental предполагает продать в феврале основных средств на 40 ООО дол., то общие денежные поступления в этом месяце будут 294 ООО дол. Продажа активов по большей части планируется заранее и легко предсказуема при составлении бюджета денежных средств. Кроме того, денежные поступления могут увеличиваться за счет доходов, получаемых в виде процентов и дивидендов.

Период инкассации дебиторской задолженности. Теперь рассмотрим, как для подготовки бюджета денежных средств могут быть составлены прогнозы инкассации других видов. В нашем примере мы предположили, что 90% месячной выручки от продаж в кредит будет инкассировано через месяц и 10% — через 2

месяца. Если объем продаж в кредит не изменится в течение месяца и в каждом месяце 30 дней, то средний период инкассации — 33 дня (средняя взвешенная 30 и 60 дней). Если бы средний период инкассации был 30 дней, вся выручка от продаж в кредит была бы инкассирована через месяц, т. е. 315 000 дол. выручки от продаж в кредит в декабре были бы инкассированы в январе и т. д. Если средний период инкассации — 60 дней, инкассация задержится на 2 месяца, т.

е. эти декабрьские 315 000 дол. будут инкассированы в феврале.

Если средний период инкассации — 45 дней, половина декабрьской выручки от продаж в кредит, 157 000 дол., будет инкассирована в январе, другая половина — в феврале. Предположим, что выручка от продаж в кредит, совершенных в первой половине декабря, инкассирована во второй половине января, а выручка от продаж, за вторую половину декабря — в первой половине февраля. Такой порядок сохраняется и в течение остальных месяцев. Если средний период инкассации 40 дней, это означает, что 2/3 декабрьской выручки, 210 000,будет инкассировано в январе и 1/3, или 105 000 дол., — в феврале. Средняя взвешенная (2/3 х 30 днеЙ)+(1/3 х 60 дней) равна 40 дней.

Аналогично средний период инкассации, равный 50 дням, означает, что 1/3 декабрьской выручки от продаж в кредит, или 105 000 дол., будет инкассирована в январе и 2/3, или 210 000 дол., — в феврале. Таким же образом 30-дневный месяц можно разделить на 1/5, 1/6, 1/10,1/15 и 1/30,чтобы получить другой средний период инкассации. Случай с 1/10 был проиллюстрирован в нашем примере. Наконец, если средний период инкассации 37 дней, то смысл этого заключается в том, что 23/30 декабрьской выручки от реализации, или 241 500 дол., будет инкассировано в январе и 7/30,или 73 500 дол., — в феврале. Пожалуй, достаточно примеров для иллюстрации влияния изменений предполагаемого периода инкассации на объем инкассации. Задержку инкассации для продаж в кредит можно легко вычислить при помощи компьютерной электронной таблицы.

Выплаты наличными

Следующим шагом является прогноз наличных выплат. После составления прогноза объема продаж руководство фирмы может выбрать один из двух вариантов: либо поддерживать тесную взаимосвязь между производством и реализацией, либо удерживать производство на относительно постоянном уровне. Когда производство нацелено на реализацию, издержки хранения запасов, как правило, ниже, чем при втором варианте, однако общие производственные затраты выше, чем могли бы быть, если бы уровень производства оставался неизменным.

Если объем продаж нестабилен, возникает проблема хранения продукции, произведенной в течение определенного периода. Так как объем запасов неодинаков на протяжении года, издержки хранения обычно выше, чем могли бы быть, если бы производство было привязано к прогнозу объема продаж С другой стороны, стабильное производство, как правило, более эффективно. Какой из вариантов предпочтительнее, будет зависеть от сравнения издержек хранения запасов при производстве, привязанном к продажам, с возможностями экономии при стабильном производстве. Решения, касающиеся управления запасами, содержатся в окончательном плане производства. Эта тема затрагивается в гл. 11.

Издержки производства. После составления производственного плана можно произвести оценку потребности в сырье и материалах, рабочей силе и привлечении дополнительных основных средств. Как и в случае с дебиторской задолженностью, существует временной лаг между моментом совершения покупки и моментом реальной оплаты товара. Если поставщики устанавливают средний срок погашения векселя чистых 30 дней и политика фирмы — оплачивать векселя в конце этого периода, то разрыв между покупкой и платежом — приблизительно 1 месяц. Если производственная программа СоМтеп1а1 8Ьее(теЫ предусматривает, что производство товаров на месяц опережает их предполагаемую реализацию, мы можем составить график расходов, такой, как дан в табл. 7.4. Как видим, межцу моментом покупки и моментом ее оплаты существует разрыв в 1 месяц. Как и в случае с инкассацией дебиторской задолженности, оплата по-

13-4210

Таблица 7.4

(тыс. дол.) - ДЕКАБРЬ ЯНВАРЬ ФЕВРАЛЬ МАРТ АПРЕЛЬ МАЙ ИЮНЬ

. _ Закупки 100 80 100 120 140 150 150 Оплата наличными 100 80 100 120 140 150 Выплаты по заработной плате 80 80 90 90 95 100 Прочие расходы 50 50 50 50 50 50 Итого наличных расходов 230 210 240 260 285 300 График расходов

купки может задерживаться на различные средние платежные периоды. Для определения структуры задержек удобно использовать компьютерную электронную таблицу, как для инкассации.

Предположим, что заработная плата увеличивается с ростом выпуска продукции. Вообще-то она более стабильна во времени, чем закупки. Когда несколько снижается объем производства, рабочие обычно не увольняются. Когда объем производства увеличивается, труд становится более эффективным при относительно небольшом росте заработной платы. Только после определенного момента требуется сверхурочная работа или должны быть приняты на работу новые рабочие, чтобы можно было достичь увеличения показателей производственного плана. В прочие расходы включаются общехозяйственные, административные, коммерческие, налоги на имущество, расходы на выплату процентов, платежи за электроэнергию для производства, освещение и отопление, эксплуатационные расходы, косвенные расходы на оплату и расходы по приобретению сырья и материалов. На короткий период эти расходы достаточно хорошо поддаются предсказанию.

Прочяе выплаты. Кроме наличных расходов, мы должны учитывать капитальные расходы, дивиденды, федеральные подоходные налоги и любые другие наличные выплаты. Так как капитальные расходы планируются заранее, их обычно довольно легко. предсказать для краткосрочного бюджета денежных средств. Однако чем дальше в будущее устремлен прогноз, тем менее точ- ^ Таблица 7.5

График наличных выплат

*' (тыс. дол.) ЯНВАРЬ ФЕВРАЛЬ МАРТ АПРЕЛЬ МАЙ ИЮНЬ Общие денеж ные затраты 230 210 240 260 285 300 Капитальные затраты 150 50 Выплаты дивидендов 20 20 Подоходные налоги 30 30 Итого налич ных выплат 260 360 310

.... 290 285 320 ным становится предсказание. Выплаты дивидендов для большей части компаний неизменны и происходят в заранее определенные сроки. Расчет федерального подоходного налога должен базироваться на предполагаемой прибыли за период согласно проверке. Прочие денежные выплаты могут включать платежи за выкупаемые акции или по долгосрочным кредитам. Суммы этих выплат объединяют с общими наличными расходами, чтобы получить прогноз общих наличных выплат, приведенный в табл. 7.5.

Чистые денежные потоки и кассовый остаток

Как только мы убедимся в том, что приняли во внимание все прогнозируемые притоки и оттоки денежных средств, мы объединяем планы наличных поступлений и выплат для того, чтобы получить чистую величину притока и оттока денежных средств на каждый месяц. Затем чистое изменение денежных средств можно прибавить к начальной сумме наличных средств в январе, которая по предположению была равна 100 ООО дол., и определить предполагаемое состояние денежных средств месяц за месяцем. Этот окончательный трафик приведен в табл. 7.6.

Таблица 7.6 Чистые потоки и остатки наличных средств

(тыс. ДОЛ.) л Л %

СО І

m н ш

CL, 1 м

X

2 X и х ОС © < Общие поступ ления наличных 335,5 294,0* 209,5 250,5 300,5 348,5 Общие выплаты наличных 260.0 360.0 310.0 290.0 285.0 320.0 Чистые потоки наличных 75,5 (66,0) (100,5) (39,5) 15,5 28,5 Начальные остат ки наличных без финансирования 100,0 175,5 109,5 9,0 (30,5) (15,0) Конечные остат ки наличных без. финансирования 175,5 109,5 9,0 (30,5) (15,0) 13,5 * Включая поступление 254 000 дол. в продажу акта во в за наличный расчет на 40 000 дол. Бюджет (смета) денежных средств показывает, что фирма ожидает возникновение дефицита наличных средств в апреле и мае. Этот дефицит обусловлен уменьшением размера инкассации в марте, капитальными затратами, составляющими 200 ООО дол., в феврале и марте и выплатой дивидендов наличными в сумме 20 ООО дол. в марте. С увеличением размера инкассации в мае и июне остатки денежных средств возросли до 13 500 дол., в июне без дополнительного финансирования. Кассовая смета показывает, что пик наличных поступлений приходится на апрель^ Если стратегия фирмы заключается в том, чтобы поддерживать минимальный остаток на уровне 75 000 дол. и привлекать средства из своего банка для поддержания этого минимума, ей понадобится дополнительно 66 000 дол. в марте. Объем дополнительных займов достигнет пика в 105 500 дол. в апреле, после чего снизится до 61 500 дол. в июне, если прогноз окажется правильным.

Есть и иное значение появления дефицита денежных средств. Фирма может задержать капитальные расходы или платежи за покупки. На деле одной из важнейших целей составления сметы является определение времени и объема предполагаемого финансирования потребностей с тем, чтобы применить наиболее подходящий метод финансирования. Решение об осуществлении долгосрочного инвестирования должно быть основано на прогнозе поступления денежных средств и на расчетах, не говоря уже

о прогнозе состояния наличности. Кроме того, что эта смета помогает финансовому директору при планировании краткосрочного финансирования, она важна еще и в управлении наличностью фирмы. На ее основе директор может спланировать инвестирование избытка денежных средств в рыночные ценные бумаги. Результатом всего этого является эффективный перевод наличности в рыночные ценные бумаги и обратно.

<< | >>
Источник: Ван Хорн Дж. К.. Основы управления финансами: Пер. с англ./Гл. ред. серии Я. В. Соколов. - М.: Финансы и статистика. - 800 с.: ил. - (Серия по бухгалтерскому учету и аудиту). . 2003

Еще по теме 7.2. Прогаозирование денежных потоков:

  1. Глава 15. ОБЩИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. АНАЛИЗ ДИСКОНТИРОВАННОГО ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА,КОГДА, В ОТСУТСТВИЕ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА, НЕЧЕГО ДИСКОНТИРОВАТЬ
  3. ГЛАВА 5. АНАЛИЗ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ПО ДАННЫМ ОТЧЕТА О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
  4. ГЛАВА 19 Бюджет денежных средств. Направление денежных потоков
  5. ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ПОТОКАХ ДЕНЕЖНОЙ НАЛИЧНОСТИ И УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ
  6. Глава 16. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПОСТУПЛЕНИЯ И РАСХОДОВАНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
  7. 2.1.4. Отчет о движении денежных средств и анализ денежных потоков предприятия
  8. 5.2. ЗНАЧЕНИЕ ОТЧЕТА О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Бюджет денежных средств. Направление денежных потоков
  10. ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -