Превращение прогнозирования из процесса нормирования в процесс управления
Если прогнозы используются старшими руководителями для того, чтобы требовать немедленных действий со стороны рабочих групп на передовой, тогда доверие и достоверность быстро сойдут на нет. Старший руководитель одной крупной французской компании отметил: «Прогнозы и целевые показатели не должны зависеть друг от друга, если мы хотим получить реальные планы и надежные прогнозы, позволяющие определить и риски, и возможности, а также наметить соответствующие корректирующие меры.
Они не должны подготавливаться для целей контроля. Желаемое не следует выдавать за действительное. Также важно оставаться реалистом. Прогнозы должны отражать тот факт, что некоторые компании работают в циклическом режиме и не могут обеспечивать постоянный рост, даже если это некорректно с политической точки зрения».Насколько быстро должны составляться прогнозы? В мире финансовых услуг, например, в отсутствие физической цепочки поставок и запасов, которыми необходимо управлять, причин составлять прогнозы в течение более одного дня нет. Однако в быстро меняющемся и зависимом от сумм капитала бизнесе, где прогнозы используются для принятия ключевых решений о требуемых мощностях и значительных капиталовложениях, процесс составления прогнозов может занять несколько дней.
Так же, как не существует четко отмеренного времени на подготовку прогноза, нет четкого ответа и на вопрос о горизонте прогнозирования или интервалах между обзорами. Они зависят от того, сколько времени занимает принятие и реализация решений об операциях, мощностях и капитальных инвестициях. Другими словами, если на то, чтобы запустить в производство новые объекты или представить новые продукты требуется два года, тогда эта цифра может стать своего рода ориентиром. В сфере авиаперевозок, где изменения происходят со скоростью света, рекомендуется составлять прогнозы каждую неделю или каждый месяц. В компаниях, работающих в публичном секторе, квартальных прогнозов обычно бывает достаточно. Очень многие адаптивные компании тратят больше времени на установление краткосрочных перспектив, нежели долгосрочных.
Для того чтобы приносить пользу, прогнозы должны содержать информацию о траектории движения по сравнению со среднесрочными целями, чтобы менеджеры смогли определить, требуются ли дальнейшие действия. Это означает, что они должны быть озабочены постоянным регулированием «расхождений», а не попыткой их устранения для достижения определенных показателей (как мы говорили ранее, это неизбежно ведет к манипуляциям). Среднесрочные цели лучше оцениваются с точки зрения желаемых результатов, а не предустановленных целей.
Менеджеры также должны учиться в процессе составления прогнозов.
Так, Borealis всегда проводит анализ составленных прогнозов. При этом цель не установить вину, а подтвердить точность прогнозов или необходимость их дальнейшего улучшения. Неточность в данном случае оценивается так же, как и неустойчивость процессов; поэтому рабочие группы должны разбираться в причинах такой неустойчивости и пытаться ее уменьшить.
Еще по теме Превращение прогнозирования из процесса нормирования в процесс управления:
- Превращение стратегии в непрерывный процесс в Министерстве обороны Великобритании
- Процесс превращения товара в конкретный продукт с помощью комплекса услуг
- 5.4. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ В УСЛОВИЯХ РАЗНЫХ ФАЗ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА
- ПРОЦЕСС ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
- Глава 3 БАЗОВЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ
- Г лава 3 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ: дисбаланс между предложением и спросом на теорию
- Процесс постоянного улучшения и его связь с другими процессами СМК
- Блок з. Финансовая политика. Финансовое планирование, прогнозирование и регулирование социально-экономических процессов Структурная единица
- ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
- 20.2.1. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ
- Организация управления процессами
- Процесс управления организацией
- 10.2. Процессы управления качеством
- ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
- Стадии процесса управления
- 1.2. Процесс управления затратами
- Процесс управления организацией
- Блиферов В.Г., Репин В.В.. Бизнес-процессы: Регламентация и управление, 2005
- Процесс управления риском