<<
>>

Превращение прогнозирования из процесса нормирования в процесс управления

Прогнозы не должны рассматриваться старшими руководителями как средство проведения опроса или пересмотра целевых показателей. Также их не следует использовать для формулирования требований о внесении изменений или улучшений.
То, что случилось с Procter & Gamble в 1999 году, является классическим примером смешивания прогнозов с целевыми показателями. После отказа от составления бюджета на 1998-1999 годы компания внедрила прогнозы с «опережением», попросив менеджеров установить более амбициозные, чем при старой системе бюджетирования, цели. Менеджеры согласились. Они определили более высокие параметры доходов и объемы необходимых ресурсов, чем, безусловно, порадовали своих начальников, но при этом нанесли большой ущерб репутации компании в глазах поставщиков, клиентов и акционеров. Прогнозы были излишне оптимистичны,. ,чхо привело к увеличению затрат и запасов. В результате компании пришлось списать огромные суммы в убыток [13]. Проблема заключалась в том, что их прогнозы были просто цифрами, не связанными с реальным состоянием бизнеса. Менеджеры предоставили своим начальникам то, что те хотели слышать, а не то, что ждали от них клиенты. И несмотря на отказ от системы бюджетирования, укоренившаяся привычка договариваться и играть никуда не ушла — она просто переросла в процесс создания опережающих прогнозов. В передовых компаниях руководители не требуют от менеджеров определенности и не ожидают от них использования прогнозов, составляемых только по одному показателю.

Если прогнозы используются старшими руководителями для того, чтобы требовать немедленных действий со стороны рабочих групп на передовой, тогда доверие и достоверность быстро сойдут на нет. Старший руководитель одной крупной французской компании отметил: «Прогнозы и целевые показатели не должны зависеть друг от друга, если мы хотим получить реальные планы и надежные прогнозы, позволяющие определить и риски, и возможности, а также наметить соответствующие корректирующие меры.

Они не должны подготавливаться для целей контроля. Желаемое не следует выдавать за действительное. Также важно оставаться реалистом. Прогнозы должны отражать тот факт, что некоторые компании работают в циклическом режиме и не могут обеспечивать постоянный рост, даже если это некорректно с политической точки зрения».

Насколько быстро должны составляться прогнозы? В мире финансовых услуг, например, в отсутствие физической цепочки поставок и запасов, которыми необходимо управлять, причин составлять прогнозы в течение более одного дня нет. Однако в быстро меняющемся и зависимом от сумм капитала бизнесе, где прогнозы используются для принятия ключевых решений о требуемых мощностях и значительных капиталовложениях, процесс составления прогнозов может занять несколько дней.

Так же, как не существует четко отмеренного времени на подготовку прогноза, нет четкого ответа и на вопрос о горизонте прогнозирования или интервалах между обзорами. Они зависят от того, сколько времени занимает принятие и реализация решений об операциях, мощностях и капитальных инвестициях. Другими словами, если на то, чтобы запустить в производство новые объекты или представить новые продукты требуется два года, тогда эта цифра может стать своего рода ориентиром. В сфере авиаперевозок, где изменения происходят со скоростью света, рекомендуется составлять прогнозы каждую неделю или каждый месяц. В компаниях, работающих в публичном секторе, квартальных прогнозов обычно бывает достаточно. Очень многие адаптивные компании тратят больше времени на установление краткосрочных перспектив, нежели долгосрочных.

Для того чтобы приносить пользу, прогнозы должны содержать информацию о траектории движения по сравнению со среднесрочными целями, чтобы менеджеры смогли определить, требуются ли дальнейшие действия. Это означает, что они должны быть озабочены постоянным регулированием «расхождений», а не попыткой их устранения для достижения определенных показателей (как мы говорили ранее, это неизбежно ведет к манипуляциям). Среднесрочные цели лучше оцениваются с точки зрения желаемых результатов, а не предустановленных целей.

Менеджеры также должны учиться в процессе составления прогнозов.

Так, Borealis всегда проводит анализ составленных прогнозов. При этом цель не установить вину, а подтвердить точность прогнозов или необходимость их дальнейшего улучшения. Неточность в данном случае оценивается так же, как и неустойчивость процессов; поэтому рабочие группы должны разбираться в причинах такой неустойчивости и пытаться ее уменьшить.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Превращение прогнозирования из процесса нормирования в процесс управления:

  1. Превращение стратегии в непрерывный процесс в Министерстве обороны Великобритании
  2. Процесс превращения товара в конкретный продукт с помощью комплекса услуг
  3. 5.4. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ В УСЛОВИЯХ РАЗНЫХ ФАЗ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА
  4. ПРОЦЕСС ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
  5. Глава 3 БАЗОВЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ
  6. Г лава 3 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ: дисбаланс между предложением и спросом на теорию
  7. Процесс постоянного улучшения и его связь с другими процессами СМК
  8. Блок з. Финансовая политика. Финансовое планирование, прогнозирование и регулирование социально-экономических процессов Структурная единица
  9. ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
  10. 20.2.1. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ
  11. Организация управления процессами
  12. Процесс управления организацией  
  13. 10.2. Процессы управления качеством
  14. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
  15. Стадии процесса управления
  16. 1.2. Процесс управления затратами
  17. Процесс управления организацией
  18. Блиферов В.Г., Репин В.В.. Бизнес-процессы: Регламентация и управление, 2005
  19.               Процесс управления риском
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -