Осуществлять эффективный контроль за процессом обратной связи
Эффективное управление рисками — далеко не единственная задача. Не менее важно быстро реагировать на возникновение непредвиденных ситуаций, чему мешает ряд препятствий. Одно из них— требование соблюдать фиксированные годовые цели и краткосрочные прогнозы.
Это неизменно приводит к страху перед неудачей, что в свою очередь способствует замалчиванию «дурных новостей». Ни один менеджер не хочет каждый раз получать упреки в случае возникновения непредвиденной ситуации, поэтому он будет пытаться найти хорошие новости, которые можно было бы включить в прогноз и которые уравновесили бы плохие. Эти проблемы усиливаются с увеличением времени реагирования, когда уменьшается количество возможностей для маневра и ситуация начинает сказываться на уровне прибыли (рис. 6.1). Если же менеджеры отслеживают тревожные сигналы на ранней стадии (экономический спад, действия конкурентов, неудовлетворенность клиентов) и своевременно реагируют на них, это повышает вероятность максимально эффективного использования всех возможностей и избежания угрозы. Конечная выгода от такого подхода огромна.
Рис. 6.1. Проблема медленного реагирования
Ситуация в компании розничной торговли Беагв ЯоеЬиск в 2002 году — удачный пример, как замалчива«ие негативных моментов может привести к серьезным последствиям. Бизнес в области кредитных карт являлся для Беагв ЯоеЬиск основным источником прибыли компании — ее даже называли компанией, занимающейся кредитными картами и иногда, для разнообразия, розничными продажами. Хотя проект новой карты Беагв МавІегСагсІ стал успешным, он все же не достиг планируемого уровня роста — средний баланс на картах клиентов был ниже прогнозируемого. И в начале 2002 года компания увеличила процентные ставки и плату за пользование картами до уровня, намного превышающего соответствующие расценки у конкурентов. Однако этот шаг лишь увеличил уже растущий процент задолженностей, поскольку лишь немногие клиенты Беагв имели возможность взять кредит где-либо еще. Вскоре это привело к серьезным проблемам — невозвратные долги начали расти на 50 % в квартал.
Проблема в том, что Беагв не списывала такие долги в течение 240 дней, поэтому менеджеры хотя и могли наблюдать тенденцию возникновения задолженностей и предвидеть вероятное списание, тем не менее находились под давлением плана, о выполнении которого они должны были докладывать лишь по истечении определенного времени.
В итоге руководство Sears пришло к выводу, что ущерб, вызванный ненадлежащими мониторингом и отчетностью по кредитным предложениям, слишком велик. В начале 2003 года компания объявила о продаже своей задолженности в размере 29 млрд долл. за 3 млрд группе компаний Citigroup [46].Успешно управляемые организации быстро выявляют проблемы и решают их коллективно. При таком подходе менеджеры на местах не боятся указывать на негативные моменты в своих прогнозах — это уже не опасно. Билл Гейтс дает хороший совет: «Перемены в корпоративном подходе, поощрение и интерес к негативным моментам должны идти сверху. Генеральному директору и другим руководителям высшего звена следует настаивать на том, чтобы им сообщали плохие новости. Более того — они должны привить работникам своих компаний аппетит к плохим новостям. Гонца, приносящего плохие вести, надо награждать, а не наказывать. Руководство должно стремиться услышать тревожные сигналы от работников в сферах продаж и разработки продуктов, а также от клиентов. Вы не можете просто выключить будильник и продолжать спать, если хотите, чтобы ваша компания выжила» [47]. Менеджеры Handelsbanken сообщают плохие новости незамедлительно. Например, если одно из отделений теряет клиента, оно должно либо постараться исправить ситуацию с помощью других отделений, которые могут обладать полезной информацией, либо найти замену утраченной части операций, для чего может пригодится помощь региональных менеджеров.
Еще по теме Осуществлять эффективный контроль за процессом обратной связи:
- Процессы обратной связи
- Более эффективное использование обратной связи и формирование культуры обучения
- Определение периодичности обратной связи
- Создание стратегической системы обратной связи
- Отсутствие обратной связи и волевой поддержки от руководителя
- Принцип обратной связи Н.А. Белова (1911)
- 7.2.4. Оптимальное управление динамической системой с использованием обратной связи
- 4.1 Бюджетный контроль, формы, виды контроля и связи между ними
- Вовлечение сотрудников Handelsbanken в процесс принятия решений с целью обеспечения эффективного контроля
- Органы, осуществляющие контроль за применением ККТ
- 2.5. Контроль деятельности предприятия, осуществляющего инновации