<<
>>

Осуществлять эффективный контроль за процессом обратной связи

Эффективное управление рисками — далеко не единственная задача. Не менее важно быстро реагировать на возникновение непредвиденных ситуаций, чему мешает ряд препятствий. Одно из них— требование соблюдать фиксированные годовые цели и краткосрочные прогнозы.

Это неизменно приводит к страху перед неудачей, что в свою очередь способствует замалчиванию «дурных новостей». Ни один менеджер не хочет каждый раз получать упреки в случае возникновения непредвиденной ситуации, поэтому он будет пытаться найти хорошие новости, которые можно было бы включить в прогноз и которые уравновесили бы плохие. Эти проблемы усиливаются с увеличением времени реагирования, когда уменьшается количество возможностей для маневра и ситуация начинает сказываться на уровне прибыли (рис. 6.1). Если же менеджеры отслеживают тревожные сигналы на ранней стадии (экономический спад, действия конкурентов, неудовлетворенность клиентов) и своевременно реагируют на них, это повышает вероятность максимально эффективного использования всех возможностей и избежания угрозы. Конечная выгода от такого подхода огромна.

Рис. 6.1. Проблема медленного реагирования

Ситуация в компании розничной торговли Беагв ЯоеЬиск в 2002 году — удачный пример, как замалчива«ие негативных моментов может привести к серьезным последствиям. Бизнес в области кредитных карт являлся для Беагв ЯоеЬиск основным источником прибыли компании — ее даже называли компанией, занимающейся кредитными картами и иногда, для разнообразия, розничными продажами. Хотя проект новой карты Беагв МавІегСагсІ стал успешным, он все же не достиг планируемого уровня роста — средний баланс на картах клиентов был ниже прогнозируемого. И в начале 2002 года компания увеличила процентные ставки и плату за пользование картами до уровня, намного превышающего соответствующие расценки у конкурентов. Однако этот шаг лишь увеличил уже растущий процент задолженностей, поскольку лишь немногие клиенты Беагв имели возможность взять кредит где-либо еще. Вскоре это привело к серьезным проблемам — невозвратные долги начали расти на 50 % в квартал.

Проблема в том, что Беагв не списывала такие долги в течение 240 дней, поэтому менеджеры хотя и могли наблюдать тенденцию возникновения задолженностей и предвидеть вероятное списание, тем не менее находились под давлением плана, о выполнении которого они должны были докладывать лишь по истечении определенного времени.

В итоге руководство Sears пришло к выводу, что ущерб, вызванный ненадлежащими мониторингом и отчетностью по кредитным предложениям, слишком велик. В начале 2003 года компания объявила о продаже своей задолженности в размере 29 млрд долл. за 3 млрд группе компаний Citigroup [46].

Успешно управляемые организации быстро выявляют проблемы и решают их коллективно. При таком подходе менеджеры на местах не боятся указывать на негативные моменты в своих прогнозах — это уже не опасно. Билл Гейтс дает хороший совет: «Перемены в корпоративном подходе, поощрение и интерес к негативным моментам должны идти сверху. Генеральному директору и другим руководителям высшего звена следует настаивать на том, чтобы им сообщали плохие новости. Более того — они должны привить работникам своих компаний аппетит к плохим новостям. Гонца, приносящего плохие вести, надо награждать, а не наказывать. Руководство должно стремиться услышать тревожные сигналы от работников в сферах продаж и разработки продуктов, а также от клиентов. Вы не можете просто выключить будильник и продолжать спать, если хотите, чтобы ваша компания выжила» [47]. Менеджеры Handelsbanken сообщают плохие новости незамедлительно. Например, если одно из отделений теряет клиента, оно должно либо постараться исправить ситуацию с помощью других отделений, которые могут обладать полезной информацией, либо найти замену утраченной части операций, для чего может пригодится помощь региональных менеджеров.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Осуществлять эффективный контроль за процессом обратной связи:

  1. Процессы обратной связи
  2. Более эффективное использование обратной связи и формирование культуры обучения
  3. Определение периодичности обратной связи
  4. Создание стратегической системы обратной связи
  5. Отсутствие обратной связи и волевой поддержки от руководителя
  6. Принцип обратной связи Н.А. Белова (1911)
  7. 7.2.4. Оптимальное управление динамической системой с использованием обратной связи
  8. 4.1 Бюджетный контроль, формы, виды контроля и связи между ними
  9. Вовлечение сотрудников Handelsbanken в процесс принятия решений с целью обеспечения эффективного контроля
  10. Органы, осуществляющие контроль за применением ККТ
  11. 2.5. Контроль деятельности предприятия, осуществляющего инновации
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -