<<
>>

Определение приоритетности проектов в соответствии с их стратегическим значением и влиянием на стоимость компании

Некоторые организации осуществили дальнейшее развитие идеи стратегического использования ресурсов. Одна из крупных компаний по предоставлению финансовых услуг переходит к системе оптимизации инвестиций, при которой , все средства, ежегодно выделяемые на повышение эффективности операций, не просто представляются в годовых бюджетах, но регулируются посредством тысяч мелких проектов.
Теперь руководители знают, что они должны обосновывать все свои расходы — деньги не даются сами по себе. С другой стороны, теперь они в любой момент могут представлять на одобрение новые проекты и свои последние инициативы. Вместо четырех квартальных обзоров, в которых было только три возможности для высвобождения инвестиций, сейчас существуют двенадцать. Одно из австралийских коммунальных предприятий отняло у подразделений право принятия решений по их расходам (которые ранее выделялись из бюджета) и теперь распределяет их на более высоком уровне. Это помогает избежать автоматического и бездумного расходования средств на «обучение» или «парковку» просто потому, что эти позиции включены в бюджет. Для крупной корпорации со множеством подразделений экономия может быть огромной — так, данная компания ежегодно экономит около 30 млн австралийских долл. По сути стратегия компании заключалась в финансировании ключевых расходов, при том что каждому подразделению вменялось в обязанность запрашивать средства на произвольные расходы. Но самое интересное, что подразделениям приходилось делать это на глазах друг у друга, чтобы все могли убедиться в том, что ведется «честная игра», причем одобрялись лишь самые важные заявки.

Финансовые директора также начинают понимать, что значительная часть их капиталовложений расходуется впустую. Только подумайте, как быстро и на основе каких скудных данных принимаются некоторые серьезные инвестиционные решения. Особенно это относится к проектам приобретений, когда принимаются огромные риски, основанные на ненадежных предварительных прогнозах в отношении снижения расходов и дальнейшего проникновения на рынок.

Готовятся огромные инвестиционные презентации, наполненные цифрами и диаграммами, которые оправдывают эти прогнозы. Однако слишком часто за предложением стоит политический мотив, а не привлекательный и разумный стратегический подход. Неудивительно, что большинство приобретений не повышают благосостояния акционеров компании.

Просвещенные финансовые директора знают об этих проблемах. Они в первую рчередь обращают внимание на два критерия: влияние (глобальное, региональное или местное) и ценность (стратегическая или нестратегическая). 1.

Глобальное влияние при наличии стратегической ценности. Скорее всего, от таких проектов выиграют все подразделения, поэтому решения по ним должны приниматься и финансироваться на уровне корпорации. Примерами может служить разработка нового корпоративного бренда или внедрение единой компьютерной системы. 2.

Глобальное влияние при отсутствии стратегической ценности.

Такие проекты также оказывают влияние на многие подразделения, поэтому и в этом случае уместно принятие решения на уровне корпорации. Примером может служить переезд, строительство или приобретение нового офиса. 3.

Локальное влияние при наличии стратегической ценности. В этом случае влияние инициативы остается в рамках конкретного подразделения. Поскольку инициатива является стратегической, руководство корпорации захочет знать о таком предложении, чтобы убедиться, что оно соответствует определению достойной стратегической инвестиции. Так, в компании Tomkins бизнес-подразделениям каждый год предоставляются фонды для поддержки их деятельности. Они рассчитываются на основании четырехквартального прогноза подразделений на финансовый год, обычно доступного в последнюю неделю октября. Средства из таких фондов могут использоваться для собственных нужд подразделений без обращения в головной офис. Только новые проекты стоимостью более 500 ООО долл. США требуют явного одобрения, но и в этом случае его часто можно получить в процессе телефонных переговоров.

Таким образом предоставляется незамедлительный доступ к средствам, который позволяет подразделениям быстро реагировать на новые возможности. В каждом подразделении имеются собственные службы поддержки, поскольку таковые не предоставляются на корпоративном уровне. 4.

Локальное влияние при отсутствии стратегической ценности. Если проект подразумевает использование относительно малых сумм и требуется принятие скорейшего решения, не следует медлить. Именно так и происходит в Tomkins. Новые инициативы могут быть согласованы и осуществлены, если они соответствуют некоторым критериям (модифицированная норма доходности, окупаемость, соответствие стратегии и глобальным критериям, требования в отношении оценки рисков). Инвестиционные предложения включают в себя требования к капиталу, инвестиционным вложениям, операционным расходам, а также создаваемые потоки прибыли. Если при предыдущем режиме заявки на капиталовложения подавались после согласования затрат (например, в случае потенциальных крупных заказов), то теперь затраты должны быть согласованы предварительно. Для ускорения этого процесса руководители высшего звена регулярно участвуют в видео- и телефонных презентациях заявок и нередко сразу одобряют их (в Tomkins это возможно благодаря горизонтальной иерархии управления).

При рационировании капитала многие организации используют определенные рейтинговые критерии для выбора инвестиций. Банк Wells Fargo (США) разработал подобную сбалансированную рейтинговую модель для своего подразделения Online Financial Services (OFS) [22]. Команда управляющих определила три стратегических направления: во-первых, привлечение и удержание клиентов с высоким финансовым потенциалом, во-вторых, увеличение дохода на клиента

и, в-третьих, уменьшение расходов на клиента. Процесс выявления инициатив начался с их разделения на две категории — «стратегические» и «обычные». Команда разработала три критерия стратегической инициативы: она должна помогать OFS в достижении некоей стратегической цели (как указано в сбалансированном оценочном листе), создавать конкурентное преимущество и быть уникальной.

Чтобы называться стратегической, инициатива должна получить высокий балл по каждому из критериев (инициативы, набравшие средний и высокий баллы, рассматривались в качестве основных проектов; те, что набрали средний и низкий баллы, — в качестве «неприоритетных», а набравшие низкий балл — в качестве «деятельности»).

После прохождения проектами первоначального рассмотрения они были—поделены на две группы — краткосрочные и узкофункциональные, с одной стороны, и долгосрочные, многофункциональные и относительно дорогие, с другой стороны. В процессе разделения команда использовала три вопроса. •

Требует ли инициатива перемещения ресурсов в других функциональных подразделениях? •

Превышает ли стоимость инициативы 500 ООО долл. США? •

Требует ли инициатива более трех месяцев для осуществления?

Только те инициативы, в отношении которых был дан положительный ответ хотя бы по одному вопросу, прошли первоначальное рассмотрение. Из полного списка, содержавшего более 100 инициатив, только 11 прошли первые два этапа отбора. На этой стадии сторонники каждого проекта должны были представить более подробное описание своего предложения. Как показано в табл. 4.3, для составления рейтинга инициатив использовались шесть критериев, вес каждого из которых определялся в зависимости от его важности.

Таблица 4.3 Критерии одобрения инвестиций Критерий Определение Вес, % Стратегическая

важность Степень соответствия стратегическим направлениям, указанным в сбалансированной системе показателей 40 Стоимость Стоимость воплощения инициативы (от стадии концепции до стадии применения) 15 ЧПС (чистая приведенная стоимость)* Чистая приведенная стоимость (в трехгодичный период) 15 Затраченное время Время воплощения (от стадии концепции до стадии применения) 10 Взаимозависимости Степень, в которой инициатива зависит от других инициатив или сторон 10 Риск / сложность в применении Операционный риск. Технологический риск 10 * Чистая приведенная стоимость — NPV (net present value). — Здесь и далее примеч. пер.

Совершенно бессмысленно проходить через углубленный процесс принятия решения только для того, чтобы обнаружить, что основные ресурсы недоступны. Ведущие компании соотносят инициативы с доступными ресурсами. В одной из крупных французских компаний каждое подразделение должно было разработать от 20 до 25 стратегических действий, которые поддерживали бы выбранные ими ключевые источники дохода и осуществлялись бы в течение следующих нескольких лет. Влияние каждого из таких действий на ресурсы должно было быть отражено в матрице, назначение которой — показать, как процессы способствовали осуществлению каждого из стратегических действий (на высоком, среднем или низком уровнях). После завершения матрица представляла полную картину требуемых ресурсов с указанием их реалистичности. Это привело к расстановке приоритетов в действиях и помогло избежать потенциальных «узких мест» — перегрузки ключевых сотрудников и ГГ-ресурсов.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Определение приоритетности проектов в соответствии с их стратегическим значением и влиянием на стоимость компании:

  1. Стратегическое соответствие в подразделении по производству грузовых автомобилей компании Tata Motors
  2. § 33.1. ВЛИЯНИЕ НАЛОГОВ НА ВЕЛИЧИНУ ЧИСТОЙ ПРИВЕДЕННОЙ СТОИМОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
  3. 3.3. Стратегическое планирование стоимости компании. Управление инвестициями
  4. 9.1. ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИ ВАЖНЫХ ОТРАСЛЕЙ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ РФ Формы вмешательства государства в экономическую деятельность
  5. Добиваться рентабельности всех проектов и увеличения стоимости компании
  6. Стратегический потенциал компании — основа оценки стоимости бизнеса
  7. ЧАСТЬ 5 Определение стоимости компании с помощью регрессионного анализа
  8. ЭТАП 4. ДЕТАЛИЗАЦИЯ МИССИИ КОМПАНИИ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
  9. Приоритетный национальный проект «Образование». 
  10. Кузнецова А.С. КУРСОВОЙ ПРОЕКТ На тему: Стратегия интернационализации компании Walt Disney по дисциплине «Международный маркетинг и стратегический менеджмент»., 2012
  11. Приоритетный национальный проект «Здоровье». 
  12. Приоритетное управление рынком инновационных проектов
  13. Учебный пример (case study): определение стоимости гудвилла и других нематериальных активов при слиянии компаний
  14. §42. Положительные множители соответствуют наименьшему значению R
  15. Стратегическое соответствие
  16. Приоритетные национальные проекты в России (ИКСИ, 2006
  17. ГЛАВА 24 Приоритетные национальные проекты и их место в социальной политике российского государства
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -