<<
>>

Новая концепция для финансовых директоров

Я провел последние 12 лет в беседах с финансовыми управляющими о том, как повысить эффективность их работы. Вместе с моими коллегами из ВВЯТ я проинтервьюировал сотни менеджеров и описал сотни примеров из практики, охватив широкий спектр компаний различных отраслей промышленности из многих стран.

Я убедился в одном — между отличной работой финансового отдела и повышением эффективности деятельности организации в целом существует четкая и убедительная корреляция.

Так, в последнем опросе европейских компаний наиболее успешным генеральным директором в 14 из 31 отрасли были названы представители тех организаций, в которых финансовые директора также вошли в число лидеров [35].

Такого рода корреляция частично объясняется связью между процессами управления деятельностью и поведением менеджеров. Там, где процессы управления деятельностью призваны установить контроль посредством определения целей, разработки бюджета, применения мер поощрения и сбора количественных показателей, я вижу бюрократическую систему, уставших руководителей, раздраженных менеджеров, которым просто не доверяют принятие решений. Обычно это организации с историей долгого роста и посредственными показателями. И наоборот, там, где процессы управления деятельностью-помогают принимать решения на местном уровне в рамках четких принципов и ценностей, а процессы оценки имеют своей целью обеспечить получение необходимых знаний и повышение эффективности, я вижу скромный, но функциональный головной офис, воодушевленных руководителей и энергичных менеджеров, которым доверяют процесс принятия решений, принимая во внимание постоянно растущую эффективность их деятельности. Эти компании практически всегда являются лидерами своей отрасли или располагаются в первой пятерке-десятке.

Я также посещаю много конференций для финансовых руководителей и знакомлюсь с их идеями по поводу повышения эффективности (неизменно инициированными консультантами и поставщиками информационных технологий).

Обычно новые концепции основываются на использовании растущего потенциала информационных технологий для ужесточения вертикали финансового контроля (концепция А в табл. В1). Поставщики информационных технологий играют на публику, подчеркивая маневренность и скорость решений по установлению вертикали контроля и возможность проведения подробного анализа. Их системы могут сказать вам, сколько синих ручек было закуплено в офисе в Мавритании в третью неделю февраля этого года и сколько — в прошлом году. А их системы планирования позволяют осуществить привязку заданной суммы прибыли с продуктами А или Б — сколько вам надо будет их произвести и продать.

Таблица В1

Две концепции улучшения работы финансового отдела Концепция А Концепция Б Увеличение плановых показателей, ужесточение критериев оценки и усиление контроля Сокращение плановых показателей, смягчение критериев оценки и ослабление контроля Наращивание опыта в сфере финансов и бухгалтерского учета Развитие навыков бизнес-аналитики Ужесточение вертикали планирования и контроля Содействие менеджерам на местах в осуществлении быстрых действий в ответ на определенные события Управление издержками через сокращение бюджета Устранение затрат, которые не работают на повышение стоимости компании в целом Оценка для усиления финансовой ответственности Оценка для целей накопления знаний и повышения эффективности Управление рисками через применение лучших процессов Управление рисками через повышение квалификации Это концепция контроля, осуществляемого с помощью подробного анализа и использования количественных показателей для сравнения с уже разработанными целями или цифрами бюджета. (Одна из компаний, предпочитающих такой подход, Национальная служба здравоохранения Великобритании, устанавливает около 750 целевых параметров, из которых 450 было добавлено только в один год!) Концепция А родом из традиционной (но мрачной) экономической теории о том, что людьми двигают лишь эгоистические побуждения, и они могут реагировать только на политику кнута и пряника.

Она предполагает сокращения затрат путем экономии масштаба, либо посредством приобретений и рационализации, либо с помощью частых процедур реорганизации. Руководствуясь ею, можно добиться решения отдельных проблем (например, используя KPI — key performance indicator — ключевые показатели эффективности), осуществить оценку, или с помощью скользящих прогнозов вынести прогноз), но добиться перестройки комплексной системы управления деятельностью как таковой невозможно. Эта концепция — результат установки на то, что повышение эффективности деятельности реализуется через управление результатами, которые представляют собой цифры отчетности. У Эдвардс Деминг однажды сказал, что «.. .строительство системы управления на основании цифр не приведет нас к искомым результатам. Мы предпринимаем меры по итогам, как будто такие итоги имеют какую-то особенную первопричину. Необходимо работать над причинами, то есть над системой в целом [36]». Те, кто управляет результатами, особое внимание уделяют итоговым контрольным цифрам и считают, что достижение финансовых целей оправдывает осуществление кратковременных действий. И в результате, увы, мы имеем больше проблем, больше работы (и выше затраты) и движемся в неверном направлении.

В отличие от концепции А, концепция Б (см. табл. В1) не предполагает принимать больше обязательств и внедрять новые механизмы контроля. Не предполагает она также и быстрых решений. Предлагается применение определенного количества четких и простых принципов и правил, которые ведут к освобождению и сотрудников финансового отдела, и их коллег из управляющих органов компании. Эта концепция базируется не на личной заинтересованности, а на большем доверии и сотрудничестве. Она позволяет упростить все процессы, которые находятся в ведении финансового отдела, и высвободить время для эффективной помощи в принятии решений и предоставлении рекомендаций, которые на самом деле помогают управляющим органам компании получать хорошие результаты. Вместо использования общих и расплывчатых целей в качестве механизмов получения необходимых результатов финансовый директор направляет силы менеджеров на улучшение процессов в рамках более продуктивного и последовательного подхода к организации деятельности, которые, в свою очередь, ведут к увеличению потребительской ценности и более высокой рентабельности по сравнению с представителями той же отрасли.

Такой подход стимулирует менеджеров к устранению нецелесообразных затрат, использованию количественных показателей для оценки, улучшению собственной работы, а также принятию разумных решений с учетом возможных рисков. Менеджеры отчитываются по результатам в ретроспективе в сравнении с показателями конкурентов, а также прошлыми периодами и базовым уровнем. Такие слова, как четкость, простота, прозрачность и отчетность лучше всего описывают эту концепцию. Именно она позволяет финансовому отделу стать ценным бизнес- партнером, которому можно доверять.

В этой книге рассказывается, каким образом концепция Б была реализована в ряде ведущих компаний по всему миру. Финансовый директор может стать ее инициатором, а в некоторых случаях даже главным исполнителем. Гари Гриттенден, финансовый директор American Express, описал эту концепцию таким образом: «В идеале финансовый отдел тратит очень мало времени на выверку и минимальное количество времени — на составление отчетов о прошедших событиях. Вместо этого грамотные специалисты тратят большую часть своего времени на попытки спрогнозировать будущие события, обеспечение распределения ресурсов компании в соответствии с наиболее важными задачами, стоящими перед ней, установление жесткого контроля и разработку самых эффективных процессов в процессе ее функционирования» [37].

В семи последующих главах мы рассмотрим несколько ключевых вопросов, которые финансовые директора и их подчиненные должны решить для того, чтобы успешно пройти путь трансформации и полностью перестроить свои отделы.

Глава 1. Финансовый директор — освободитель. Первоочередной задачей финансового директора является освобождение и финансовых, и производственных менеджеров от огромного количества деталей и множества сложных систем, которые лишь увеличивают объем работы и не дают им времени для размышлений и анализа. Это предполагает удаление существующих систем, количественных показателей и отчетов, а также отказ от работы, которая не обеспечивает стоимостной ценности (например, процессы подробного планирования, повторяющие друг друга системы и неактуальные отчеты).

Это также предполагает внимательное и серьезное отношение к внедрению новых инструментов и информационных систем, которые поглощают ценное время и средства, но не приносят соответствующей пользы в ее стоимостном выражении. Создание пространства для маневра и времени для высокопродуктивной работы является основным и важным шагом, который переводит разговоры о перестройке в практическую плоскость.

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант. Освобождение от излишней информации и сложных данных создает время для финансового отдела, которое тот может потратить на предоставление информации, необходимой для менеджеров в их работе по принятию эффективных решений. Но одного этого недостаточно для создания надежной команды финансовых специалистов, которую управляющие органы компании рассматривали бы в качестве вызывающего доверие и ценного бизнес-партнера. Финансовый директор должен также хорошо поработать над привлечением и удержанием лучших людей, создать правильную команду из тех, кто разбирается в бизнесе, может достичь высокого уровня в развитии аналитических навыков, кто способен генерировать идеи в отношении повышения эффективности. Эти люди также должны иметь навыки общения и работы в команде, потому что им уготована роль учителей и наставников в деле распространения среди всех сотрудников компании знаний и навыков принятия решений. Они должны уметь использовать технологии, чтобы избегать низкопродуктивной работы, наладить контроль и организовать своевременное предоставление информации. Благодаря этому, предоставляя услуги, работающие на повышение стоимостной ценности компании, и давая рекомендации, касающиеся повышения эффективности деятельности, команда финансистов сможет занять заслуженное место за столом при обсуждении стратегии. Обоснованное и независимое мнение по вопросам вложения средств будет только способствовать их эффективности.

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления. Менеджеры по-настоящему почувствуют себя свободными, только если финансовые директора смогут снять с них цепи подробных ежегодных планов и заменить контрольные цифры и бюджеты более действенными механизмами установления курса, включая непрерывные обзоры и скользящие прогнозы, которые позволят им своевременно реагировать на неожиданные события, меняющуюся рыночную конъюнктуру и запросы клиентов.

Финансовый директор, кроме того, должен быть готов к передаче некоторого объема работы по планированию и принятию решений, а также определенных полномочий тем, кто работает на передовой, иначе пользы от быстрого реагирования не будет. Но рычаги контроля остаются у него в руках; на самом деле контроль даже ужесточается, так как менеджеры используют факты, ключевые показатели эффективности, скользящие прогнозы и анализы тенденций для оказания влияния на будущие события, а не для сравнения с предыдущими результатами. Системы установления целей и оценки результатов также должны подвергнуться изменениям. Измерения относительных улучшений по сравнению с конкурентами и предыдущими периодами заменят ежегодные контрольные цифры в качестве основного подхода к проблеме оценки эффективности. Это позволит менеджерам сосредоточить внимание на управлении реальными, а не запланированными фактами.

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством. Имея больше времени для реальных действий по повышению стоимостной ценности компании, финансовый директор и его команда должны заняться ликвидацией больших затратных участков, о которых никто до сих пор не удосужился подумать. Цель — сглаживание иерархических структур, централизация и стандартизация обработки операций и подтверждение необходимости и продуктивности всех разрабатываемых проектов. Финансовый директор должен также научиться применять на практике методы удешевления, которые изящно в виде концепции сформулировал Таичи Оно, создатель «Производственной системы» компании Тоуо1а: «Все, что мы делаем, — это оцениваем время от момента получения заказа от клиента и до момента, когда мы получаем деньги. Мы сокращаем этот период времени путем удаления расточительных функций, не работающих на повышение стоимостной ценности» [38]. Отказ от непродуктивной работы во всех процессах ведет к потенциальному сокращению затрат с одновременным улучшением временного фактора и повышением качества обслуживания. Это придает компании больше гибкости и конкурентных преимуществ. Тут необходимо получить поддержку других представителей руководства, включая совет директоров.

Глава 5. Финансовый директор — эксперт по оценке. Финансовый директор должен вновь взять на себя контроль над системой оценки деятельности и разработать четкое руководство по ее применению. Менеджеры каждого уровня нуждаются в шести или семи контрольных показателях. Такие показатели должны соответствовать цели и стратегии, что позволит им учиться и повышать эффективность работы, и при этом не будет связано с контрольными целями, иначе поведение менеджеров изменится, и они начнут принимать меры по достижению таких целей, вместо того чтобы создавать альтернативные возможности для обеспечения большей стоимостной ценности. Руководители на более высоком уровне отслеживают общую картину и тенденции, вмешиваясь в деятельность низшего звена только в случае серьезных отклонений, требующих подробных объяснений.

Главаб. Финансовый директор — регулятор рисков. Финансовый директор должен создать действующую и эффективную структуру для нормального функционирования систем корпоративного управления и управления рисками. Этого можно добиться путем использования различных рычагов, предназначенных для поддержки механизмов контроля над функционированием системы корпоративного управления, внутреннего контроля, стратегического контроля и контроля обратной связи. Проблемы, оказывающие особое давление и заставляющие брать на себя излишний риск, должны быть выявлены и решены. Управление рисками также смещается с узконаправленного действия на определенном подразделении или проекте к более широкому охвату целого предприятия и портфеля проектов, с тем чтобы обеспечить эффективное управление выгодным балансом рисков. Необходимо поощрять открытость менеджеров для оценки будущих неопределенностей, а не формировать у них отношение к системе управления рисками как к очередному препятствию на пути принятия их инвестиционных предложений. Финансовый директор должен настоять на том, что управление рисками является ответственностью всех и каждого, а не только специалистов.

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений. В этой последней главе мы рассмотрим примеры, каким образом некоторые финансовые директора перестроили свои отделы, проанализируем, как они начинали, какие концепции или цели разрабатывали для себя, как добивались согласия от руководства компании и осуществляли задуманное. Также мы проанализируем несколько примеров из практики таких компаний, как American Express, Tomkins и World Bank.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Новая концепция для финансовых директоров:

  1. Новая роль финансового директора
  2. Краткая памятка для финансового директора
  3. Краткая памятка для финансового директора
  4. Краткая памятка для финансового директора
  5. Краткая памятка для финансового директора ?
  6. Краткая памятка для финансового директора
  7. Краткая памятка для финансового директора
  8. Краткая памятка для финансового директора ?
  9. Краткая памятка для финансового директора
  10. Глава IV. Новая концепция и игровые алгоритмы
  11. "ITOCHU CORPORATION": НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕСА
  12. Глава II. Новая концепция и вторичный рынок акций
  13. Глава III. Новая концепция и технический анализ
  14. 4.2. Новая концепция и современная портфельная теория
  15. 3.2. Новая концепция и японская школа технического анализа
  16. 4.1. Новая концепция и алгоритмы поведения игрока на рынке
  17. 3.3. Новая концепция и западная школа технического анализа
  18. Царихин К.С.. Новая концепция анализа вторичного рынка акций , 2003
  19. 2.2. Новая концепция и современный американский вторичный рынок акций
  20. 7.3. АМЕРИКАНСКИЙ МАРЖИНАЛИЗМ: НОВАЯ СТРУКТУРА НАУКИ И КОНЦЕПЦИИ БОГАТСТВА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -