<<
>>

Начало процесса в компании American Express

Программой преобразований в American Express руководил финансовый директор группы Гари Гриттенден, который быстро подключил к этому процессу многих своих коллег — руководителей высшего звена.

Процесс начался в 2000 году, когда я только пришел в компанию.

Мы собрали всех ключевых финансовых менеджеров и стали вместе решать, что мы можем сделать для повышения эффективности и пользы финансовых отделов компании. Это происходило еще до трагедии 11 сентября, и самым мощным двигателем перемен было объединение усилий в направлении осуществления конкретных сделок и отчетности по ним, в отличие от планирования на будущее. Я часто использую сравнение с аварией — конечно, важно выяснить причину, отчитаться и наказать виновных, но намного важнее предвидеть возможность аварии, чтобы принять меры и избежать ее. Я всегда видел роль финансового работника в том, чтобы смотреть в будущее, а не в прошлое. Одним из итогов той первой встречи наших финансовых менеджеров в 2000 году стало решение о необходимости изменить этот баланс с тем, чтобы больше людей могло оказывать влияние на выбор направления наших действий. Таким образом наша работа стала бы намного полезнее для коллег.

Конечно, анализ прошлых ситуаций также важен, но вы сможете действительно привести пользу вашей организации только тогда, когда начнете смотреть в будущее и влиять на грядущие события. В отделах финансов сосредоточено немало важнейшей информации, вероятно, больше, чем в любых других. Мы обладаем всеми данными относительно прибыльности продуктов, данными бухгалтерского учета и информацией о налоговых стратегиях компании. Никто, кроме нас, не сможет анализировать и применять эту информацию таким образом, чтобы это помогало руководству компании принимать альтернативные решения. Например, мы можем сообщить нашим коллегам из других отделов, что «вот таким будет результат, а вот некоторые альтернативные стратегии реагирования на такой вероятный результат».

Наша работа в основном заключается в прогнозировании того, что может произойти в будущем, а также в структурировании возможных сценариев, и это должно быть сделано своевременно, с тем, чтобы наши коллеги успевали принимать верные решения и продвигать бизнес.

У нас было четкое направление, а также ряд основных задач. Однако я не назвал бы это глобальным подходом. Встреча, которую мы провели в 2000 году, стала лишь первым шагом на пути перемен. Нашей основной целью было преобразование финансовой организации, однако когда мы вновь собрались в 2004 году, все отметили, что сама ситуация уже серьезно изменилась. Вместо вопроса «Как нам преобразовать финансовые отделы?» мы задались вопросом «Как способствовать продвижению бизнеса?» Таким образом мы действительно преодолели (однако еще не полностью) этап изменения привычного распределения ролей и привлечения максимального большого числа сотрудников к активной работе «по профилю» компании, при сокращении «бэк-офиса», занимающегося поддержкой и отчетностью (хотя эти функции несомненно важны и должны качественно выполняться). На нашей встрече присутствовали 70 ведущих финансовых менеджеров компании при общем количестве сотрудников финансовой поддержки около 6000, и мы приняли ряд важных решений. Одним из них стало решение о переводе большого количества работников из бэк-офиса в другие отделы. При этом мы должны были компенсировать сокращение соответствующих отделов поддержки путем улучшения эффективности их работы. В течение нескольких лет нам удалось сократить отделы финансовой поддержки приблизительно на 1000 человек, а расходы — на 100 млн долл. в абсолютных показателях. После этого мы получили возможность использовать небольшую часть этой суммы для дальнейших преобразований. Таким образом, этот переход стал для нас действительно ключевым.

Думаю, что самой ощутимой переменой было то, что мы стали намного более «легкой» и гибкой организацией. Раньше мы использовали традиционные принципы и процессы планирования.

В сентябре- октябре составлялся план, который проходил несколько этапов согласования к концу года, когда уже часто устаревал. Затем мы готовили следующий прогноз через несколько месяцев. Теперь же мы перешли к намного более гибкой модели. Хотя мы все же используем годовые планы, но занимаемся лишь обновлением текущих прогнозов. Наш основной инструмент управления — скользящий двенадцатимесячный прогноз. Каждый месяц мы анализируем риски и возможности, присущие очередному прогнозу. Мы также оцениваем все наши незащищенные позиции и решаем, принять ли соответствующие риски или приостановить наши действия в данном направлении. В процессе этого мы также принимаем инвестиционные решения. Если в какой- то момент у нас имеется больше средств, чем мы предполагали, мы можем принять решение инвестировать в большем объеме. Если же их меньше, мы, соответственно, сокращаем инвестиции. Я считаю,

что такая гибкая модель планирования довольно уникальна. Многие лишь говорят о преимуществах гибких подходов, тогда как мы в действительности их практикуем под руководством сильных финансовых лидеров и при участии талантливых сотрудников в подразделениях, с которыми сотрудничаем [6].

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Начало процесса в компании American Express:

  1. Компания American Express
  2.               1.1. Дорожные чеки American Express
  3. Ценный бизнес-партнер в American Express
  4. Внедрение скользящих производственно ориентированных прогнозов в American Express
  5. КОМПАНИЯ AMERICAN STANDARD HTTP://WWW. AMSTD-COMFORT. COM
  6. Акт 2: взлет и падение People Express
  7. 1.5.3. Проект сети процессов компании
  8. Проект сети процессов компании
  9. American Research and Development Corp.
  10. Процесс формирования управленческого учета в компании
  11. КЕЙС South American Adventures Unlimited
  12. Бюджетное управление бизнес-процессами компании
  13. Бюджеты закупок компании в бизнес-процессе “Снабжение”
  14. Этапы процесса получения контроля над компанией
  15. THE CONTRIBUTION OF AMERICAN MANUFACTURING COMPANIES TO THE SOVIET INDUSTRIALIZATION, 1928-1933
  16. Supplement 102 American companies furnished machinery and equipmentfor the GAZ auto plant in the second half of 1930s.
  17. Выделение границ бизнес-процессов компании для целей бюджетирования
  18. Глава 3 Проекты и процессы. Оператор связи как проектно-ориентированная компания
  19. Ведение арбитражных процессов в ходе установления контроля над компанией
  20. Компания Cisco лидирует в области рационализации процесса размещения заказов через Интернет
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -