<<
>>

Использование относительных измерений для усовершенствования

Шведская компания АЬЬеП, занимающаяся оптовыми продажами, предлагает широкий спектр продуктов клиентам в строительной индустрии, общественным учреждениям и розничным продавцам в северной части Европы.
Финансовый директор Гуннар Хаглунд является архитектором новой модели управления. Он внедрил модель в 1995 году и впоследствии развил ее. С 1996 года АЫвеН приобрела 23

компании, что на статичном рынке обеспечило ей 90 %ростадоход- ности за последние девять лет. С момента децентрализации ответственности за доходность и использования относительных оценок АЬЬеП устойчиво извлекала преимущества. Сейчас они проявились в наличии более квалифицированных и удовлетворенных работников, повышенном удовлетворении клиентов и превосходной по сравнению с конкурентами финансовой ситуации.

Основными показателями, выбранными для оценки местных подразделений, были: •

созданный рост стоимости; •

прибыль от продаж; •

эффективность (измеряемая как общий доход, разделенный на выручку); •

стратегическая эффективность (измеряемая долей рынка).

Производительность всех подразделений показывается в рейтингах эффективности, которые доступны для всех одновременно.

Существуют три рейтинга: •

«премьер-лига», в которую входят подразделения с наивысшими показателями прибыли от продаж (измеряются на основании прибыли от продаж и роста); •

«квалификационная лига», в которую входят недостаточно эффективные подразделения (их показатели измеряются на основании только доходов от продаж); •

«элитная лига», оцениваемая на основании успеха во внедрении электронного бизнеса.

Доступна также информация о тенденциях. Более того, для нужд внутреннего контроля руководители высшего звена могут сравнивать показатели подразделений разных категорий (по размеру или местоположению).

При определении прибыли от продаж в 200 подразделениях из продаж вычитаются расходы на материалы и транспортировку, атакже местные расходы (персонал, устаревшие и излишние запасы, потери запасов, невозвращенные долги, аренда и амортизация).

Подразделения стремятся к достижению стандартной суммы прибыли от продаж. Производительность каждого подразделения сравнивается с остальными. Нет жестко фиксированных целей — имеется система поощрений с потенциально крупными выплатами для достойных, основанная на производительности относительно прошлого года. На уровне компании производительность измеряется по сравнению с конкурентами.

Ежемесячно измеряется производительность каждого подразделения и составляются таблицы производительности для определения лучших и худших. Система отчетности открыта и динамична. На любом уровне в компании в любое время каждый может увидеть результаты. Предполагается, что подразделения будут использовать эту информацию для самоуправления и контроля собственной производительности. В Ahlseil нет специальных проверяющих — их работу подразделения выполняют сами. Спрятаться негде — исключения, когда производительность не соответствует стандарту, четко видны. Культура в Ahlseil поощряет успех и обучение на собственных ошибках. Ежемесячно всем работникам лучшего подразделения доставляется домой букет роз. Кроме того, о подразделении могут написать в корпоративном журнале, который выходит шесть раз в год. Вы можете спросить: «Почему розы?» Слово «роза» по- шведски — «ros» — омонимично аббревиатуре, расшифровывающейся как «рентабельность продаж» (ROS — return on sales).

Ahlseil обладает информационной системой, основанной на высочайших этических ценностях. Гуннар Хаглунд поясняет: «Мы создали систему, основанную на ключевых принципах самоуправления и внутренней конкуренции со свободным доступом к информации. Мы урезаем все отчеты руководства до самого необходимого уровня и самого простого формата. В нашей системе отчетности нет посредников, «обрабатывающих» информацию или придающих ей желаемый уклон. Производительность абсолютно прозрачна. Мы используем только реальные цифры. Каждый может увидеть относительный успех или неудачу. Все это способствует обмену знаниями и распространению лучших практик» [20]. *

* *

К моменту окончания обучения или после первых нескольких лет работы у многих руководителей складывается своя собственная модель измерения.

Однако скорее всего такая модель будет основана на принципах контроля. Оценка при этом становится целью, ведущей к измерению производительности, бонусам и индивидуальным поощрениям. Бухгалтерские отчеты воспринимаются как библейские истины. Однако в реальности все не так. Показатели дают лишь грубые подсказки. Умение заключается в том, чтобы проанализировать, интерпретировать значения показателей и понять, что необходимо предпринять на их основе.

Объяснение значения измерения на всех уровнях организации является важнейшей задачей финансового директора. Это образовательная роль, которой не следует пренебрегать. Однако она требует развитых навыков общения. Ключ в том, что показатели рисуют картину траектории движения в определенном направлении — и финансовый директор должен этот путь указать.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Использование относительных измерений для усовершенствования:

  1. § 2. Возможности ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СУДА ДЛЯ УРЕГУЛИРОВАНИЯ СПОРОВ ПО ПОВОДУ ОТНОСИТЕЛЬНЫХ ПРАВ СОБСТВЕННОСТИ
  2. Позиционирование текущего положения основных стейкхолдеров относительно корпорации - определение их относительного могущества и активности
  3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЕДИНИЦ ИЗМЕРЕНИЯ В ТОРГОВЛЕ В ДОРЕВОЛЮЦИОННОЙ РОССИИ
  4. ЗНАЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭКСПОЗИЦИИ, А НЕ СТОИМОСТИ ПРИ ИЗМЕРЕНИИ РИСКА
  5. Усовершенствование мягкой мебели
  6. Глава 10 ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЦЕННОСТЬЮ БИЗНЕСА ДЛЯ АКЦИОНЕРОВ
  7. Приложение 2 КОДЫ ДЛЯ ЕДИНИЦ ИЗМЕРЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛЕ
  8. Приложение 2. Зависимость между бетами и ожидаемыми доходностями активов для случая, когда беты определяются относительно любого портфеля на эффективной границе Марковца25
  9. Использование новой отраслевой надбавки Ибботсона для количественной оценки специфического для оцениваемой компании риска
  10. Система экономико-математических моделей для выбора и анализа вариантов использования инвестиций для внедрения новой техники
  11. Цель усовершенствования — улучшение результата
  12. Усовершенствование системы калькулирования
  13. Измерение эффекта и эффективности для отдела кадров
  14. Улучшение процесса и стандартизация достигнутого усовершенствования
  15. Использовать различные методы измерения для стимулирования диалога об эффективности управления
  16. Разработка инициатив по усовершенствованию на основе регулярного пересмотра стратегии
  17. 3.2. Проблемы и пути усовершенствования существующей системы государственного финансового контроля.
  18. 8.2. Единицы измерения товаров Краткая история измерений
  19. Использование компьютеров для расчетов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -