<<
>>

Интегрирование управления рисками в процесс стратегического планирования

Кен Левер из компании Tomkins озвучил мнение многих финансовых директоров, упомянув о стрессе, вызванном смещением приоритетов от стратегического контроля к внутреннему аудиту в результате принятия закона Сарбейнса-Оксли.
Он поясняет это так.

Все, что делает закон Сарбейнса-Оксли, — это принуждение к ведению огромного количества подробной документации для поддержки систем контроля и постоянному их тестированию. Это добавило немало работы в плане приращения прибыли. Честно говоря, в некоторых областях закон выявил лишь малые недостатки, которые следовало бы отметить, и мне кажется, он не затрагивает настоящей проблемы. Я думаю, что 90 % критических потерь в бизнесе происходит по причине стратегических ошибок, а не из-за проблем с системами контроля. Я был бы очень удивлен, если бы какой-то недостаток в любой из наших систем контроля вызвал значительную финансовую ошибку, тогда как крупная стратегическая ошибка может стоить компании и ее акционерам десятков миллионов долларов. Я считаю, что проблема с этим законом в том, что он не затрагивает действительно важных вопросов, связанных с рисками. В результате закончим огромным количеством документации и такими режимами проверок, которые обеспечат аудиторам и Комиссии по ценным бумагам и биржам возможность прийти и удостовериться, что мы все делаем правильно. Но если это хоть как-то сможет способствовать развитию бизнеса в Америке, я буду очень удивлен. Мне кажется, что это просто упражнение по переносу прибылей от акционеров к бухгалтерам и юристам [41].

Предотвращение крупных стратегических ошибок — серьезный вопрос. Психологи доказали, что у большинства руководителей наблюдается тенденция к чрезмерной уверенности в своих прогнозах и что они полагают, будто осуществляют больший контроль, чем на самом деле. Осознание этого факта заставило ряд компаний стремиться к более плотной интеграции между управлением рисками и стратегическим планированием.

Некоторые осуществили явные изменения в этой сфере. Так, Duke Energy перевела функцию стратегического планирования в компетенцию отдела по управлению рисками. «Мы обязаны установить, имеются ли у нашей компании возможности для достижения наиболее оправданного с точки зрения рисков уровня прибыли для наших инвесторов, — говорит Ричард Осборн. — Другие компании, включая Akzo Nobel и Aventis, связывают планирование и управление рисками менее формальными способами, но при этом преследуют ту же цель — использовать управление рисками для повышения стоимости компании» [42].

Некоторые финансовые директора и менеджеры по рискам проводят время за созданием перечней рисков, с которыми следует разобраться. Но риски не поддаются четкой классификации и учету. Другая проблема заключается в том, что анализ рисков обычно подразумевает установление «порога» для возможных действий. Руководители не настолько готовы классифицировать риски — например, риск «потери доли рынка» может подразумевать много различных событий. Разделение рисков на категории также приводит к отсутствию каких- либо шагов, так как крупный риск подразделяется на более мелкие составляющие, расположенные ниже установленного «порога».

Постепенно осознается тот факт, что самыми эффективными системами контроля являются те, которые предотвращают принятие ошибочных решений. Поэтому многие организации начинают более активно использовать методы стратегического контроля для привлечения менеджеров к ответственности за качество их работы. Это означает согласование с ними стратегических целей и последующее их вовлечение в непрерывный процесс планирования и действий, направленных на достижение планов.

Руководители групп играют важную роль в разработке стратегий и систем контроля для их поддержания. Так, они определяют направления и основные принципы развития стратегий и принятия решений, после чего возлагают на менеджеров бизнес-подразделений ответственность за оправдание ключевых прогнозов и рисков.

Процесс начинается с ознакомления подразделений с четкими инструкциями и ожиданиями (но не целями), которые позволяют им определить собственные цели и планы в соответствии с задачами группы. Функциями корпоративного центра является мотивация и поддержка, а не управление и контроль. Это позволяет подразделениям решать все неожиданные вопросы, в частности, связанные с клиентами, и корректировать планы и прогнозы с учетом текущей ситуации. Эта система очень действенна, поскольку она позволяет организации реагировать быстро и эффективно. Она также способствует своевременному раскрытию информации, что является основным требованием закона Сарбейнса-Оксли.

Некоторые компании использовали сценарное планирование не для того, чтобы предсказывать будущее, а для того, чтобы быть в состоянии быстро реагировать в случае развития событий по тому или иному сценарию. Говорят, что в компании Royal Dutch/Shell были предусмотрены планы на случай возможного бума цен на нефть 1973 года и краха Советской империи в 1989 году. Ари де Жюс, исполнительный директор Shell, утверждает, что «сценарии играют роль фильтра тревожных сигналов», помогая руководству верно реагировать на значимые внешние события [43]. Такой подход позволяет делать выводы из различных вариантов будущих событий, которые в противном случае могли бы оставаться незамеченными. Однако существует опасность преувеличения отдаленных рисков и неоправданного использования высокозатратных программ для защиты от непредвиденных обстоятельств.

<< | >>
Источник: Джереми Хоуп. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой ; под общ. ред. Д. А. Рябых. — Москва: Вершина. — 304 с.: ил.. 2007

Еще по теме Интегрирование управления рисками в процесс стратегического планирования:

  1. Системы интегрирования стратегических процессов
  2. УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 7. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ
  3. Процесс стратегического планирования
  4. Процесс стратегического планирования
  5. Глава 2. Управление рисками на макроэкономическом и микроэкономическом уровнях. Страхование в системе управления рисками
  6. Процесс стратегического планирования
  7. 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
  8. Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях
  9. Процедура бюджетного управления компанией Роль бюджетирования в системе управления и стратегического планирования
  10. Общая схема процесса стратегического планирования и характеристика отдельных его этапов
  11. КЕННЕТ Л.ГРАНТ. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ТРЕЙДИНГЕ. КАК ПОВЫСИТЬ ПРИБЫЛЬ С ПОМОЩЬЮ КОНТРОЛЯ НАД РИСКАМИ., 2005
  12. Глава 3 ПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ КАК ЭТАП ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  13. Тема 2 УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ:СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  14. Методика стратегического планирования и управления
  15. Роль стратегического планирования в управлении компанией
  16. 4.1. Управление ценностью активов и потребность банка в стратегическом планировании
  17. Сущность стратегического планирования и управления
  18. Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -