<<
>>

10.4. Резервные запасы и другие методы

На практике спрос на товарно-материальные ценности или их использование, как правило, не известны с достаточной степенью определенности; обычно они колеблются в течение данного промежутка времени.

Обычно спрос на запасы готовой продукции является в высшей степени неопределенным. В общем случае расход сырья и материалов, а также товаров в пути, который зависит от производственного плана, более предсказуем. Кроме спроса некоторым изменениям обычно подвергается время, необходимое для получения поставляемых товарно-материальных ценностей, начиная с момента размещения заказа. Из- за этих изменений нельзя дать запасам товарно-материальных ценностей упасть до нуля, прежде чем начать размещение нового заказа, как могла делать фирма, когда расход и срок выполнения заказа были точно известны. Невозможно обойтись без резервных запасов.

Порог возобновления заказа и резервные запасы

Резервные запасы (safety stock) — запасы, которые поддерживаются в качестве страхового резерва при неопределенном спросе или направлении использования.

Перед тем как рассматривать резервные запасы, мы определим, при достижении какого порога будут сделаны заказы на восполнение запасов. Предположим, что спрос на товарно-материальные ценности известен абсолютно точно, но проходит 5 дней, прежде чем заказ будет получен. Используя формулу наиболее экономичного размера заказа, мы обнаружили, что ЕО<2 для нашей фирмы был 200 ед., в результате чего заказ размешается каждые 10 дней. Если расход устойчив, то фирме понадобится теперь размешать заказ за 5 дней до исчерпания ее запасов, т. е. при объеме в последние 100 ед. Таким образом, порог возобновления заказа — 100 ед. Когда через 5 дней будет получен новый заказ, фирма как раз использует последние из имевшихся у нее запасов. Этот пример порога возобновления заказа проиллюстрирован на рис. 10.6.

Когда мы допускаем неопределенность в спросе на товарноматериальные запасы, а также в сроках выполнения заказа, становится желательным создание резервного запаса.

Эта концепция представлена на рис, 10.7. Верхняя часть рисунка показывает, что произошло бы при наличии у фирмы резервного запаса, равного 100 ед., и при ожидаемом объеме спроса — 200 ед. за каждые 10 дней, а также сроке выполнения заказа 5 дней. Заметим, что если бы резервный запас равнялся 100 ед., порог возобновления заказа следовало бы установить на уровне 200 ед., в отличие от первоначальных 100 ед. Другими словами, порог возобновления заказа определяет объем резервного запаса.

Нижняя часть рисунка показывает фактический опыт фирмы из нашего примера. Из первого сегмента графика спроса видно, что фактический расход оказался несколько меньшим, чем ожидалось. (Наклон линии реального спроса меньше, чем линии ожидаемого, изображенной в верхней части рисунка.) При достижении порога возобновления заказа, равного 200 ед., размещается заказ на дополнительные 200 ед. запасов. Как мы видим, для того, чтобы восполнить запасы, потребовалось 4 дня вместо ожидаемых 5. Во втором сегменте графика расход намного больше, чем ожидалось, в результате чего запасы быстро сокращаются. При остатке запасов 200 ед. снова размешается заказ на 200 ед., но теперь для их получения требуется 6 дней. Под воздействием этих двух факторов происходит серьезное вторжение в резервный запас.

В третьем сегменте графика спроса расход приблизительно равен ожидаемому, т. е. наклон линий ожидаемого и фактического расхода примерно одинаков. Так как в конце предыдущего сегмента расходов запасы были слишком малы, заказ размешается почти немедленно. Срок выполнения заказа оказывается равным 5 дням. В последнем сегменте графика спроса расход немного превышает ожидаемый уровень. Срок, необходимый для получения заказа, составляет 7 дней, что намного больше ожидаемого. Совокупность этих двух факторов снова вынуждает •0)00-

иоеления

Экономичный размер ><ка31

время выполнения 11К131

ОМ

ъ

з;

\у-ч

**

п--

ДНИ

Рмс. 10.6. Точка возобновления заказа, когда определено время его выполнения

1 То«»

^ еозоб- х моанамм

ДНИ

Рис.

10.7. Резервный запас в случае неопределенного спроса и времени выполнения заказа

Г\

и

(в) Фактический спрос м »реи» аыполнемил зекам

'Г! *

фирму обратиться к резервному запасу. Этот пример демонстрирует важность резервных запасов для компенсации случайных колебаний расхода товарно-материальных ценностей и сроков выполнения заказа. Если бы не было такого запаса, в двух из рассмотренных случаев фирма осталась бы без материалов.

Объем резервного запаса

Приемлемый объем резервного запаса зависит от нескольких факторов. Чем больше степень неопределенности, связанной с прогнозируемым спросом на товарно-материальные ценности, тем больший резервный запас захочет поддерживать фирма (при прочих равных условиях). С другой стороны, риск возникновения дефицита запасов тем больше, чем больше непредвиденные колебания расхода. Аналогично, чем больше степень неопределенности в сроках выполнения заказа на восполнение запасов, тем больше риск возникновения дефицита запасов, тем больший резервный запас захочет поддерживать фирма при прочих равных условиях. Еще одним фактором, влияющим на решение об объеме резервного запаса, являются потери, возникающие из-за недостатка товарно-материальных ценностей. Издержки из-за нехватки сырья и транзитных запасов — это задержки в процессе производства. Во сколько обходится временная приостановка производства? Если постоянные издержки велики, эти затраты оказываются достаточно большими, как в случае с заводом алюминиевой штамповки. Потери из-за дефицита готовой продукции — это неудовлетворенный спрос клиентов. Не только часть существующего объема продаж, но и реализация в будущем будут поставлены под удар, если клиенты установят деловые связи с кем-то из наших конкурентов. Хотя эти альтернативные издержки трудно измерить, руководство фирмы должно учесть их, принимая решение относительно объема резервного запаса. Очевидно, чем больше потери из-за нехватки запасов, тем больше объем резервного запаса, который захочет поддерживать руководство фирмы при прочих равных условиях.

Последний фактор — затрата по содержанию дополнительных запасов.

При отсутствии этих затрат фирма могла бы поддерживать любой уровень резервного запаса, необходимый для того, чтобы избежать нехватки запасов. Чем больше затраты по содержанию дополнительных запасов, тем более дорогим становится при прочих равных условиях поддержание резервного запаса.

Определение приемлемого объема резервного запаса заключается в нахождении равновесия между вероятной нехваткой запасов и затратами по содержанию резервного запаса, достаточного для того, чтобы избежать этого события. В конце концов вопрос сводится к нахождению такой вероятности нехватки запасов, которую готово допустить руководство. В обычной ситуации эта вероятность сокращается по мере того, как увеличивается резервный запас. Фирма может сократить вероятность возникновения дефицита запасов на 20%, если она увеличит резервный запас на 100 ед., и лишь на 10%, если увеличит резервный запас еще на 100 ед. Наступает такой момент, когда дальнейшее сокращение вероятности нехватки запасов становится слишком дорогостоящим. Руководство фирмы не захочет увеличивать резервный запас после того, как затраты по содержанию запасов превысят рост доходов, получаемых в результате того, что фирма избегает дефицита.

В последние годы стало очень сложно управлять товарно-материальными ценностями. В некоторых отраслях промышленности компании прибегают к “мгновенному” управлению запасами. Идея состоит в том, что запасы приобретаются и вводятся в действие точно в тот момент, когда они необходимы. Это требует очень точных систем производства и информации о наличии запасов, высокоэффективной системы закупок, очень надежных поставщиков и эффективной системы управления запасами. Хотя запасы сырья и транзитные запасы не в коем случае не могут быть сокращены до нуля, “мгновенное” управление означает исключительно строгий контроль за минимизацией запасов. То, насколько компания близка к идеалу, зависит от типа производственного процесса и характера производства у поставщиков, однако это является желанной целью для большей части компаний.

Связь с финансовым менеджментом

Хотя управление запасами обычно не есть прямая функция финансового директора, инвестирование денежных средств в запасы — важный аспект финансового менеджмента.

Следовательно, финансовый директор должен быть знаком с методами контроля запасов настолько близко, чтобы быть в состоянии эффективно распределить капитал. Чем больше альтернативные затраты денежных средств, инвестированных в запасы, тем ниже оптимальный уровень средних запасов и оптимальный размер заказа при прочих равных условиях. Это утверждение можно проверить, увеличивая затраты по содержанию запасов, С, в уравнении (10.3). Модель ЕОр также может быть использована финансовым директором при планировании финансовых вложений в запасы.

Когда спрос или расход запасов является величиной неопределенной, финансовый директор может попытаться повлиять на политику фирмы с тем, чтобы сократить средний срок, необходимый для получения заказа, начиная с момента его размещения. Чем меньше средний срок выполнения заказа, тем меньше необходимый резервный запас и ниже общие инвестиции в запасы (при прочих равных условиях). Чем выше альтернативные затраты денежных средств, вложенных в запасы, тем сильнее стремление фирмы сократить срок выполнения заказа. Отдел снабжения может попытаться найти новых поставщиков, которые обещают более быструю доставку заказа, или попытаться “надавить” на уже имеющихся с целью ускорить поставки. Производственный отдел может поставлять готовую продукцию быстрее путем сокращения производственного периода. В любом случае существует альтернатива между дополнительными издержками, связанными с сокращением срока выполнения заказа и альтернативными затратами денежных средств, вложенных в запасы. Эти рассуждения служат для того, чтобы показать, насколько велико значение управления запасами для финансового директора.

ЗАДАЧИ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. В настоящее время Durbam-Feltz Corporation предлагает условия чистых 30 дней. Она имеет объем продаж 60 млн. дол., н средний инкассационный период равен 43 дней. Для того чтобы стимулировать спрос, компания может предложить условие чистых 60 дней. Если она установит это условие, то ожидается, что объем продаж вырастет на 15%.

После этого изменения средний период инкассации составит 75 дней без различий в платежных обычаях между новыми и прежними клиентами. Переменные издержки равны 0,80 дол. на каждый 1,00 дол. продаж, и требующаяся для компании норма прибыли на капитал, вложенный в дебиторскую задолженность, — 20%. Следует ли компании увеличивать срок предоставления кредита? (Предположим, что год равен 360 дней. )

1. Matlock Gauge Company изготавливает приборы для измерения силы ветра и течения для прогулочных лодок. Эти измерительные приборы продаются лодочным дилерам по всему Юго-Востоку, и средний размер заказа — 50 дол. Компания продает товар всем зарегистрированным дилерам без анализа кредитоспособности. Условия — чистых 45 дней, а средний период инкассации — 60 дней, что считается удовлетворительным. Яна Салливан, вице-президент по финансам, в настоящее время обеспокоена возросшим числом потерь по безнадежным долгам при новых заказах. Она считает, что имея кредитные рейтинги местных и региональных агентств, она сможет классифицировать новые заказы по трем степе-

ням риска. Опыткомаанин показывает следующее: КАТЕГОРИЯ ЗАКАЗА Низкого Среднего Высокого риска риска риска Потери по безнадежным долгам, % 3 7 24 Процент категорийных заказов среди всех 30 50 20 Затраты по производству и отгрузке измерительных приборов и издержки по обслуживанию дебиторской задолженности составляют 78$ объема продаж. Расходы на получение информации о кредитных рейтингах и ее оценку равны 4 дол. на каждый заказ. Удивительно, но, оказывается, нет никакой связи между категорией риска и периодом инкассации; средний период по всем трем категориям риска примерно 60 дней. Исходя из этой информации ответьте на вопрос, следует ли компании получать информацию о кредитоспособности по новым заказам, отказавшись от продажи новым клиентам без анализа кредитоспособности. 3.

Vostick Filter Company — дистрибьютор воздушных фильтров розничным магазинам. Она покупает фильтры у нескольких производителей. Фильтры заказываются партиями по 1000 штук, и каждый заказ стоит 40 дол. Розничные магазины предъявляют спрос на 20 000 фильтров в месяц, а удельные затраты по содержанию запасов — 10 центов на фильтр в месяц.

а. Каков оптимальный объем заказа при таком большом размере партий?

б. Каков был бы оптимальный размер заказа, если бы удельные затраты по содержанию запасов были бы 5 центов в месяц?

в. Каков был бы оптимальный размер заказа, если бы стоимость выполнения заказа была 10 дол.? 4.

Чтобы сократить стартовые издержки, Bodden Truck Company может сделать пробеги своих машин более длинными. Приблизительно подсчитанные сбережения от возросшей эффективности равны 260 000 дол. в год. Однако оборачиваемость запасов сократится с 8 раз в год до 6. Годовая себестоимость реализованной продукции составляет 4S млн. дол. Следует ли компании поощрять введение нового плана производства, если требуемая норма прибыли на капитал, вложенный в запасы, — 15$?

ОТВЕТЫ К ЗАДАЧАМ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1.

Оборачиваемость дебиторской задолженности = 360/75 = 4,8 раза. Рентабельность дополнительных продаж = 9 000 000 доя. х 0,2 = 1 800 000 дол. Дополнительная дебиторская задолженность, связанная с дополнительными продажами = 9 000 000 дол. / 4,8 = 1 875 000 дол. Дополнительные вложения средств в дебиторскую задолженность = 1 875 000 х 0,8 = 1 500 000 дол. Новый уровень дебиторской задолженности по первоначальным продажам = 60 000 000 дол. /4,8 = = 12 500 000 дол. Прежний уровень дебиторской задолженности по первоначальным продажам = 60 000 000 дол. / 8 = 7 500 000 дол. Прирост вложений в дебиторскую задолженность, первоначальные продажи = 5 000 ООО дол. Общее увеличение вложений в дебиторскую задолженность = 1 500 000 дол. + 5 000 000 дол. - = 6 500 000 дол. Затраты по поддержанию дополнительных вложений в дебиторскую задолженность = 0,20 х 6,5 млн. дол. = 1 300 000 дол.

Поскольку увеличение затрат меньше, чем увеличение прибыли, фирма должна продлять срок кредите с 30 до 60 дней. 2.

Поскольку доля потерь по безнадежным долгам для категории высокого риска превышает предельную выгоду на 12%, было бы желательно отказаться от заказов такого класса риска, если их можно распознать. Однако затраты на получение информации о кредитоспособности, как в доля среда в х заказов, 4 дол. /50 дол. = 8%, в эти затраты относятся ко всем новым заказам. Поскольку высокий риск составляет 1/5 часть продаж, сравнивать нужно 5*8% = 40% по отношению к потерям по безнадежным долгам, составляющим 24%. Следовательно, компания не должна проводить анализ кредитоспособности для новых заказов. Следующий пример может лучше проиллюстрировать это решение. Предположим, что новые захазы были на сумму 100 000 дол. Получаем следукшие данные: КАТЕГОРИЯ ЗАКАЗА Низкого

риска Среднего

риска Высокого

риска Общий объем заказов, дол.

Потери по сомнительным долгам, дол. 30 000 900 50 000 3 500 20 000 4 500 Количество заказов 100 000 дол. /50 дол. — 2000.

Затраты на проведение анализа кредитоспособности = 2000 х 4 дол. = 8000 дол. Чтобы спасти 4800 дол. потерь по безнадежным долгам посредством распознания новых заказов категории высокого риска, компания должна потратить 8000 дол. Следовательно, не стоит проводить анализ кредитоспособности для новых заказов. Это случай, когда сумма заказа слишком мала для оправдания анализа кредитоспособности. После принятия новых заказов компания приобретет опыт и сможет отказаться от последующих заказов, если этот опыт был неудачен. 3.

а. (2* = V2(20)<40)/100 = 4.

Затраты по содержанию запасов - 0,10 дол. х 1000 = 100 дол. Оптимальный размер заказа будет равен 4000 фильтров, что представляет собой 5 заказов в месяц. 6.

G* = л/2{20)(40)/50 = 5,66.

Поскольку размер партии 1000 фильтров, компания будет заказывать 6000 фильтров каждый раз. Чем ниже затраты по содержанию запасов, тем относительно более важной становится стоимость выполнения заказа и тем больше оптимальный размер заказа.

в. ??* = /2( 20)(40)/100 = 2.

Чем меньше стоимость выполнения заказа, тем относительно более важными становятся затраты по содержанию запасов и тем меньше оптимальный размер

захаза. 4.

Запасы после изменения = 48 млн. дол. /6 = 8 млн. дол.

Нынешние запасы = 48 млн. дол. /8 = 6 млн. дол.

Дополнительные запасы = 2 млн. дол.

Альтернативные издержки = 2 млн. дол. * 15 = 300 000 дол.

Альтернативные издержки больше, чем экономия. Следовательно, не нужно принимать новый производственный план.

<< | >>
Источник: Ван Хорн Дж. К.. Основы управления финансами: Пер. с англ./Гл. ред. серии Я. В. Соколов. - М.: Финансы и статистика. - 800 с.: ил. - (Серия по бухгалтерскому учету и аудиту). . 2003

Еще по теме 10.4. Резервные запасы и другие методы:

  1. § 25.10. ДРУГИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ
  2. ФЕДЕРАЛЬНАЯ РЕЗЕРВНАЯ СИСТЕМА: МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ
  3. § 3.2. МЕТОД ОЦЕНКИ ЗАПАСОВ ЛИФО
  4. Методы управления материальными запасами
  5. § 3.3. МЕТОД ОЦЕНКИ ЗАПАСОВ ПО СРЕДНЕВЗВЕШЕННОЙ
  6. ДРУГИЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
  7. § 3.1. МЕТОД ОЦЕНКИ ЗАПАСОВ ФИФО
  8. 4.9.4. Другие качественные методы
  9. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ
  10. 16.4. Другие методы анализа
  11. Другие методы компании Value Line
  12. 2.3.4. Другие методы конкурентного ценообразования
  13. ДРУГИЕ СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
  14. 10.3 Основные методы управления запасами
  15. § 3.4. ВЛИЯНИЕ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЗАПАСОВ НА РАСЧЕТ ПРИБЫЛИ
  16. Методы оценки материально-производственных запасов
  17. Методы анализа запасов материальных ресурсов
  18. 2. Виды запасов. Факторы, обуславливающие образование и изменение запаса
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -