<<
>>

Стратегически анализ рыночной ситуации

Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации представлена на рис. 8.3.

Рис.

в.З. Схема стратегического анализа рыночной ситуации

Можно выделить два направления стратегического анализа рыночной ситуации: Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия; Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.

178 Рвздел II. Ресурсы предприятия и результаты их использования

Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия

Всю совокупность факторов внешней среды можно разделить на две группы; факторы косвенного воздействия; факторы прямого воздействия.

Анализ макроокружения предполагает анализ воздействия факторов первой группы (см. гл. 2).

В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятия, выявляются возможности и угрозы для бизнеса, производится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия.

Интегральная оценка (ИО) влияния факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

где— коэффициенты относительном важности влияния фак

тора; А, В, С — балльная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.

Пример анализа макроокружения приведен в приложении 4.

К среде прямого воздействия относят ту часть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно; потребителей, конкурентов, поставщиков.

Задача анализа среды прямого воздействия состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, определении конкурентных позиций предприятия на нем.

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются: товары (продукты, услуги); размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости, стоимости оказанных услуг); темпы роста рынка, фаза развития спроса; уровень удовлетворения спроса; количество конкурентов и их структура;

количество покупателей и их структура; величина входных барьеров; характер вертикальной интеграции (прямая, обратная); степень дифференциации продукции; суммарные производственные мощности и уровень их загрузки; размер инвестиций, в том числе из централизованных источников; уровень рентабельности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения дают важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволит выявить главные движущие силы отрасли и оценить их влияние.

В качестве движущей силы отрасли могут высзупать: обновление продукции (продуктовые инновации); технологические инновации; маркетинговые инновации; вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий; долговременное изменение спроса; изменения в государственной политике; изменения в уровнях издержек и эффективности.

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (см. рис. 2.3).

Модель предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции: нредприятия-коикуреигы, уже закрепившиеся на отраслевом рынке; проникающие в отрасль новые конкуренты; конкуренция со стороны товаров-заменителей; позиции покупателей, их экономические возможности; позиции поставщиков, их экономические возможности.

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции устанавливается состав конкурентов, степень интенсивности конкуренции, условия ее роста.

Интенсивность конкуренции определяется следующими основными факторами: большое число конкурентов или примерное равенство их сил; медленный рост отрасли; отсутствие дифференциации продукции; высокий уровень постоянных издержек; высокие выходные барьеры.

Интенсивность конкуренции увеличивается но мере: роста количества конкурентов и выравнивания их возможностей; замедления роста, стабилизации или падения спроса; возрастания сложностей ухода из бизнеса.

Появление в отрасли новых конкурентов зависит от величины входных барьеров.

Источниками барьеров для входа в отрасль могут быть: эффективный масштаб деятельности, т. е. масштаб, соответствующий минимальным затратам. Может быть очень значительным и недоступным новым конкурентам; значительные первоначальные инвестиции. В совокупности с первым источником часто служат решающим препятствием на пути новых конкурентов; предпочтения потребителей. Верность потребителей торговым маркам, старым поставщикам потребует от новых конкурентов дополнительных затрат на рекламу, продвижение своих товаров; государственная политика, препятствующая проникновению на рынок новых конкурентов путем установления высоких таможенных пошлин для зарубежных производителей, например; установления более жестких требований но охране окружающей среды для новых предприятий и т. и.; сложность доступа к имеющимся каналам распределения, необходимость создания новых каналов.

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что: цены, а также доступность товаров-заменителей, определяют верхний уровень цен на основной товар; конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации на них потребителя (сопутствующих затрат, связанных с их использованием).

Чем ниже цена товара-замеЕ!Ителя, выше его качество и ниже стоимость переориентации на заменитель, тем значительнее давление конкурентных сил со стороны предприятий, производящих данные товары.

На уровень конкуренции в отрасли существенное влияние могут оказывать поставщики. При изучении поставщиков анализируются стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки.

Сила воздействия поставщиков определяется следующими факторами: уровнем концентрации в отрасли, в которой работают поставщики; уровнем дифференциации продукции данной отрасли; отсутствием товаров-заменителей; значимостью продукции поставщиков для отрасли, в которой оценивается уровень конкуренции; положением отрасли, в которую осуществляются поставки, среди заказчиков нредприятий-ноставщиков.

Экономические возможности и торговые способности покупателей также влияют на уровень конкуренции в отрасли.

При изучении покупателей анализируются их месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовые возможности покупателя, уровень его информированности.

Сила конкурентного воздействия покупателей определяется: уровнем концентрации покупателей и объемами закупок; уровнем стандартизации или дифференциации продукции; долей закупок той или иной группы покупателей в общем объеме продаж отрасли; степенью зависимости от продукции отрасли качества собственной продукции (услуг) предприятий-потребителей; финансовым состоянием предприятий-потребителей, покупательной способностью населения; степенью информированности покупателей.

С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую rpyiuiy образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп рекомендуется составить карту стратегических групп конкурентов (рис. 8.4).


Челябинский завод металлоконструкций, ОАО «САП КОН», ОАО «Резмедком»,

ОАО «Ижорские заводы», опытно-механический завод * Металлист». ОАО •Первомаисюсиммаш», ОАО «Борхиммаш», ОАО «Глазовхиммаш»,

ОАО «Туймазыхиммаш», ОАО «Моршэнскхиммаш», ОАО «Уралхиммэш». ОАО «Курганхиммаш», ОАО «Димитроаградхиммаш», ОАО «Пензхиммат*, Бугульминский механический завод. НПО «Салаватнефтемаш», НПО «Валгограднефтемаш», 0А0«Дзвржинскхиммаш», ОАО «Рузхиммаш»,

Рис. 8.4. Карта стратегических групп конкурентов на рынке емкостного оборудования

Последовательность построения карты следующая:

1. Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести цену, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др.

Выбор характеристик определяется целями анализа.

Составляется карга с двумя характеристиками. Важно, чтобы они не были коррелированны. Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с учетом значений выбранной нары характеристик. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметр которой рекомендуется для наглядности определять пропорционально доле стратегической группы в общем объеме продаж отрасли.

Анализ карт стратегических групп позволяет установить: состав стратегических грушх и их позиции; состав предприятий в группе и их позиции; основных конкурентов; оценить уровень конкуренции в отрасли.

Наиболее сильна конкуренция между предприятиями одной стратегической группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, входящие в стратегические группы, расположенные на карте далеко друг от друга, не будут являться явными конкурентами. Попытки конкурирующих фирм войти в другую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту следует нанести стрелки, указывающие целевое направление движения. Эго позволит составить представление о развитии конкурентной борьбы.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо оценить следующие их позиции: текущее положение (позиции в стратегической группе); цели конкурентов; потенциал (технологический, кадровый, финансовый и др.); возможные стратегии конкурентов.

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М, Портером, который рекомендует исследовать четыре

элемента; цели на будущее, текущие стратегии, представления конкурента о самом себе и об отрасли и возможности конкурентов.

Схема исследования, но М. Портеру, представлена на рис.

8.5.

Анализ конкурентной борьбы в отрасли, состава и структуры конкурентов, их намерений и действий необходимо дополнить анализом состояния конкурентных возможностей анализируемого предприятия.

Рис. 8.5. Элементы анализа конкурентов

Анализ сильных и слабых сторон предприятия я конкурентной борьбе

Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): маркетинг; финансы; производство; технология; менеджмент; персонал.

В литературе [5,8,9, 11,121 излагаются методики проведения такого анализа. Суть методик, как правило, сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик (показателей). По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятии но отношению к имеющимся конкурентам.

Методики различаются перечнем оцениваемых показателей и вариантами оценки сравнительных позиций.

Предлагаются следующая система показателей и вариант оценки сильных и слабых сторон предприятия (табл. 8,2).

Варианты балльной оценки соответствуют следующим позициям предприятия: «2 балла» — предприятие является лидером в отрасли. Позиции предприятия лучше, чем кого-либо из конкурентов: ^1 балл» — показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня; «О баллов» — средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке; «-1 балл» — уровень показателей ниже среднего. Имеет место ухудшение показателей хозяйственно-финансовой деятельности. alt="" />

«-2 балла» — позиции предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов. Предприятие в кризисной ситуации.


В ходе оценки делается отметка но каждой из приведенных характеристик в соответствующей графе. Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам деятельности предприятия, с положительными — сильным сторонам. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки но всем характеристикам, носит название «профиль конкурентных преимуществ (недостатков)».

Приведенная в табл. 8.2 оценка может быть дополнена ранжированием характеристик с использованием показателя удельного веса, значимости отдельных характеристик в общей их совокупности, например шкалы весовых коэффициентов (рангов). Это позволит получить интегральную оценку конкурентной позиции предприятия. Оценив аналогичным образом положение конкурентов, мы получим возможность сравнивать интегральные оценки, делать выводы об относительных конкурентных позициях предприятий.

SWOT-анализ

Оценить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWOT- анализ (SWOT по начальным буквам английских слов «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities) и «угрозы» (threats)). Технология проведения SWOT-анализа предусматривает заполнение матрицы, вид которой представлен на рис. 8.6.

возможности

УГРОЗЫ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Сила и возможности

Сила и угрозы

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Слабость и возможности

Слабость и угрозы

Рис. 8.6. Матрица SWOT

В матрице образуются четыре ноля: ноле включает стратегии, использующие сильные стороны предприятия для реализации возможностей, появившихся на рынке; ноле — стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз; поле — стратегии, минимизирующие слабости предприятия, используя возможности ситуации; ноле — стратегии, минимизирующие слабости предприятия и угрозы внешней среды.

Таким образом, в ее квадрантах рассматриваются все возможные парные комбинации параметров названных четырех факторов и выделяются те, которые должны быть учтены при формулировании (выборе) стратегии организации.

Пример заполнения матрицы SWOT на основе проведенного стратегического анализа внешней и внутренней среды одного из машиностроительных предприятий Уральского региона приведен в приложении 5. 

<< | >>
Источник: Под редакцией академика В. М. Семенова. Экономика предприятия 5-е издание. 2008

Еще по теме Стратегически анализ рыночной ситуации:

  1. 7. Рыночные ситуации. Фирма в различных рыночных условиях.
  2. Глава 2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
  3. § 19.3. Рыночные приоритеты и классификация рыночных ситуаций спроса
  4. Предаварийные ситуации. Базы данных и предаварийные ситуации. Простые методы определения опасностей HAZID. Анализ “что произойдет, если”. Карты контроля безопасности.
  5. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  6. Пена в различных рыночных ситуациях
  7. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА — РЕГИСТРАЦИЯ ФАКТОВ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ?
  8. Способность учитывать пагубную роль надежды на улучшение рыночной ситуации
  9. 2.3. Перспективы и проблемы влияния электронной коммерции на рыночную ситуацию
  10. Анализ рыночной деятельности организации и разработка базовых параметров рыночной политики
  11. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ
  12. КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ: АНАЛИЗ
  13. 4.2.  ПОИСК И АНАЛИЗ  СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. PEST-АНАЛИЗ МИКРОСРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
  14. Диагностика и анализ ситуаций
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -