<<
>>

Координация как функция управления

  Ранее менеджмент был описан как комплексный процесс планирования, принятия и исполнения управленческих решений, а также их контроля. Теперь посмотрим на него под другим углом зрения: менеджмент далее будет пониматься как координирующий центр, наделенный способностями интегрировать и формировать структуры — способностями, которые, в свою очередь, сами определятся существующими структурами.
Данный координирующий центр, таким образом, существует в рамках определенных структур. Наличие структур при этом равнозначно существованию известного порядка. Тогда координация как функция управления будет означать упорядоченное формирование иерархической системы распределения задач (заданий), включая урегулирование полномочий и ответственности при их выполнении, а также структурирование всех рабочих процессов. Все это делается с целью построения на предприятии интегрированной системы выполнения всех задач (заданий) и работ.

Функция координации реализуется посредством установления правил: общих и применительных к отдельным случаям. С первыми связано понятие организации, с последними — понятие оперативного управления: Организация как функция состоит в установлении таких структур, которые адекватны длительным (повторяющимся во времени) задачам и работам. Тогда и появляются общие правила, согласно которым указанные работы (операции) должны осуществляться сейчас и в будущем. В результате образуется то, что и можно назвать организацией. Оперативное управление заключается в указаниях, относящихся к конкретным случаям и возникающим нетипичным ситуациям. Оперативное управление всегда заменяет недостающую организацию или имеет место, когда организация не может либо не должна быть налажена.

Возможность и одновременно целесообразность налаживания общей регулярной организации обосновывается двумя причинами:

- Многие задачи и работы (операции) в пределах достаточно необозримого горизонта времени повторяются в одинаковых или по крайней мере схожих формах.

В подобных случаях разумно отрегулировать с помощью соответствующих правил все связанные с ними процедуры управления так, чтобы эти процедуры были применимы также и при последующих повторениях таких случаев и ситуа-

ций. Без налаживания организации необходимо было бы каждый раз готовить, принимать и исполнять управленческие решения вновь. Хозяйственный процесс на предприятии обычно происходит в условиях разделения труда. Поэтому следует разработать и использовать общие правила взаимодействия работников и подразделений. Без таких правил будет существовать опасность разрушения организационного единства. Когда взаимодействие внутри предприятия нестабильно, всегда возникает типичная тенденция к громким дискуссиям по поводу того,'’кто чем должен заниматься, после чего не остается времени выполнить саму необходимую работу.

Организация приводит к большей согласованности в выполнении работ и тем самым способствует стабильности, когда в одинаковых случаях и ситуациях (одинаковых по сложившимся обстоятельствам либо по способу разрешения ситуаций) действуют тоже одинаково. Среди прочих можно также упомянуть такие преимущества организации, как: повышение потенциала («мощности») менеджмента’, упрощение задач для текущего управления; рационализация хозяйственного процесса на предприятии; появление возможности для эффективного ведения большого бизнеса с развитым разделением труда.

Организация (точнее, заорганизованность) способна привести и к отрицательным последствиям. К ним относится ограничение гибкости предприятия (способности его приспосабливаться к изменяющейся внешней среде), что может произойти из-за: чрезмерной схематизации и превращения в рутину хозяйственных процессов на предприятии; ограничения свободы творчества и принятия индивидуальных решений; обезличивания процесса управления и подмены отношений между людьми, основанных на их естественном личном авторитете, отношениями, которые вытекают только из «буквы параграфа» тех или иных правил.

Тенденции бюрократизации и потери гибкости в управлении противостоит упоминавшаяся опасность чересчур низкой организованности, когда слишком много отдается на откуп оперативному управлению.

Перед менеджментом возникает, таким образом, сложная задача найти баланс между степенью организованности и гибкости (выраженной в оперативном управлении) и, следовательно, избежать на предприятии как заорганизованное™, так и неразберихи. Если это удается, то говорят, что предприятие находится в состоянии организационного равновесия, т. е. и обладает необходимым уровнем стабильности, и сохраняет способность гибко реагировать на динамичную и комплексную внешнюю среду, приспосабливаться к ее изменениям.

Как функция управления организация включает в себя не только решения по целесообразному установлению различных организационных правил (установлений), но и, конечно, в первую очередь собственно организаторскую деятельность. По поводу последней скажем следующее:

Для управления большими по размеру предприятиями, решения более сложных управленческих задач (примеч. пер.).

Классическим подходом к пониманию организаторской деятельности является концепция анализа и синтеза, разработанная Косиолем (Kosiol, 1976). Согласно этой концепции, исходным моментом для любой организаторской деятельности на предприятии служит задача, выполняемая в ходе хозяйственного процесса — производство, сбыт и т. п. Эту задачу надо сначала проанализировать, т. е. разбить на элементарные составные части, чтобы создать исчерпывающее представление о работе, которую надо организовать. Необходимо также учесть и проанализировать на предмет возможных взаимосвязей и прочие имеющие отношение к организаторской деятельности элементы, такие как наличествующие: персонал; материальные средства; информация.

На последующей стадии синтеза данные элементы потребуются организатору для увязывания их друг с другом в нужные организационные структуры. Например, определенные задачи могут быть возложены на конкретных людей, им передаются необходимые материальные средства и обеспечиваются соответствующие информационные каналы.

В процессе организаторской деятельности и в интересах исполнения определенных управленческих решений могут создаваться новые рабочие места или должности, которые на предприятии представляют собой самые малые единицы действующих органов, в связи с чем их именуют базисной системой организации.

Объединение таких органов приводит к созданию более крупных единиц (подразделений), из которых могут формироваться структурные единицы еще более высокого уровня — вплоть до установления всей системы организационных структур предприятия. Собственно организаторская деятельность включает формирование на предприятии действующих органов, соответствующих системе разделения труда в фирме. Также предполагается налаживание отношений между этими органами. Это необходимо для того, чтобы весь построенный на разделении труда хозяйственный процесс на предприятии протекал скоординированно.

В теории и на практике обычно отличают организацию состояния объекта управления и организацию происходящих в нем процессов. Разграничительный признак при этом — то, какие отношения между действующими органами на предприятии являются предметом организаторской деятельности. Организация состояния устанавливает отношения между действующими органами предприятия как явление сегодняшнего состояния. Организация процессов регулирует отношения между органами предприятия в ходе предстоящих предприятию хозяйственных процессов. Оба этих вида организаторской деятельности тесно связаны друг с другом, сегодняшняя организация структуры предприятия и отношения между ее составными частями влияют на организацию взаимодействия действующих органов предприятия в ходе планируемого хозяйственного процесса, и наоборот. Из-за различного характера регулируемых явлений стоит рассматривать указанные виды организаторской деятельности отдельно друг от друга.

Примерами отношений, регулируемых организацией текущего состояния предприятия, могут служить: распределение существующих не сегодняшний день частных задач (заданий) и их поручение конкретным работникам (основанное на логическом соподчинении хозяйственных задач системе должностной иерархии); отношения в части прав использования располагаемых материальных средств предприятия (распределение материальных средств между подразделениями и должностями); должностные отношения (среди прочего по принципу «управленческой вертикали по инстанциям» в линейных системах организации и управления либо по принципу «творческого хаоса» в организации и управлении, когда коммуникационные каналы в управлении предприятием не определены).

Организация процессов налаживает специфические отношения, складывающиеся между действующими органами предприятия в ходе выполнения ставящихся задач (выдаваемых заданий). Их выполнение разворачивается во времени и пространстве. Образно говоря, организация состояния сравнима с формированием улиц в городе, в то время как организация процессов напоминает организацию использования этих улиц во времени и пространстве для дорожного движения. Соответственно при организации процессов речь идет о том, чтобы определить: содержание работ; мероприятия по согласованию темпов работ, проводимых различными действующими органами предприятия; последовательность, возможности «запараллеливания» отдельных работ, места их проведения и сроки завершения. Организаторская деятельность осуществляется в основном в двух формах. В первом случае организация создается полностью заново (организация вновь), во втором случае в уже существующую организацию вносятся изменения (реорганизация). В обоих случаях запускается процесс организации, состоящий из последовательности различных шагов (Schmidt, G. 1997b): Уточняется задание на организацию, проводится проверка экономической целесообразности намечаемых мероприятий (предварительное исследование). До этого изолированные частные, но поддающиеся интеграции проблемы сводятся воедино в их взаимосвязи; разрабатываются грубые концепции решений по организации или реорганизации (основное исследование). Последующие исследования частных элементов поставленной организационной задачи позволяют придти к решениям относительно отдельных составляющих проектируемой организации (реорганизации) и ее базисных систем. В ходе создания системы организации разработанные концепции детализируются, для чего подготавливаются органограммы, должностные инструкции, планы мероприятий и пр. Осуществляется внедрение намеченного, включающее также соответствующую подготовку (переподготовку) затронутого организацией (реорганизацией) персонала; при этом возможны три способа внедрения: целостное, поочередное или параллельное; в последнем случае старые и новые организационные решения некоторое время сосуществуют. В процессе реализации организационных решений возникают задачи сохранения достигнутого, к которым относятся также охрана и эксплуатация имущества. Кроме того, само организационное решение постоянно модернизируется и адаптируется к изменяющимся обстоятельствам.

Первые три шага приведенного алгоритма процесса организации в целом соответствуют по своей структуре алгоритму подготовки и принятия решений в рамках общего цикла управления. Поэтому с равным основанием здесь можно говорить о цикле организаторской деятельности (организационном цикле). Взаимосвязь процесса организации и организационного цикла показана на рис. 47 (см. Schmidt, 1997b).

Рис. 47. Взаимосвязь процесса организации и организационного цикла

<< | >>
Источник: Ширенбек X.. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 15-е изд. 2005

Еще по теме Координация как функция управления:

  1. Управление как функция
  2. 2. Планирование - как важнейшая функция управления.
  3. Мотивация как объект и функция управления
  4. МАРКЕТИНГ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
  5. Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления поведением организации
  6. Координация, экономическое управление, дисциплина труда.
  7. Глава 10. МАРКЕТИНГ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ИСХОДНЫЙ ЭТАП ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  8. МОДИФИКАЦИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СУБЪЕКТОВ КАК ОСНОВА ПЕРЕСМОТРА УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
  9. Механизм межфункциональной координации управления материальными потоками
  10. § 15.5 Координация элементов системы управления и информационного обеспечения (контроллинг)
  11. Трансакционный анализ: отраслевая структура как средство снижения издержек координации
  12. Глава 11. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
  13. Развитие представлений о предпринимательской функции: теория риска и неопределенности (Р. Кантильон, И. Тюнен) и теория координации факторов производства (Ж.-Б. Сэй)
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -