Координация как функция управления
Функция координации реализуется посредством установления правил: общих и применительных к отдельным случаям. С первыми связано понятие организации, с последними — понятие оперативного управления: Организация как функция состоит в установлении таких структур, которые адекватны длительным (повторяющимся во времени) задачам и работам. Тогда и появляются общие правила, согласно которым указанные работы (операции) должны осуществляться сейчас и в будущем. В результате образуется то, что и можно назвать организацией. Оперативное управление заключается в указаниях, относящихся к конкретным случаям и возникающим нетипичным ситуациям. Оперативное управление всегда заменяет недостающую организацию или имеет место, когда организация не может либо не должна быть налажена.
Возможность и одновременно целесообразность налаживания общей регулярной организации обосновывается двумя причинами:
- Многие задачи и работы (операции) в пределах достаточно необозримого горизонта времени повторяются в одинаковых или по крайней мере схожих формах.
В подобных случаях разумно отрегулировать с помощью соответствующих правил все связанные с ними процедуры управления так, чтобы эти процедуры были применимы также и при последующих повторениях таких случаев и ситуа-ций. Без налаживания организации необходимо было бы каждый раз готовить, принимать и исполнять управленческие решения вновь. Хозяйственный процесс на предприятии обычно происходит в условиях разделения труда. Поэтому следует разработать и использовать общие правила взаимодействия работников и подразделений. Без таких правил будет существовать опасность разрушения организационного единства. Когда взаимодействие внутри предприятия нестабильно, всегда возникает типичная тенденция к громким дискуссиям по поводу того,'’кто чем должен заниматься, после чего не остается времени выполнить саму необходимую работу.
Организация приводит к большей согласованности в выполнении работ и тем самым способствует стабильности, когда в одинаковых случаях и ситуациях (одинаковых по сложившимся обстоятельствам либо по способу разрешения ситуаций) действуют тоже одинаково. Среди прочих можно также упомянуть такие преимущества организации, как: повышение потенциала («мощности») менеджмента’, упрощение задач для текущего управления; рационализация хозяйственного процесса на предприятии; появление возможности для эффективного ведения большого бизнеса с развитым разделением труда.
Организация (точнее, заорганизованность) способна привести и к отрицательным последствиям. К ним относится ограничение гибкости предприятия (способности его приспосабливаться к изменяющейся внешней среде), что может произойти из-за: чрезмерной схематизации и превращения в рутину хозяйственных процессов на предприятии; ограничения свободы творчества и принятия индивидуальных решений; обезличивания процесса управления и подмены отношений между людьми, основанных на их естественном личном авторитете, отношениями, которые вытекают только из «буквы параграфа» тех или иных правил.
Тенденции бюрократизации и потери гибкости в управлении противостоит упоминавшаяся опасность чересчур низкой организованности, когда слишком много отдается на откуп оперативному управлению.
Перед менеджментом возникает, таким образом, сложная задача найти баланс между степенью организованности и гибкости (выраженной в оперативном управлении) и, следовательно, избежать на предприятии как заорганизованное™, так и неразберихи. Если это удается, то говорят, что предприятие находится в состоянии организационного равновесия, т. е. и обладает необходимым уровнем стабильности, и сохраняет способность гибко реагировать на динамичную и комплексную внешнюю среду, приспосабливаться к ее изменениям.
Как функция управления организация включает в себя не только решения по целесообразному установлению различных организационных правил (установлений), но и, конечно, в первую очередь собственно организаторскую деятельность. По поводу последней скажем следующее:
Для управления большими по размеру предприятиями, решения более сложных управленческих задач (примеч. пер.).
Классическим подходом к пониманию организаторской деятельности является концепция анализа и синтеза, разработанная Косиолем (Kosiol, 1976). Согласно этой концепции, исходным моментом для любой организаторской деятельности на предприятии служит задача, выполняемая в ходе хозяйственного процесса — производство, сбыт и т. п. Эту задачу надо сначала проанализировать, т. е. разбить на элементарные составные части, чтобы создать исчерпывающее представление о работе, которую надо организовать. Необходимо также учесть и проанализировать на предмет возможных взаимосвязей и прочие имеющие отношение к организаторской деятельности элементы, такие как наличествующие: персонал; материальные средства; информация.
На последующей стадии синтеза данные элементы потребуются организатору для увязывания их друг с другом в нужные организационные структуры. Например, определенные задачи могут быть возложены на конкретных людей, им передаются необходимые материальные средства и обеспечиваются соответствующие информационные каналы.
В процессе организаторской деятельности и в интересах исполнения определенных управленческих решений могут создаваться новые рабочие места или должности, которые на предприятии представляют собой самые малые единицы действующих органов, в связи с чем их именуют базисной системой организации.
Объединение таких органов приводит к созданию более крупных единиц (подразделений), из которых могут формироваться структурные единицы еще более высокого уровня — вплоть до установления всей системы организационных структур предприятия. Собственно организаторская деятельность включает формирование на предприятии действующих органов, соответствующих системе разделения труда в фирме. Также предполагается налаживание отношений между этими органами. Это необходимо для того, чтобы весь построенный на разделении труда хозяйственный процесс на предприятии протекал скоординированно.В теории и на практике обычно отличают организацию состояния объекта управления и организацию происходящих в нем процессов. Разграничительный признак при этом — то, какие отношения между действующими органами на предприятии являются предметом организаторской деятельности. Организация состояния устанавливает отношения между действующими органами предприятия как явление сегодняшнего состояния. Организация процессов регулирует отношения между органами предприятия в ходе предстоящих предприятию хозяйственных процессов. Оба этих вида организаторской деятельности тесно связаны друг с другом, сегодняшняя организация структуры предприятия и отношения между ее составными частями влияют на организацию взаимодействия действующих органов предприятия в ходе планируемого хозяйственного процесса, и наоборот. Из-за различного характера регулируемых явлений стоит рассматривать указанные виды организаторской деятельности отдельно друг от друга.
Примерами отношений, регулируемых организацией текущего состояния предприятия, могут служить: распределение существующих не сегодняшний день частных задач (заданий) и их поручение конкретным работникам (основанное на логическом соподчинении хозяйственных задач системе должностной иерархии); отношения в части прав использования располагаемых материальных средств предприятия (распределение материальных средств между подразделениями и должностями); должностные отношения (среди прочего по принципу «управленческой вертикали по инстанциям» в линейных системах организации и управления либо по принципу «творческого хаоса» в организации и управлении, когда коммуникационные каналы в управлении предприятием не определены).
Организация процессов налаживает специфические отношения, складывающиеся между действующими органами предприятия в ходе выполнения ставящихся задач (выдаваемых заданий). Их выполнение разворачивается во времени и пространстве. Образно говоря, организация состояния сравнима с формированием улиц в городе, в то время как организация процессов напоминает организацию использования этих улиц во времени и пространстве для дорожного движения. Соответственно при организации процессов речь идет о том, чтобы определить: содержание работ; мероприятия по согласованию темпов работ, проводимых различными действующими органами предприятия; последовательность, возможности «запараллеливания» отдельных работ, места их проведения и сроки завершения. Организаторская деятельность осуществляется в основном в двух формах. В первом случае организация создается полностью заново (организация вновь), во втором случае в уже существующую организацию вносятся изменения (реорганизация). В обоих случаях запускается процесс организации, состоящий из последовательности различных шагов (Schmidt, G. 1997b): Уточняется задание на организацию, проводится проверка экономической целесообразности намечаемых мероприятий (предварительное исследование). До этого изолированные частные, но поддающиеся интеграции проблемы сводятся воедино в их взаимосвязи; разрабатываются грубые концепции решений по организации или реорганизации (основное исследование). Последующие исследования частных элементов поставленной организационной задачи позволяют придти к решениям относительно отдельных составляющих проектируемой организации (реорганизации) и ее базисных систем. В ходе создания системы организации разработанные концепции детализируются, для чего подготавливаются органограммы, должностные инструкции, планы мероприятий и пр. Осуществляется внедрение намеченного, включающее также соответствующую подготовку (переподготовку) затронутого организацией (реорганизацией) персонала; при этом возможны три способа внедрения: целостное, поочередное или параллельное; в последнем случае старые и новые организационные решения некоторое время сосуществуют. В процессе реализации организационных решений возникают задачи сохранения достигнутого, к которым относятся также охрана и эксплуатация имущества. Кроме того, само организационное решение постоянно модернизируется и адаптируется к изменяющимся обстоятельствам.
Первые три шага приведенного алгоритма процесса организации в целом соответствуют по своей структуре алгоритму подготовки и принятия решений в рамках общего цикла управления. Поэтому с равным основанием здесь можно говорить о цикле организаторской деятельности (организационном цикле). Взаимосвязь процесса организации и организационного цикла показана на рис. 47 (см. Schmidt, 1997b).
Рис. 47. Взаимосвязь процесса организации и организационного цикла
Еще по теме Координация как функция управления:
- Управление как функция
- 2. Планирование - как важнейшая функция управления.
- Мотивация как объект и функция управления
- МАРКЕТИНГ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
- Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления поведением организации
- Координация, экономическое управление, дисциплина труда.
- Глава 10. МАРКЕТИНГ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ИСХОДНЫЙ ЭТАП ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
- МОДИФИКАЦИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СУБЪЕКТОВ КАК ОСНОВА ПЕРЕСМОТРА УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
- Механизм межфункциональной координации управления материальными потоками
- § 15.5 Координация элементов системы управления и информационного обеспечения (контроллинг)
- Трансакционный анализ: отраслевая структура как средство снижения издержек координации
- Глава 11. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
- Развитие представлений о предпринимательской функции: теория риска и неопределенности (Р. Кантильон, И. Тюнен) и теория координации факторов производства (Ж.-Б. Сэй)