Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.

Главная цель анализа состоит в увязке всех полученных результатов сканирования перечисленных рынков и внутренней среды предприятия (СПП). Построим матрицу влияния внешней и внутренней среды предприятия на варианты стратегии управления конкурентными преимуществам предприятия в фазах рецессии и подъема экономического цикла (табл.

5.1.).

В строках предложенной матрицы помещены элементы внешней и внутренней среды. В столбцах - помещены параметры возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами, разрабатываемые менеджментом предприятия. В данном случае эти параметры должны характеризовать такие особенности стратегии, которые отражают, с одной стороны, ее зависимость от внешней среды, с другой - степень готовности ее стратегического потенциала (т.е. внутренней среды предприятия) принять тот или иной вариант стратегии. При этом должно быть выполнено условие предпочтительности для предприятия соотношения эффектареализации того или иного варианта и необходимых для этого адаптационных издержек.

Т аб ли ц а 5. 1

Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды предприятия для различных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами в фазах рецессии и подъема экономического цикла

Рецессия				Подъем
Элементы внешней и внутренней среды предприятия	Параметры вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия			Элементы внешней и внутренней среды предприятия	Параметры вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия
Элементы внешней и внутренней среды предприятия	I	II	Ш	Элементы внешней и внутренней среды предприятия	IV	V	VI
Рынки товаров и услуг, обслуживаемые предприятием	Изменение стратегического набора за счет удаления на 10 - 15% СЗХ, предъявляющих спрос на прорывную продукцию	Изменение структуры стратегического набора за счет обновления 15 - 20% СЗХ, предъявляющих спрос на усовершенствованную продукцию	Коренное (свыше 50 %) изменение набора СЗХ за счет включения СЗХ, предъявляющих спрос на продукцию всех видов новизны	Рынки товаров и услуг, обслуживаемых предприятием	Дополнение на 20% стратегического набора новыми СЗХ, предъявляющими спрос на продукты приростного характера	Дополнение на 50% стратегического набора новыми СЗХ, предъявляющими спрос на продукты усовершенствованного характера	Изменение стратегического набора за счет преобладания СЗХ, предъявляющих спрос на прорывную продукцию
Рынки материальных ресурсов	Доля специфических ресурсов снижена на 5 - 10%	Доля специфических ресурсов снижена на 2-3%	Доля специфических ресурсов увеличена на 30 - 40%	Рынки материальных ресурсов	Доля специфических ресурсов не изменяется	Доля специфических ресурсов увеличена на 10 - 15%	Доля специфических ресурсов увеличивается на 50 - 70%

Продолжение табл.5.1

Рецессия				/>Подъем
Элементы внешней и внутренней среды предприяти я	Параметры вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия			Элементы внешней и внутренней среды предприяти я	Параметры вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия
Элементы внешней и внутренней среды предприяти я	I	II	Ш	Элементы внешней и внутренней среды предприяти я	IV	V	VI
Рынки труда	Сохранение квалифицированно го персонала	Увольнение 15 - 20% низкоквалифицированно го персонала	Дополнительный набор высококвалифицированно го персонала в том числе, латерально-мыслящих менеджеров	Рынки труда	Сохранение структуры персонала по уровню квалификации работников всех категорий	Дополнительное увеличение квалифицированно го персонала на 10 - 15%	Коренное изменение структуры персонала по профессиям и уровню квалификации. Дополнительны й набор латеральномыслящих менеджеров
Банковская сфера	Необходимость в краткосрочных кредитах	Необходимость в краткосрочных и среднесрочных кредитах	Необходимость в долгосрочных кредитах	Банковская сфера	Необходимос ть в краткосрочны х кредитах	Необходимость в краткосрочных и среднесрочных кредитах	Необходимость в кредитной линии
Финансовы е рынки	Сканирование кросс-курсов валют	Продажа части собственных акций	Продажа контрольного пакета собственных акций	Финансовы е рынки	Сканирование кросс-курсов валют	Покупка пакетов акций крупных компаний	Покупка контрольных пакетов акций крупных компаний

Окончание табл.5.1

Рецессия				Подъем
Элементы	Параметры вариантов стратегии управления конкурентными			Элементы	Параметры вариантов стратегии управления конкурентными
внешней и	преимуществами предприятия			внешней и	преимуществами предприятия
внутренней				внутренней
среды				среды
предприятия				предприятия
предприятия				предприятия
	I	II	Ш		IV	V	VI
Институциона	Импортозамеща	Импортоориентиро	Экспортоориентиро	Институциона	Импортозамеща	Импортоориентиро	Экспортоориентиро
льная система	ющая стратегия	ванная стратегия	ванная стратегия	льная система	ющая стратегия	ванная стратегия	ванная стратегия
(фискальная,				(фискальная,
таможенная,				таможенная,
антимонополь				антимонополь
ная политика)				ная политика)
Стратегически	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень	Стратегически	Низкий уровень	Средний уровень	Высокий уровень
й потенциал	гиб-кости, допуска-	гибкости,	гибкости,	й потенциал	гибкости,	гибкости,	гибкости,
предприятия	ющий принятия	допускающий	допускающий	предприятия	допускающий	допускающий	допускающий
	инновационной	принятия	принятие		принятие	принятие	принятие
	стратегии с высо-	инновационной	инновационной		инновационной	инновационной	инновационной
	ким уровнем	стратегии со	стратегии с низким		стратегии с	стратегии со	стратегии с
	агрессивности	средним уровнем	уровнем		низким уровнем	средним уровнем	высоким уровнем
		агрессивности	агрессивности		агрессивности	агрессивности	агрессивности

На пересечении строк и столбцов матрицы помещаются также квантифицированные или качественные оценки степени благоприятствования системы взаимоувязанных элементов внешней и внутренней среды для принятия того или иного варианта стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия в разных фазах экономического цикла. Эти оценки определяются либо на основе статистического анализа квантифицированной информации за годичный (или более продолжительный период), либо экспертным путем с использованием соответствующих методов (например, коллективной генерации идей, Дельфи и т.д.), либо иных методов прогнозирования.

В любом случае оценки должны учитывать степень возможного риска принятия того или иного варианта стратегии. В качестве частных показателей степени благоприятствования среды для того или иного варианта стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия может быть принято отношение числа благоприятных для предприятия элементов той или иной сферы к общему их числу. Показатель степени благоприятствования «общей картины внешней и внутренней среды» для того или иного варианта стратегии представляет собой средневзвешенную величину частных показателей с учетом их значимости для каждого варианта стратегии управления конкурентными преимуществами в условиях той или иной фазы экономического цикла.

Естественно значение этих весов для каждой фазы будут различаться. В случае существенных различий параметров стратегии и степени благоприятствования среды, топ-менеджер либо изменяет вариант стратегии, либо вносит изменения в зависимые от предприятия элементы внешней (СЗХ, ЗСР или ГСВ) и внутренней (СПП) среды. Для выполнения этих функций используется имитационная модель, которая может быть построена на основе предложенной диаграммы причинно-следственных связей в п. 5.3.

Подобная характеристика параметров стратегии должна отражать особенности рынков и внутренней среды предприятия, в условиях которых предстоит функционировать ему в той или иной фазе экономического цикла. Иначе говоря, эти параметры должны характеризовать:

- стабильность или изменчивость структуры стратегического набора, и, соответственно, стабильность или изменчивость системы обеспечения

предприятия стратегическими материальными и трудовыми ресурсами в случае принятия того или иного варианта стратегии; потребность (или ее отсутствие) в финансовых ресурсах, поставляемых банковской системой и финансовыми рынками, для реализации каждого варианта стратегии управления конкурентными преимуществами; необходимость сохранения (или изменения) действующих нормативных актов, регулирующих (регламентирующих) деятельность предприятия в зависимости от его стратегической ориентации (экспорто-ориентированные, импортоориентированные, импортозамещающие); готовность (или неготовность) структуры стратегического потенциала предприятия принять тот или иной вариант стратегии управления конкурентными преимуществами с определенным соотношением эффекта и адаптационных издержек, связанных с реализацией каждого варианта.

Изложенные в п. 5.1 и 5.2 положения представляют собой содержательную основу построения имитационной модели прогнозирования условий, складывающихся в разных фазах экономического цикла, в которых должна функционировать потенциальная стратегия управления конкурентными

преимуществами предприятия.

<< | >>

↑

Источник: Градов А. П. ЦИКЛИЧНОСТЬ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ. 2011

Еще по теме Увязка результатов сканирования внешней и внутренней среды предприятия и возможных вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами Матрица степени благоприятствования внешней и внутренней среды для реализации вариантов стратегии управления конкурентными преимуществами.:

- Бизнес. Предпринимательство. Электронная Коммерция - Бухгалтерский учет, анализ и аудит - Всё о деньгах - Менеджмент - Мировые финансы, валюты - Основы биржевой деятельности - Основы инвестирования - Психология и общение - Рынок ценных бумаг - Финансовое законодательство - Финансы и кредит - Фондовые рынки - Экономика -