<<
>>

Уровни принятия стратегических решений

В (Томпсон А. А. мл., Стрикленд А. Дж. III, 2001) выделяется четыре уровня принятия стратегических решений:              корпоративный уровень;

производственный или бизнес-уровень; функциональный и оперативный.

Считается, что уровень корпоративной стратегии присутствует только для диверсифицированных компаний. На предприятиях с одним видом бизнеса иерархия имеет только три уровня (стратегии бизнеса, функциональные и оперативные стратегии) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. Под оперативной стратегией понимается комплекс тактических задач по достижению миссии, но как следует из определения самих авторов, тактические действия не могут быть сами по себе стратегией.

Другое мнение демонстрируется в работе (Lorange Р., 1980). В ней приводится следующая классификация уровней стратегии: корпоративная стратегия; деловая стратегия или стратегия развития; функциональная стратегия. При этом рассматриваются уровни формирования стратегии только для предприятий, специализирующихся на одном виде бизнеса. Несмотря на это, трактовка сущности понятия корпоративной стратегии не отличается принципиально от определения авторов, рассматривающих наряду с узко специализированными и широко диверсифицированные корпорации.

При этом, существуют и некоторые отличия. Так, уровень деловой стратегии (Козлов А. В., Маркина Т. В., 2000) не корреспондируется с уровнем стратегии бизнеса в других работах, таких, как (Томпсон А. А. мл., Стрикленд А. Дж. III, 2001). Деловая стратегия рассматривается только в аспекте конкурентной стратегии, которую авторы рассматривают вне уровней стратегии предприятия.

Оригинальная структура уровней экономической стратегии предложена Смеловым Д. А. (Смелов Д. А., 2005). Автор выделяет следующие уровни базовых стратегий:              структурные стратегии;

продуктовые стратегии; функциональные стратегии; ресурсные стратегии.

Как и в предыдущих работах, единство существует только на уровне функциональных стратегий. Анализируя виды структурной стратегии, можно заключить, что это и есть уровень стратегий развития с некоторыми изменениями и дополнениями. Что касается двух других уровней, то уровень продуктовых стратегий представляют скорее факторы (тип продаж; ассортимент; цена; качество; время), влияющие на ее формирование, а не сами стратегии. А уровень ресурсных стратегий характеризуют меры по эффективному управлению ресурсами на предприятии (формирование; распределение; использование ресурсов).

В (Ефремов В. С., 1998; Lorange Р., 1980) несмотря на одинаковые названия уровней, существенно отличается их концептуальное построение. Так, под корпоративной стратегией понимается стратегия, относящаяся ко всему предприятию как к единому целому и имеющая элементы конкурентной стратегии. Бизнес - стратегии рассматриваются как стратегии для различных направлений производственно - хозяйственной деятельности в рамках одного предприятия. Трактовка уровня функциональных стратегий идентична всем вышерассмотренным.

Существует также ряд работ (Виханский О. С., 2003; Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., 1997; Петров А. Н., 1992) в которых особое внимание обращено только на один уровень стратегического управления и в контексте этого уровня составлена подробная классификация видов экономической стратегии предприятия.

Проведенный нами анализ указывает на многообразие, подходов к классификации уровней и видов стратегий. Таким образом, возникает необходимость в обобщении рассмотренных взглядов на иерархию принятия стратегических решений и создании расширенной классификации уровней и видов экономической стратегии предприятия. Виды экономической стратегии предприятия

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия - это общий управленческий план диверсифицированной компании (гл.              18). Корпоративная стратегия

формулируется главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию, а также, государственными служащими высшего звена (федеральные органы, министерства, администрация президента, правительство РФ).

Она предусматривает интересы всей корпорации и определяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает, когда организация разрастается, образует дочерние предприятия. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных сферах, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.

Стратегия корпорации отвечает на два основных вопроса, какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы между ними.

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена У. Глюком (Glueck W. F., 1980), работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что стратегия корпорации может быть четырех типов:

Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация преследует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента).

Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства (включая размер рынка, объем выпуска товаров и т.д.) и управление ими направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции в стране. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

Стратегия обороны. Применяется компаниями, которых нельзя отнести к числу преуспевающих. Как правило, на осуществление подобных действий уходит не более трех лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

Комбинированная стратегия. Многие транснациональные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим корпорациям в целом или их подразделениям. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее повсеместно на все сферы бизнеса. Однако есть в нем и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Корпоративная стратегия - это первый уровень. Она определяет компанию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать ее как единое целое (гл. 17).

Стратегии развития

Стратегии развития - это второй уровень, часто характеризуемый как производственная или деловая стратегия. Стратегии развития отражают разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса совпадают.

Наиболее распространенные стратегии развития в литературе (Виханский О. С., 2003; Кириллов А. В., 1999; Котлер Ф.,1999; Ламбен Ж.- Ж.,              1996), называются базовыми или эталонными. Они отражают

различные подходы к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких его элементов: продукт; рынок; отрасль; положение внутри отрасли; технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, но не выходя при этом за рамки отрасли. Что касается рынка, то оно ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии, которые связаны с расширением путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может реализовывать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Осуществляется как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

Следующая группа эталонных стратегий развития представлена стратегиями диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных стратегий развития являются стратегии сокращения деятельности. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях оно прибегает к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Помимо эталонных стратегий развития еще существует ряд специфических стратегий, определяемых размерами предприятия и возможностями выхода на международный рынок.

Первую группу так называемых специфических стратегий развития составляют стратегии, формируемые для различных форм бизнеса: стратегии развития фирм малого бизнеса - множество малых предприятий заставляют крупные избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает их издержки. Активно сотрудничая с несколькими крупными предприятиями, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных компаний они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупных к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек; стратегии развития фирм среднего бизнеса - средние по размеру предприятия как бы сжаты тисками пресса крупных корпораций и «жалящими уколами» малых. Они могут выжить в жестокой конкурентной борьбе, если будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для среднего бизнеса необходима, прежде всего, как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными производственными единицами, ибо другого защитного средства - преимуществ предприятий малого размера - у них уже нет. Средние по размеру производители, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из видов стратегии роста из уровня стратегий развития. Выбор зависит от темпов роста предприятия и темпов роста ниши, в которой оно оперирует; стратегии развития корпораций - транснациональные компании, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности путем диверсификации производства. Однако пропорционально росту размеров компании уменьшается ее гибкость.

Разграничение этих видов стратегий построено на предположении, что для малого предприятия отдельный мелкий элемент - это конечный продукт, а не промежуточный, как для отдельного подразделения крупного.

Другой специфической разновидностью стратегий развития является комплекс стратегических действий, осуществляемый при внешнеэкономической деятельности. Анализ поведения предприятий показывает, что переход на международный уровень - это процесс, состоящий, как правило, из множества последовательных шагов расширения бизнеса в направлении внешнеэкономической деятельности.

<< | >>
Источник: Градов А. П. ЦИКЛИЧНОСТЬ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ. 2011

Еще по теме Уровни принятия стратегических решений:

  1. Принятие стратегических решений
  2. Принятие решения об уровне цены
  3. 10.10. Аналитическая оценка решения о принятии дополнительного заказа по цене ниже критического уровня
  4. 7.1.       ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
  5. ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  6. Хозяйственный риск при принятии решений на уровне предприятия. Предвидение и расчет хозяйственных ситуаций
  7. ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ «РЕШЕНИЕ». ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ — ЭТО ВЫБОР
  8. 4. Управленческие решения. Процесс принятия решений.
  9. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  10. Стратегические решения - ключевой фактор формирования системы управленческих решений
  11. 3.5. Принятие решений
  12. Принятие решений
  13. 6.1. Сущность принятия решений
  14. 5. Требования к принятию решений
  15. Методы принятия решений
  16. Стиль принятия решений
  17. Принятие решений в организациях
  18. Процесс принятия решений
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -