<<
>>

НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КОРПОРАЦИИ

В рамках концепции контроллинга система планирования корпорации должна представлять собой основной механизм принятия управленческих решений, объединяющий постановку целей, разработку путей их достижения (управленческих альтернатив), оценку управленческих альтернатив на основе принятых целей, а также корректировку (регулирование) планов (принятых решений) в зависимости от изменения факторов внешней среды и достижения плановых показателей.

При этом система планирования корпорации должна отвечать ряду требований:

Целенаправленность, выражающаяся в стремлении к максимизации прибыли корпорации в долгосрочном периоде - исходный пункт всего процесса планирования. Формирование отдельных разделов общего плана должно вытекать из этой цели. И, наоборот, после проверки возможности ее достижения - сводиться к ней.

Целостность и полнота. Система планирования информирует менеджмент корпорации о свершившихся и будущих событиях, экономических процессах и результатах взаимодействия с внешней средой. При этом только совокупность сбалансированных планов отражает системное представление о различных аспектах производственнохозяйственной деятельности корпорации. Взаимозависимость процессов производственно-хозяйственной деятельности делает невозможным изолированное планирование отдельных производственных и хозяйственных процессов.

Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания планы должны быть проблемноориентированными. Уровень детализации и масштабы представления должны соответствовать целевому назначению планов концерна. По временным параметрам здесь может быть выделен контур краткосрочного на период от года и менее и долгосрочного на период 5-10 лет планирования.

Содержательная и временная интеграция частных планов. Организационная структура и система планирования концерна должны быть синхронизированы в соответствии с решаемыми задачами.

При этом уровень детализации плановой информации должен соответствовать задачам уровня управления. Для самих планов регламентируется регулярность их составления, а также последовательность включения временных периодов (последовательное либо периодическое планирование). Общий ход процесса планирования корпорации должен быть согласован во времени.

Гибкость, актуальность и эффективность. При изменениях внутренних и внешних факторов, определяющих производственнохозяйственную деятельность корпорации, система планирования должна быть адекватно реорганизована. Генерируемая плановая информация должна определяться задачами управления корпорацией, а затраты на поддержание системы планирования соответствовать эффекту от ее функционирования.

В плане совершенствования системы управления исследуемым концерном можно предложить следующую схему построения системы планирования.

Предполагается, что в рамках контура стратегического планирования должно осуществляться планирование продуктоворыночных сегментов, производственных мощностей, персонала, а также структуры и объемы ресурсов, необходимых для производства и реализации продукции. При этом планированию подлежат следующие направления:

важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей, определяющие основу рыночного успеха концерна в будущем;

планирование продуктовой              программы,              а также

соответствующие ей производственные мощности и кадровый потенциал, материальные и финансовые активы;

организационная структура, юридическая форма и правовой статус;

информационная система менеджмента и система управления; основные технико - экономические и финансовые показатели. Планирование каждого из этих направлений может осуществляться с использованием таких инструментов оперативного планирования, как планирование проектов и специальных планов по функциональным сферам деятельности. Ядром стратегического планирования становится планирование полей бизнеса, то есть определение продуктов и продуктовых групп, сфер деятельности, условий, составляющих основу производственно - хозяйственной деятельности концерна.

Общую схему процесса стратегического планирования можно представить состоящей из следующих этапов (рис. 19.5):

Оценка стратегического положения и потенциала (ресурсов), определение перспектив развития в разрезе областей бизнеса и структурных бизнес-подразделений. их нынешнего и потенциального вклада в общефирменные результаты, построение стратегического баланса с целью выявления «узких мест», их «расшивки» и наращивания стратегического потенциала - комбинации необходимых для деятельности в выбранной области бизнеса производственных мощностей и персонала. В качестве областей бизнеса могут рассматриваться отдельные продукты, продуктовые группы, продуктовые программы.

Рис. 19.5. Схема планирования в контуре стратегического управления

промышленной корпорацией.

Разработка миссии и перспектив развития концерна в целом и дифференцированно по областям бизнеса концерна с учетом их нынешнего состояния и потенциального будущего.

Разработка стратегического плана концерна в целом в разрезе направлений деятельности, сфер деятельности и проектов.

Разработка детальных бизнес-планов в разрезе направлений бизнеса концерна, включая продуктовые группы и проекты в увязке со стратегиями сфер деятельности и потенциалом (ресурсами).

Корректировка общефирменного плана с учетом стратегий (бизнес- планов полей бизнеса, стратегий развития сквозных сфер деятельности). Ранжирование и группировка стратегических задач и проектов по исполнителям, ресурсам и срокам реализации.

Организация контроля над реализацией стратегического плана, разработка условий и порядка его возможной корректировки.

В условиях корпорации задача разработки стратегических планов чрезвычайно усложняется из-за значительного количества продуктовых групп и рыночных сегментов, с которыми должен считаться концерн в рыночной среде. Проявление таких факторов, как рыночная конъюнктура, конкуренция, наличие и стоимость ресурсов, неодинаково в различных областях деятельности концерна.

Кроме того, сами области бизнеса имеют различную ценность с позиций возможного успеха и соответственно вклада в общие результаты деятельности концерна и потребности в ресурсах.

В стратегическом планировании при управлении корпорацией есть существенное отличие от мелкого или среднего предприятия с узкой номенклатурой продукции и небольшим количеством рынков. Так, в условиях корпорации необходимо рассматривать разработку ряда стратегических планов отдельных областей бизнеса, а также стратегических планов функциональных сфер деятельности и самостоятельных в хозяйственном и правовом отношении подразделений (дочерних предприятий), крупных проектов, имеющих общефирменное значение и сведение их в некий общий документ, который можно назвать стратегическим планом концерна.

В условиях российской экономики стратегическое планирование должно быть направлено, прежде всего, на поиск путей с одной стороны сохранения ключевых областей деятельности и прогрессивной технологической и научной базы, а с другой - на поиск новых рынков, способных обеспечить развитие корпорации. Кроме того, необходимо обеспечить восполнение изношенных основных фондов, ввод которых в эксплуатацию последние годы был замедлен.

Для решения этих и других задач при организации стратегического планирования необходимо стремиться к формированию планов «сверху вниз» и «снизу вверх», то есть когда высшая администрация корпорации методологически и организационно руководит разработкой планов нижестоящих уровней. А нижестоящие уровни управления выдвигают цели, предлагают стратегии и мероприятия общефирменного плана, которые подлежат оценке и обобщению со стороны высшего руководства. Таким образом, процесс стратегического планирования становится двусторонним и итеративным. Он базируется на общих целях бизнеса - сохранение потенциала ключевых областей бизнеса и его развитие (или создание) в новых областях.

Здесь следует особо              отметить,              что с процессом

стратегического планирования должно быть тесно связано формирование              оперативных              планов.              Если стратегическое

планирование служит более раннему выявлению потенциала успеха и необходимых стратегических мероприятий, то в процессе оперативного              планирования              в первую очередь должны

детализироваться стратегические цели.

Достигается такая детализация за счет четкого регулирования производственных и хозяйственных процессов в рамках стратегических установок.

Для этого на этапе, предшествующем оперативному планированию, на основе стратегий полей бизнеса формируются целевые показатели для всех наиболее существенных направлений оперативного              планирования.              Так, при              планировании сбыта

дифференцированно по рынкам различной емкости определяются целевые установки по объемам сбыта, рыночным долям и выручке. Расчеты тенденций роста прибыли, которые проводятся после планирования сбыта, образуют в процессе оперативного планирования базу для дальнейшей оптимизации планов по выручке, издержкам и прибыли.

Оперативное планирование - процесс, идущий снизу вверх в децентрализованных организационных бизнес-единицах на базе согласованных целевых установок. Обобщение, анализ и оценка децентрализованных частных планов, отражение экономического эффекта их реализации (результата) в планах, финансовом плане и плановом балансе осуществляется на уровне соответствующих центральных служб.

Эти процессы реализуются за ряд этапов:              планирование

продукции; планирование сбыта; планирование производственной программы и мощностей; инвестиционное планирование; планирование персонала; планирование затрат и выпуска; планирование результата (прибыли); финансового планирования и планирования баланса (рис. 19.6).

Подсистема планирования продукции (номенклатурная программа) позволяет включить в план номенклатурные группы изделий, виды продукции, изделия, намеченные к выпуску в предстоящем пятилетнем периоде. Таки образом, номенклатурная программа становится исходной базой для последующего планирования сбыта, производственной программы и потенциала (мощностей).

Положенную в основу оперативного планирования номенклатурную программу в течение года актуализируют в соответствии с происходящими изменениями внешней среды (конъюнктуры рынков продукции корпорации) с учетом стратегических продуктовых предпосылок и после согласования с планом НИОКР ее своевременно представляют в систему оперативного планирования.

Исходя из установленной на основе номенклатурной программы в подсистеме планирования сбыта, определяются объемы продукции для отдельных рынков в краткосрочном периоде и согласовываются цели по сбыту с учетом стратегических установок, прогнозов выручки, загрузки мощностей и прибыли. Базой для соответствующих мероприятий являются корректировки действующего плана сбыта, вызванные влиянием различных факторов и осуществляемые снизу вверх на уровне отделов по конкретным рынкам сбыта. Наряду с факторами, влияние которых устанавливают по результатам анализа состояния внешней среды, здесь прежде всего следует учитывать информацию о новых продуктах, изменениях сроков запуска в производство и цен, предоставляемую в распоряжение отделов сбыта.

Рис. 19.6. Схема планирования в контуре оперативного управления

промышленной корпорацией.

Такие оценки факторов сбыта вместе с целевыми установками из периодического стратегического планирования, конкретизированные по рынкам и продуктовым группам, образуют основу для согласования целей по физическим объемам сбыта, ценам и используемым средствам в разрезе рынков с учетом имеющихся мощностей и динамики прибыли. Таким образом, процесс планирования предварительно регулируется уже на ранних стадиях, что способствует его ускорению за счет исключения корректировок и последующих согласований последствий от уже наступивших событий.

В соответствии с согласованными сбытовыми целями и спланированными объемами запасов товаров сбытовые подразделения составляют свои планы по объемам продаж. Этот этап планирования завершается согласованием между центральными отделами планирования сбыта и соответствующими отделами планирования мощностей и производственной программы, в результате чего обеспечиваются необходимые мощности для удовлетворения спроса на всех рынках.

Соответствующие детальные планы объемов сбыта обосновывают ожидаемую прибыль.

Утвержденные планы сбыта трансформируются в программу производства, а затем в программу производства полуфабрикатов по переделам с учетом балансов производственных мощностей, состояния незавершенного производства. Последовательность планирования производственной программы концептуально можно представить этапами: Формирование информационной базы, включающей следующую исходную документацию:

технологическую документацию о потребностях в мощностях по переделам в зависимости от объемов выпуска по номенклатуре;

технологическую документацию о потребности в литых заготовках в зависимости от объемов выпуска по номенклатуре;

результаты анализа коммерческой службой возможностей привлечения внешней кооперации;

сведения производственного управления о затратах и мощностях аккумулированных по номенклатуре в незавершенном производстве;

план производства по номенклатуре в разрезе технологических переделов. Согласование с планом сбыта и планом мощностей проекта программы по номенклатурным группам, актуализация данных по требуемым мощностям. Формулировка проекта производственной программы по уточненной структуре сбыта, разработка предварительной программы выплавки стали и выпуска изделий. Балансирование показателей программы по мощностям, запуску и выпуску из незавершенного производства, корректировка физических объемов выпуска по номенклатуре. Окончательная разработка производственной программы по производству стали и переработка программы производства изделий. Заключительный этап:              оформление документации, комментирование, графическое представление.

Параллельно с этими этапами по отдельным технологическим переделам в разрезе основных типов продукции определяют производственные мощности, необходимые для реализации производственной программы. При этом используется разработанный на этапе, предшествующем оперативному планированию, укрупненный баланс мощностей, который служит долгосрочным ориентиром и содержит дифференцированные данные, полученные из стратегического плана выпуска по номенклатурным группам. Заметим, что в балансе мощностей учитываются фактически действующие мощности и предполагаемые к вводу в действие в соответствие со стратегическими проектами. Располагаемые мощности планируют как ориентир до начала очередного планового периода.

Инвестиционное планирование отражает потребность в инвестициях, необходимых для достижения запланированных результатов производственно-хозяйственной              деятельности.              Оперативное

инвестиционное планирование предполагает согласование проектов, предлагаемых для включения в инвестиционный план. Это позволяет установить временные параметры этих проектов.

В рамках системы оперативного планирования персонала определяют потребность в кадрах для выполнения производственных задач по временным, территориальным, количественным и качественным параметрам. Кроме того, эта подсистема служит базой для последующей разработки планов в отделах управления персоналом, например, планов подготовки и набора кадров.

Планирование затрат и выпуска служит для управления результатами (прибылью) и включает согласование целей по затратам и выпуску, в том числе целей, касающихся таких ресурсов, как персонал и инвестиции в разрезе центров прибыли. Основу для определения целей по затратам и выпуску на уровне центров образуют прогнозы прибыли, рассчитанные на базе показателей плана сбыта, а также цели и мероприятия по обеспечению конкурентных позиций. Уточненное планирование затрат проводится только для первых двух лет оперативного планирования. Затраты планируются по элементам или группам затрат в зависимости от влияющих факторов или базовых величин, в том числе в зависимости от трудоемкости производства продукции.

Для третьего года и последующих лет осуществляется трендовое планирование, то есть затраты планируются по укрупненным позициям.

Зависящие и не зависящие от уровня загрузки мощностей затраты или их изменения рассчитываются по укрупненным группам затрат.

В подсистеме планирования прибыли обобщаются экономические результаты всех подсистем планирования. Уже при расчетах ожидаемых результатов (первый этап планирования прибыли) наряду с показателями объема сбыта и выручки учитываются результаты реализации запланированных проектов и разработок новых продуктов. По этим данным уточняются целевые показатели прибыли. Далее показатели сбыта, а также показатели затрат и выпуска сводятся в общий план результатов (прибыли).

Подсистема финансового и балансового планирования отражает результаты всех подсистем планирования в финансовом плане и плановом балансе. Она служит для оценки и оптимизации финансово-экономических показателей и является базой для разработки годового отчета.

Процесс оперативного планирования заканчивается представлением проектов всех разделов оперативного плана.

Таким образом, система планирования концерна является механизмом согласования целей функциональных сфер и концерна в целом, а каждый этап разработки планов представляет собой комплекс принимаемых решений.

<< | >>
Источник: Градов А. П. ЦИКЛИЧНОСТЬ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ. 2011

Еще по теме НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КОРПОРАЦИИ:

  1. Вопрос: Основные направления совершенствования финансового планирования и прогнозирования в переходном периоде.
  2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
  3. Противоречия и основные направления совершенствования налоговой системы
  4. Основные направления совершенствования финансирования системы образования
  5. 5.2. Особенности экономических отношений в системе ЖКХ и направления их совершенствования
  6. 19.4. Тарифная система оплаты труда работников бюджетной сферы и направления ее совершенствования
  7. Основные направления совершенствования деятельности
  8. Глава 5. Направления совершенствования налоговой политики России
  9. 4.2. Основные направления совершенствования законодательства
  10. Стратегические направления и механизм инвестиционного совершенствования
  11. 6.4.2. Определение направлений совершенствования моделей легковых автомобилей
  12. Направления совершенствования деятельности правительства на рынке труда
  13. Направления совершенствования структуры АПК и развития социальной инфраструктуры
  14. 3.2 Меры по совершенствованию регулирования Фондового рынка РФ, направленные на обеспечение экономической безопасности
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -