<<
>>

АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОТРАСЛЕВЫХ ГРУПП, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕГО ИХ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ КОНСОЛИДАЦИИ

Рассмотрим принципы поведения отдельных стратегических отраслевых групп и координацию их действий, обеспечивающих стратегические преимущества в конкурентной борьбе предприятий национальной экономки в условиях цикличности её развития (http://icon.contrast-nteractive.com/knowledge/drafts_slides/consolidacia/ ).

Авторы модели проанализировали около полутора тысяч крупных сделок Mamp;A в мире и выяснили, что зависимость показателей концентрации отрасли от времени везде одинакова, иными словами, отрасли проходят одни и те же этапы консолидации. Все начинается с того, что в результате либерализации или появления перспективных технологий возникает новый рынок, куда выходят множество компаний,- это этап открытия отрасли. Затем наступает этап роста: фрагментированный рынок начинает консолидироваться, активные компании поглощают слабых конкурентов и постепенно набирают вес. На следующем этапе (стадия специализации) игроки, выбившиеся в лидеры, становятся все крупнее. Они сливаются с равными игроками, очищаясь от непрофильных и нерентабельных направлений бизнеса и повышая внутреннюю эффективность. Число компаний сокращается минимум вдвое по сравнению с предыдущей стадией. Конечный - этап балансов и альянсов: несколько оставшихся на рынке гигантов образуют союзы, чтобы наилучшим образом распорядиться имеющимися стратегическими компетенциями. В рамках длинного цикла это окончание первой восходящей волны.

Со временм от этих гигантов отпочковываются перспективные бизнесы, которые в будущем дадут начало новым отраслям, и весь цикл повторится (окончание второй восходящей волны и т. п.).

Таким образом, наблюдается общая долгосрочная тенденция: отрасль проходит четыре стадии консолидации, аналогично стадиям жизненного цикла (рис.7.1). Различия по отраслям наблюдаются во времени и степени консолидации (определяется рассчитанными коэффициентами концентрации бизнеса).

Каждый этап консолидации характеризуется определенными процессами в сфере конкуренции, и принятии тех или иных решений в области стратегического развития отдельной компании. Так, например, четвертый этап свидетельствует, что степень насыщения рынка данной продукцией достигла своего максимума, на рынке остались сильнейшие игроки, уровень жесткости конкурентной борьбы, снижающей прибыли, достиг своего предела. Все это толкает участников отрасли к разработке различного рода действий по сохранению своих позиций, в том числе, и к коллаборации (сотрудничеству). Наличие четвертой стадии, говорит о замедлении и снижении темпов развития

Рис. 7.1. Кривая консолидации отрасли

max

min

Время

отрасли на определенном промежутке времени, что соответственно будет сказываться и на динамике развития экономики в целом.

Согласно проведенным исследованиям (Грейм Динз, Фриц Крюгер, Стефан Зайзель, 2004) существует некое шаблонное развитие отраслей: суммарная доля рынка, принадлежащая трем отраслевым лидерам, изменяется с течением времени по S-образной кривой[12] (рынки и вообще активы отрасли со временем оказываются во владении малой группы сильнейших отраслевых игроков). Темп этого изменения зависит от степени проникновения продукта отрасли на рынок, если ключевые макрофакторы, воздействующие на отрасль, постоянны. Соответственно, для получения достоверной информации о времени принятия того или иного решения, обеспечивающего адекватный результат для отдельных участников рынка, необходимо использование прогнозных и имитационных моделей развития.

Новые технологии становятся причиной создания новых отраслей. Антимонопольные меры правительств «запускают» новые циклы консолидации в существующих отраслях. Иные события макроуровня (например, приватизация при смене политического строя, глобальное падение спроса, война) изменяют условия, в которых находятся отрасли, и также подталкивают их к новым волнам консолидации.

Отрасль, вступившая в процесс консолидации по любой из названных причин, оказывается на первом из четырех этапов концентрации активов в руках лидирующих компаний (рис. 7.1).

Особенность этого начального этапа - отсутствующая или слабая (в сравнении с последующими этапами) конкуренция внутри отрасли при одновременном высоком уровне соперничества с субститутными отраслями. При этом число компаний в отрасли растет, и на каждого отраслевого игрока приходится все меньшая относительная доля активов.

Коэффициент концентрации CR3, определяемый как сумма долей рынка трех ведущих в данный момент компаний, на первом этапе развития отрасли снижается, то есть происходит деконсолидация. Пунктирная линия иллюстрирует ситуацию в новой отрасли, возникшей с появлением новой технологии (рис. 7.1): в момент старта компания, реализовавшая эту технологию на практике, является монополистом (CR3 = 100%), после чего ее монополия разрушается входящими в отрасль соперниками. Макровоздействия на существующие, «традиционные» отрасли, не приводят к краткосрочной монополии:              отрасль начинает

новый цикл консолидации с CR3 =              30.40%. Этап

деконсолидации завершается при CR3 = 10.15%. Эту точку на кривой можно сравнить с микроэкономическим эквилибриумом, состоянием совершенного рынка, в котором предложение уравновешено спросом. Иначе говоря, до наступления предельной деконсолидации компании действуют в неконкурентной среде и могут приобретать клиентов без отъема их у отраслевых соперников, так как спрос превышает предложение.

Отличие реальной жизни от классической микроэкономической теории состоит в том, что и после прохождения минимума CR3 на рынке сохраняется некоторый дефицит. Остаются потребители, не получающие продукта отрасли, но компаниям не выгодно включать их в свою клиентскую базу - стоимость приобретения таких клиентов становится выше стоимости маркетинга, направленного на завоевание клиентуры конкурентов.

В «новых» отраслях игроки не могут продемонстрировать эффективного регулярного менеджмента практически ни в одной функциональной области.

Закономерное отсутствие в молодых компаниях неконкурентной отрасли сильного маркетинга лишает возможности определить будущего лидера в завоевании рыночной доли. Судить о потенциальных лидерах возможно только по качеству решения ими приоритетной для этапа деконсолидации задачи - наращиванию объемов производства[13]. Именно в таких компаниях появляются первые элементы формализации.              В              подвергнутых              деконсолидации

«традиционных» отраслях зрелые компании находятся в процессе технологической конверсии и реформирования системы управления, а новые, входящие в отрасль игроки - это описанные выше предприниматели.

Таким образом, и в «традиционных» отраслях, вступивших в новый цикл консолидации, трудно определить сильнейшую компанию. Отрасль на стадии деконсолидации гарантирует всем входящим в нее компаниям практически одинаковые шансы на лидерство, предоставляя достаточно времени для решения дилеммы «рост или отказ от роста». Примитивная командная структура предпринимательских бизнесов, в конце концов, становится препятствием для их развития. Предел производительности простой структуры вынуждает их либо решаться на реформирование (внедрение регулярного менеджмента) ради продолжения экспансии, либо отказываться от роста и сосредоточить свою деятельность в нише, сохраняя предпринимательскую модель бизнеса.

alt="" />

до реформы в процессе после реформы Регулярный менеджмент в компаниях

Рис. 7.2. Стратегические группы на I стадии консолидации

Неконкурентное отраслевое окружение позволяет выбирающим свое стратегическое будущее компаниям избегать ценового противостояния и иметь большую, чем в конкурентных условиях, маржу. Поэтому стоимость реформы (если компания делает такой выбор) в упущенных возможностях и возросших издержках на первом этапе развития отрасли, ниже, чем на последующих этапах.

Таким образом, на первом этапе отраслевой консолидации: отрасль состоит в основном из малых компаний, находящихся в процессе первичного освоения рынка.

В их числе могут быть лидеры по внедрению регулярных процессов менеджмента. Все вместе они формируют крупнейшую по численности стратегическую группу (рис.7.2); в отрасли могут иметься бизнесы, сравнительно не ограниченные в ресурсах (прежде всего финансовых). Они инвестируют в собственные производственные мощности, обеспечивая себе вероятное лидерство в будущем;

- внутриотраслевая конкуренция может быть очень низкой (спрос выше предложения). При этом острое соперничество за клиентов может происходить с компаниями в отраслях-субститутах.

Второй этап развития отрасли (в процессе реформы), именуемый в модели A. T. Карни «Рост», располагается в диапазоне CR3=15...40%. Очевидно, что с увеличивающимися значениями коэффициента концентрации усиливается конкуренция внутри отрасли. Сохранение компаниями достигнутого ранее темпа прироста клиентской базы возможно уже только за счет соперников. Число бизнесов, входящих в отрасль устойчиво снижается, размер компании становится решающей характеристикой.

Иначе говоря, источником конкурентного преимущества становится умение компании воспользоваться экономикой масштаба отрасли (если она имеет значение) и эффектом накопления опыта. При этом более крупные по доле рынка бизнесы раньше других получают возможность реализовывать экспансию методом лицензирования своей бизнес-модели или технологии (например, через продажу франшиз растущим компаниям второго эшелона). Темп концентрации отраслевых активов у таких компаний выше, а цена, уплачиваемая ими за экспансию, ниже, чем у конкурентов.

На втором этапе отраслевой консолидации компании достаточно явно разделяются на три стратегические группы (рис. ). Первая и вторая группы - это бизнесы, сделавшие выбор в пользу роста, но различающиеся по перспективам. Первые успешно внедрили регулярный менеджмент и пользуются его плодами, вторые находятся в состоянии «недореформированности», а потому отстают от лидеров, как по темпам прироста клиентской базы, так и по рентабельности.

Третью группу составляют малые компании (к ним относятся «новички» отрасли, претендующие на продолжение роста, и предприниматели, которые отвергли реформу или потерпели в ней крах)              и нишевые              бизнесы,              реформированные, но

специализирующиеся на узком клиентском сегменте.

Рис. 7.3. Стратегические группы на II-й стадии консолидации

Проблемы финансирования роста заставляют компании первой - лидерской - группы раньше других трансформироваться в открытые акционерные общества, что упрощает их приобретение корпорациями, действующими в аналогичных или смежных отраслях на другой территории (например, за границей). Однако, покупка лидера на втором этапе отраслевой консолидации, навязывание ему иной модели управления, лишение части функций с передачей их «наверх», что неизбежно происходит в связанно-диверсифицированных структурах, способно ликвидировать его лидерский потенциал. Такая стратегия проникновения в отрасль вполне может обернуться огромными потерями, как на первом, так и на втором этапе ее консолидации. Перекрыть негативный эффект включения в связанно-диверсифицированную структуру может либо массированное ресурсное вливание в приобретенную компанию (что маловероятно после затрат корпоративного центра на ее покупку), либо реализация несвязанно-диверсифицированной модели «Финансовый холдинг» или ее варианта - совместного предприятия. При этом сохраняется возможность входа в отрасль путем создания в ней нового бизнеса.

Таким образом, на II-м этапе: формируется группа лидеров в росте доли рынка и эффективности менеджмента (1-й эшелон). Они демонстрируют наивысший в отрасли темп роста и наименьший риск. Компании этой группы владеют долями рынка от 5 до 15%; вторую группу составляют компании с долями от 1....5%. Они достаточно велики для интереса к их клиентской базы со стороны лидеров, но их масштаб и качество управления не позволяет им привлекать ресурсы для опережающего роста; в третью группу входят малые и нишевые игроки с долями рынка, не превышающими 1%. Различие между малыми и нишевыми компаниями заключается в фокусированной стратегии, реализуемой последними на узком клиентском сегменте, в то время как первые либо претендуют на экстенсивный рост либо пока не определили свою позицию. Термин «Специализация» (рис.7.4), используемый в модели A. Т. Карни для третьего этапа развития отрасли (CR3 = 40.65%), означает, что для сохранения темпов роста, достигнутых ведущими компаниями отрасли в предыдущие периоды, необходимы дополнительные ресурсы и усилия. Так, приобретение лидерами клиентской базы за счет растущих компаний второго эшелона наталкивается на слишком высокие конверсионные издержки, то есть, в отрасли не остается нелояльных потребителей и поставщиков. Маркетинговые войны, продуктовые и управленческие инновации не обеспечивают решающего перевеса, а ведут к снижению рентабельности и подрывают долгосрочную доходность отрасли в целом. В этих условиях логичной (приемлемой по соотношению «риск- доходность») стратегией становится устранение конкурента с одновременным получением его клиентуры и поставщиков. Дополнительный выигрыш дает включение поглощенного соперника в корпоративную систему управления - высокая централизация в этом случае не только возможна, но и необходима, поскольку гарантирует синергический эффект. Внутриотраслевые конструкции типа «Финансовый холдинг» на этом этапе существования отрасли нерациональны (Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. 2003) вместо них требуются 350

операторские или близкие к ним модели. Поэтому, если до этого момента в отрасли существовали финансовые              холдинги,              реализовывавшие

предпринимательские сценарии, они централизуются, а лидеры отрасли приступают к поглощениям растущих компаний, расположенных во второй группе. Ресурсы для подобной стратегии лидеры черпают не столько на рынке отраслевого капитала, сколько вне отрасли, избавляясь от своих активов в неприоритетных отраслях. Компании специализируются,              то есть снижают степень своей

у

П =

CL.

О

Ч с; ш О о. (Г. О о_

диверсифицированности в пользу отрасли, которая вступила на третью стадию консолидации, и в которой они намерены оставаться лидерами.

з

з

U

п

с:

S

§

•о

lo

о

s

о

Е

х

о

з

ГЇ

Е

о

о

CL

С

?

Регулярный менеджмент е компаниях Рис. 7.4. Стратегические группы на III-м этапе консолидации отрасли

На третьем этапе консолидации сохраняется деление компаний отрасли на три группы. При этом число игроков во второй группе - претендующей на рост, но отстающей от лидеров - сокращается. Их доля рынка достаточно велика для того, чтобы привлечь внимание ведущих компаний, а ресурсы недостаточны для противостояния поглощению в той или иной форме.

Из этого следует, что позиция малых и нишевых бизнесов в отрасли устойчивее, чем у компаний второй группы из-за размера и низкой рентабельности (это относится к малым предпринимателям) и лояльности клиентских аудиторий (это - главная характеристика нишевых компаний). Вход в такую отрасль (рис. 7.4) через создание новой компании возможен, но максимальный результат в этом случае - устойчиво позиционированный нишевый бизнес. Достичь сравнимой с лидерами доли рынка при неизменной системе внеотраслевых макрофакторов практически невозможно. Альтернативными стратегиями проникновения - если целью является лидерство по клиентской базе - могут быть продажа франшизы компаниям второй группы и приобретение ведущего игрока. Компании, отстающие от лидеров, в принципе заинтересованы в приобретении лицензий (франшиз), но такая стратегия входа почти всегда будет наталкиваться на активный внутриотраслевой франчайзинг. Лидеры отрасли на третьем этапе консолидации интегрируют компании второго эшелона в свои корпоративные структуры не только (и не столько) методом прямого поглощения, но и продавая им права на использование своих бизнес - моделей и технологий. В отрасли возникает конкуренция внутренних и внешних (предлагаемых внеотраслевыми компаниями) франшиз. В этой конкурентной борьбе внешние франшизы часто оказываются менее предпочтительными для приобретателей из второй группы по причине рисков, связанных с неясностью их рыночных перспектив, в то время как внутриотраслевые франшизы базируются на знакомых, доказавших свою эффективность в местных условиях бизнес-моделях и технологиях. Таким образом, успех с наибольшей вероятностью обеспечивает стратегия входа, предусматривающая приобретение отраслевого лидера. Она же с наибольшей вероятностью обеспечивает и максимальные препятствия - от ресурсных затрат до противодействия властей. Альянс с одним из лидеров (вместо полного поглощения) выглядит рациональным поведением, но в этом случае стратегическая инициатива уже не принадлежит компании, стремящейся войти в отрасль.

Таким образом, на III-м этапе: компании первой группы растут, в основном, методом поглощений и слияний, что позволяет им показывать инвесторам максимальные в отрасли темпы роста. Объектами поглощений и слияний выступают бизнесы второго эшелона. К завершению этапа доли лидеров могут составлять 15.30%; вторая группа с развитием этапа исчезает - ее поглощают лидеры отрасли. Стратегии компаний 2-го эшелона могут быть либо оборонительными, либо направленными на скорейшее объединение с более крупным игроком; в третьей группе наблюдается снижение темпов роста и трансформация малых бизнесов в нишевые. Рынки отрасли структурируется во многом благодаря четким стратегическим позициям мелких отраслевых игроков.

Четвертый этап консолидации отрасли назван в модели A. T. Карни «Равновесие» (рис.7.5). Коэффициент концентрации, увеличиваясь, достигает пика (CR3 = 80%), а затем снижается. Это время сравнительно стабильного состояния отрасли. Кроме лидирующих компаний - теперь их можно назвать победителями - в ней остаются лишь малые и нишевые игроки. Как видно из величины коэффициента концентрации, в предельном состоянии три - четыре лидера делят между собой 80% рынка отрасли, а на общую долю многочисленных небольших бизнесов приходится остальные 20%              - верхние и нижние по покупательной

способности сегменты рынка. Рост клиентской базы лидеров фактически прекращается, и шансы на значимое увеличение числа потребителей за счет основных соперников отсутствуют. Попытки вторгнуться в доли рынка, принадлежащие малым игрокам, либо оказываются дорогими и неэффективными, либо пресекаются антимонопольным ведомством. Все вместе означает для победителей утрату стратегической перспективы в данной отрасли.

Рис. 7.5. Стратегические группы на IV-м этапе консолидации отрасли

Для удержания инвесторов крупнейшие компании обращаются к новым, расположенным в других отраслях, зонам роста, а в самой отрасли начинается процесс деконсолидации, которую, как правило, разворачивают и поддерживают не вновь входящие бизнесы, а нишевые внутриотраслевые игроки. Если базовая технология отрасли не меняется радикально, то новый цикл консолидации отрасли будет проходить с меньшей амплитудой - CR3 первого этапа снизится не до 10%, а до 40.50%. То есть, можно говорить о своеобразном «откате» отрасли на IIIй этап консолидации с воспроизведением всех присущих ему характеристик. Если отраслевая технология заменяется новой - а это может случиться на любом этапе развития отрасли - начинается полномасштабный цикл консолидации. Вмешательство правительства в отрасль, находящуюся на четвертом этапе развития (например, через покупку долей в стратегически важных компаниях), может «отменить» падение CR3, то есть деконсолидацию и новый цикл.

Соответственно, IV-й этап: для компаний первого эшелона означает исчерпание возможностей для роста, что подталкивает их к альянсам (в т. ч. ценовым сговорам - картелям). Продолжение роста может быть достигнуто ими в новых отраслях, на других территориях. Слияния и поглощения, как правило, неэффективны и ведут к снижению стоимости бизнеса, особенно если один или оба партнера специализированы (действуют только в консолидированной отрасли); малые и нишевые бизнесы, занимая в сумме 20.25% рынка отрасли, получают шанс для роста - к ним обращается внимание отраслевых инвесторов. Причина - в относительном замедлении роста компаний 1-го эшелона. При этом реализовать стратегию экстенсивного развития нишевыми компаниями не позволяет их фокусированная позиция на рынке, в прошлом обеспечивавшая им устойчивость.

Вход в отрасль на этапе ее равновесия осуществляется созданием в ней новой малой компании (без претензий на рост и лидерство), либо приобретением нишевого              бизнеса,

позиционированного в нижних сегментах рынка[14].

Клиентская база такой перспективной нишевой компании может стать точкой роста в случае начала деконсолидации и фактического выхода из отрасли ее прежних лидеров. В этом случае второй эшелон растущих компаний, существовавший на

втором и третьем этапах консолидации, отсутствует поэтому

22

продавать франшизы или лицензии некому . Лидеры отрасли заинтересованы в слияниях, но такая стратегия входа несет в себе отрицательную синергию (цена акций объединенной компании в более чем 60% случаев оказывается ниже суммы цен акций двух

23

компаний до их слияния ).

<< | >>
Источник: Градов А. П. ЦИКЛИЧНОСТЬ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ. 2011

Еще по теме АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОТРАСЛЕВЫХ ГРУПП, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕГО ИХ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ КОНСОЛИДАЦИИ:

  1. ТЕМА  3.      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  2. Операционное и стратегическое конкурентное преимущество
  3. ПОСТРОЕНИЕ ИМИТАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УСЛОВИЙ, СКЛАДЫВАЮЩИХСЯ В РАЗНЫХ ФАЗАХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА, ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  4. 4.4 Стратегические рекомендации по применению конкурентных преимуществ
  5. 8.2. Стратегические преимущества финансово-промышленных групп
  6. 5.4. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ В УСЛОВИЯХ РАЗНЫХ ФАЗ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА
  7. 3.3. Анализ конкурентных возможностей предприятий, находящихся на разных стадиях развития отрасли
  8. Что означает приверженность на разных этапах рыночных циклов
  9. Оценки степени открытости финансовой системы России на разных этапах ее развития
  10. Глава 6. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ТОВАРА И ФИРМЫ
  11. Инструментарий, необходимый менеджеру для прогнозирования влияние цикличности развития экономики на выбор стратегии управления конкурентными преимуществами предприятия в разных фазах экономического цикла Цели и задачи стратегии и ее зависимость от факторов внешней и внутренней среды предприятия
  12. I и II ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА В СМЕНЕ ФАЗ ЦИКЛА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ИСТОРИИ КРИЗИСОВ XIX ВЕКА
  13. Глава 11. СПРОС И КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ: АНАЛИЗ КРИВЫХ БЕЗРАЗЛИЧИЯ
  14. Методы стратегического и конкурентного анализа
  15. 6.1. Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT, GAP, LOTS, PIMS, «Профиль», McKinsey)
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -