Анализ методов оценки степени риска

Как было показано выше, одним из важнейших ограничений при выборе стратегического набора является возникающая при этом степень риска.

В литературе предлагаются различные методы оценки степени риска, в том числе математические методы, построенные, в основном, на базе теории вероятностей.

Рассмотрим понятие степени риска с точки зрения современных научных взглядов, развиваемых, в частности, теорией катастроф.

«Понятие «катастрофа» применяется для обозначения качественных скачков, перерывов в линейном развитии» (Переходы и катастрофы, 1994,с. 12). Как видим это утверждение перекликается с положением, выдвинутым Я. Бернулли об опасности использования закономерностей, действовавших в прошлом, для прогнозирования будущего.

Поддержание конкурентного преимущества фирмы вовсе не означает постоянства параметров ее функционирования. Конкурентные преимущества могут достигаться фирмой в течение длительного периода только при условии постоянного приспособления к изменяющейся ситуации на рынках товаров и услуг и рынках факторов производства (гл. 6). Это утверждение особенно актуально для различных фаз экономического цикла.

Понятия внешней и внутренней гибкости не являются абсолютными. В соответствии с теорией катастроф существуют пределы адаптивности системы. «Если изменения параметров системы превышают возможности ее адаптивного развития, происходит потеря устойчивости.

(разновидностей) кризисных явлений: критические ситуации, собственно кризисы и катастрофы. Первые характеризуются способностью к адаптации (то есть возможностью достижения внешней и внутренней гибкости), вторые - мягкой потерей устойчивости (то есть необходимостью модернизации стратегического потенциала фирмы), третьи - жесткой потерей устойчивости (то есть необходимостью изменения парадигмы бизнеса во избежание утраты экономической безопасности).

Таким образом, в терминах теории катастроф, степень риска может быть определена как «степень потери устойчивости» системы. Применительно к рассматриваемой проблеме увязки стратегического набора фирмы и риска, обусловленного принятием этого набора, потеря устойчивости фирмы выражается в степени адаптивности фирмы к изменению условий функционирования в разных фазах экономического цикла. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, менеджер должен определить, находится ли стратегический потенциал фирмы (то есть совокупность способностей и умений, позволяющих фирме определять стратегические намерения, разрабатывать средства реализации этих намерений и организовывать достижение целей, соответствующих этим намерениям) вблизи границ адаптивности, и насколько велика угроза утраты экономической безопасности.

В случае положительного ответа на этот вопрос речь может идти о первом уровне кризисного состояния - критической ситуации, сложившейся на фирме. Подобная ситуация может быть преодолена сравнительно легко за счет повышения внешней и внутренней гибкости фирмы. Внешняя гибкость реализуется в процессе управления наборами СЗХ и ЗСР, взаимодействия с группами стратегического влияния. При этом, как правило, не возникает потребности в радикальных мерах, направленных на повышение уровня внутренней гибкости фирмы и, как следствие, - в высоком уровне адаптационных издержек, связанных с некоторой модернизацией стратегического потенциала фирмы.

Если же стратегический потенциал фирмы в существующем виде исчерпал возможности приспосабливаться к возрастающей нестабильности внешней среды, то есть к усилению темпов изменения внешних условий функционирования фирмы в рамках установившейся миссии, можно говорить о втором уровне кризисных явлений - собственно кризисе. В этом случае стратегический потенциал фирмы находится достаточно далеко от границ адаптивности, вследствие чего возникает реальная угроза утраты экономической безопасности фирмы. Эта угроза может проявляться в виде утраты фирмой лидирующего положения на рынках обслуживаемых стратегических зон хозяйствования, то есть снижением уровня конкурентного статуса фирмы. Либо может существенно ухудшиться финансовое состояние фирмы. Кризисное состояние может наступить в результате утраты положительного имиджа фирмы в глазах могущественных групп стратегического влияния и т. п. Кризисное состояние фирмы, таким образом, может вызвать утрату выручки, в связи с резким падением спроса на ее продукцию, что отражает «негативная спираль» (гл. 3).

Катастрофическое состояние наступает тогда, когда риск утраты активов фирмы и личного имущества ее владельцев приблизился вплотную к своему предельному значению. Это означает не только банкротство фирмы по признакам, предусмотренным законодательством Российской Федерации. Закон о несостоятельности (банкротстве) весьма мягок: его положения направлены, прежде всего, на реализацию возможности продолжения в той или иной форме деятельности фирмы. В случае же возникновения катастрофического состояния владельцы фирмы утрачивают все свое имущество. Катастрофическое состояние фирмы может наступить под воздействием не только «негативной», но и «позитивной спирали», когда «лопаются финансовые пузыри» (там же).

Приведенные уровни кризисных состояний фирмы требуют различных мер и методов управления рисками.

Известна следующая классификация методов управления рисками (рис.16.3.). Из рисунка видно, что все методы управления риском, в конечном счете, приводят к изменению величины входных и выходных денежных потоков предприятия. Следовательно, эти методы непосредственно влияют на эффективность принятия того или иного стратегического набора. Причем некоторые из них в большей мере влияют на параметры входных потоков (например, отказ от рискованных проектов), другие методы влияют в основном на параметры выходных денежных потоков (например, целенаправленный маркетинг). Значит управление денежными потоками предприятия - это по существу управление рисками.

Проанализируем характеристики основных методов управления рисками, изложенными в книге Р. М. Качалова «Управление хозяйственным риском» (Качалов Р. М.,2002).

Рис. 16.3. Классификация методов управления риском

Методы уклонения от риска. Эти методы предполагают различные тактические приемы, направленные на то, чтобы избежать риска или существенно его ослабить за счет отказа от рискованных контрактов, перенесения риска на какое-нибудь третье лицо, страхование и т. п. Эти методы, как правило, не вызывают сколько-нибудь существенных изменений параметров денежных потоков. Применяя эти методы, менеджер не может рассчитывать на существенный прирост стоимости бизнеса.

Методы локализации риска. В этом случае особо рисковые объекты (подразделение компании, проект и т.п.) выделяют в самостоятельные производственно-хозяйственные единицы, которые могут представлять собой венчурные предприятия. Несмотря на приобретение материнской компанией определенной гибкости, эффективность подобной стратегии не может быть стабильной.

Методы диссипации риска. Этот метод, который в какой-то мере исходит из концепции Г. Марковица, наиболее предпочтителен с точки зрения эффективности стратегии, поскольку диссипация способствует увеличению входных денежных потоков при небольших изменениях или сохранении относительной стабильности выходных потоков. Распределение риска между элементами интегрированных бизнес-групп, различного рода ассоциаций, усиливает конкурентные преимущества всех участников этих групп и ассоциаций. Предпочтительной является структуризация стратегического набора предприятия, распределяющая риск и чистый денежный поток фирмы между стратегическими зонами хозяйствования. Иначе говоря, необходима дифференциация суммарного чистого денежного потока              фирмы по стратегическим зонам

хозяйствования. Такое распределение позволяет компенсировать потери, связанные с обслуживанием              обанкротившихся стратегических зон

хозяйствования, приростом стоимости бизнеса за счет интенсификации обслуживания наиболее устойчивых в финансовом отношении зон.

Методы компенсации риска. Этот метод связан, прежде всего, с подготовкой и реализацией различных вариантов (траекторий) новой стратегии предприятия. Следуя теории Амартии Сэна (Сен А., 2004), излагающей принципы «возможностного» подхода к принятию управленческих решений, можно заключить, что анализ показателей эффективности стратегии и связанных с ее реализацией рисков дает менеджерам свободу выбора стратегического набора, обеспечивающего дальнейшее стратегическое развития предприятия. Такими направлениями могут быть:              эволюционные изменения стратегии,

«квантовые скачки» стратегии, приобретение дополнительных активов, продажа части активов, продажа всех активов и прекращение деятельности предприятия с первоначальной миссией, вхождение в интегрированную бизнес-группу и т.п.

Следовательно, менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, должны оценивать, какое из указанных направлений обеспечит фирме в прогнозируемом периоде соответствие предложенному выше критерию выбора предпочтительного варианта стратегии с точки зрения соотношения стоимости бизнеса и потенциально риска.

Таким образом, возникает проблема выбора предпочтительного варианта стратегического набора фирмы, который, в свою очередь, вызывает необходимость в выборе качественного критерия и количественных показателей, с помощью которых можно ответить на вопрос о собственно предпочтительности. Иначе говоря, нужно определить ПОЛЕЗНОСТЬ того или иного варианта стратегического решения как для фирмы, так и для потребителей ее продукции. Существует ряд научных школ, по-разному трактующих понятие полезности. Амартия Сен описывает некоторые из таких школ (Там же).

Существующие теории, определяя полезность тех или иных решений, связанных с выбором, придают большое значение не только чисто экономическим, но и социальным, и личностным последствиям реализации этих решений. Не все из этих последствий могут быть оценены количественно, но они обязательно должны быть учтены при построении различных, в том числе экономико-математических, моделей.