<<
>>

2.1. Децентрализация управления и ее роль в организации производственного учета

Одним из важных условий эффективной организации про- изводственного учета является внедрение и укрепление де- централизации управления. Это связано с тем, что многоот- раслевой характер, а иногда и огромные размеры и территори- альная разобщенность современных организаций (корпораций, объединений и т.
д.) зачастую превращаются в тормоз на пути их дальнейшего развития. Управление такой организацией только из единого центра не всегда приводит к желаемым результатам, поскольку из-за запоздалого характера получаемой информации не в полной мере учитывает множество факторов и обстоятельств жизнедеятельности подотчетных ей предприятий и структурных подразделений. В этих условиях ключ к успеху — это достижение оптимального соотношения между цен- трализованной и децентрализованной системами управления.

Производственный учет объективно составляет необходи-

мую подсистему управления организацией. Определенная спе-

36

цифика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управлен- ческого механизма организации (предприятия) — его органи- зацией, уровневостью, жесткостью, объемом — и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. Для разрешения этой проблемы нам необходимо выяснить характер изменений, происходящих в стиле и методах управления организационными системами как у нас в стране, так и за рубежом.

В начале XX в. в западных странах и в 30-х гг. XX в. в нашей стране сложился определенный тип организации про- изводства и управления. Суть его заключалась в жесткой централизации всех функций управления, вертикальной орга- низационной структуре, административно-командном методе руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных.

Послевоенный период XX в.

четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний и объе- динений. Как считают исследователи, эти изменения обусло- вили два фактора:

1) чисто количественное увеличение масштабов деятель-

ности вплоть до макроэкономических величин;

2) диверсификация направлений деятельности.

Однако следует иметь в виду, что сами по себе эти факторы не приводят и не могли привести к сдвигам в системе

внутрихозяйственного управления. Решающим моментом здесь

явился фактор развития конкурентной рыночной среды, когда

стали меняться источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации. Как следствие, резко возросло число административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастал подобно снежному Кому, центральный офис ею перегружался, а его деятельность становилась неэффективной. Отсюда возникала необхо-

37

димость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между раз- личными уровнями управления.

Как известно, при децентрализированной системе управ- ления происходит распределение (делегирование) ответствен- ности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих

полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с

высшим руководством оперативно принимать решения на оп-

ределенную сумму денег. В связи с этим, становится актуаль- ным вопрос: какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная? Понятно, что они попытаются максимизировать преимуще- ства децентрализации над ее недостатками.

В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода.

Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.

1. Менеджер структурного подразделения по сравнению с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о

местных условиях. Для централизованного принятия решения

имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и

объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.

2. Менеджеры подразделений могут принимать своевре-

менные решения, что особенно привлекательно для потен-

циальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

4. Наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию

управленческого таланта. Ценен не только обучающий про-

цесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Небольшие подразделения имеют преимущества "друж-

ного коллектива" при решении определенных задач.

38

6. Высшее управление, освободившись от бремени ежед- невных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации производственного учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недо- статки децентрализированной структуры управления. К ним относятся:

во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного

структурного подразделения;

б) недостатка информации, по которой менеджеры струк- турных подразделений могут определить влияние своей дея- тельности на другие части организации. Такие решения наи- более вероятны в организациях с высокой степенью самосто- ятельности ее сегментов;

во-вторых, сокращение деятельности по отношению к организации в целом.

Менеджеры сегментов могут не обра- щать внимания на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

В современных условиях практически все руководители кор- пораций делятся властью в гораздо большей степени, чем эта делали их предшественники. Административно-командная мо- дель управления устарела. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направ- ление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом производственный учет также должен соответствовать целям и задачам "рыночного духа" и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что де- централизация — это, прежде всего, характеристика отно- шений между руководителями различного уровня в управ- ленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрали- зация — это не отрицание управления, а его новое качество,

39

позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.

Децентрализация управления предполагает не только рас- ширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии ими управленческих решений, но и повышение персональной ответственности за последствия таких решений. При этом повышаются роль и значимость производственного учета, поскольку предоставляемая им информация должна позволять менеджерам своевременно и качественно измерить эффективность принятия ими тех или иных управленческих решений, контролировать и оценивать результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, произ- водственный учет в современных условиях хозяйствования должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйствен- ного управления и внутрифирменного расчета.

Необходимым условием развития внутрихозяйственного

управления является введение принципов внутрифирменного расчета в работу структурных подразделений предприятия.

К основным элементам внутрифирменного расчета относят:

1) оперативно-производственную и имущественную само- стоятельность подразделений, четкое разграничение и оп- ределение функций, прав и обязанностей каждого хозрас- четного подразделения, руководителей и работников.

Эконо- мическое обеспечение самостоятельности цеха заключается в выделении в его распоряжение производственной площади, оборудования в количестве и составе, необходимых для выполнения цеховой производственной программы, предос- тавлении права самостоятельно распоряжаться выделенными материальными ресурсами в производственных целях, принятии решений по таким вопросам, как оплата труда ра- ботников, организация премирования, определение числен- ности и структуры кадров и т. д.;

40

2) технико-экономическое планирование, четко и своев- ременно определяющее производственное задание, место и роль каждого структурного подразделения в выполнении общезаводских планов. При этом необходимо установить сис- тему количественных и качественных показателей, по которым будут планироваться, учитываться и оцениваться работа структурных подразделений, порядок и сроки доведения до них плановых показателей;

3) технически обоснованное нормирование расходования трудовых и материальных ресурсов, разработка внутриза- водских ценников на потребляемые в производстве материалы, полуфабрикаты, передаваемые одним цехом другому;

4) внутрихозяйственный учет и отчетность, точно, досто-

верно и своевременно отражающие состояние дел в произ- водстве, фактический вклад коллективов каждого структурного подразделения в общезаводские результаты;

5) регулирование взаимоотношений между структурными

подразделениями, обеспечение строгого соблюдения мате- риальной ответственности за упущения в работе, отнесение потерь на результаты работы того структурного подразделения, которое в них виновно;

6) анализ хозяйственной деятельности и контроль резуль-

татов работы каждого структурного подразделения, объек- тивная оценка результатов деятельности, гласное и быстрое подведение итогов работы, доведение сведений об этих итогах до всех работников структурных подразделений;

7) материальное и моральное поощрение за хорошие ре- зультаты работы с целью повышения эффективности произ- водства, ответственности за допущенные в работе недочеты или случаи бесхозяйственности.

Следует иметь в виду, что общие принципы внутрифир-

менного расчета должны быть едиными для всех подразде-

лений производственного предприятия.

Деятельность производственных цехов, функционирую- щих на началах внутрифирменного расчета, должна регули- роваться и контролироваться посредством системы плановых пока-

41

зателей.

По своим функциям в управлении плановые показа-

тели подразделяют на утверждаемые и расчетные.

Утверждаемые плановые показатели разрабатываются функциональными подразделениями предприятия и утверж- даются его руководителем. Расчетные показатели используют для технико-экономического обоснования утверждаемых плановых заданий и исчисляют в самих цехах. Расчетные по- казатели позволяют определить наиболее рациональные спо- собы выполнения утверждаемых показателей, осуществить глубокий анализ деятельности производственных цехов, выя- вить их внутренние резервы, организовать хозрасчет внутри цехов. Для каждого цеха может быть установлен разный набор плановых показателей.

Вместе с тем общими показателями для всех цехов основ- ного производства могут выступать: объем товарной продукции в нормо-часах; номенклатура продукции с выделением продукции на экспорт; ритмичность работы; численность ра- ботающих; фонд заработной платы работников цеха; произ- водительность труда одного работающего; цеховая себестои- мость и др.

Для инструментального и ремонтно-механического цехов можно утверждать такие плановые показатели, как номенк- латура продукции, работ и услуг; численность работающих; фонд заработной платы работников цеха; производительность труда одного работающего, цеховая себестоимость и др.

В других вариантах организации внутрифирменного расчета

могут использоваться планово-расчетные цены для оценки товарной продукции, условные показатели маржинального дохода, прибыли и уровней рентабельности.

Отношения между производственными цехами должны

быть организованы так, чтобы потери или расходы, возникшие у данного цеха вследствие неэффективной работы других цехов, отражались на итогах работы последних. Для этой цели целесообразно использовать систему межцеховых претензий, которая оперативно устранила бы возникшие негативные последствия.

42

На тех предприятиях, где применяется система межцеховых претензий, возникает необходимость в организации внутризаводского арбитража. Обязанности арбитража можно возложить на руководителей финансово-экономической службы предприятия.

Порядок работы заводских подразделений на основе внут- рифирменного расчета должен быть указан в специальном положении. Таких положений может быть несколько: для основных цехов, цехов вспомогательных производств и т.д. Положение должно быть утверждено руководителем орга- низации и введено в действие его приказом.

Немаловажное значение в организации внутрифирменного

расчета имеет внутрифирменный расчет участков и бригад. Он отличается от цехового тем, что число показателей, устанавливаемых для этих подразделений, меньше и охва- тывает в основном те работы и затраты для их выполнения, на величину которых непосредственно влияют работники данного участка или бригады. Иногда при переводе участков на внутрифирменный расчет изменяется организация произ- водства, так как создаются предметно-замкнутые участки, сквозные бригады. При подобной организации производства повышается ответственность работников за выполняемую работу, а при передаче смены в системе сквозных бригад растет производительность труда, упрощаются планирование, учет и контроль их работы.

Принципы внутрифирменного расчета можно применять и в

работе некоторых отделов заводоуправления. Цель заключается в том, чтобы материально заинтересовать их работников в получении экономии в цехах. В этом случае величину премии, Получаемой работниками отделов, необходимо делить на две

части: первая выдается по общим итогам работы предприятия, а вторая — по выполнении показателей, специально установ- ленных для данного отдела. Так, для отделов главного конст-

Руктора и главного технолога такими показателями могут слупить снижение трудоемкости изделий, экономия материаль- ресурсов, уменьшение брака, внедрение и освоение новой

43

техники и т. п. Для отдела главного механика могут быть пре- дусмотрены такие показатели, как объем и себестоимость ка- питальных ремонтов или работ по модернизации оборудова- ния, соблюдение графика выполнения ремонтов, снижение простоев оборудования и т. п. Такого же рода показатели могут быть установлены и для других отделов в соответствии с осо- бенностями выполняемой ими работы. Число таких показате- лей для каждого отдела должно быть небольшим.

Применение принципов внутрифирменного расчета позво- ляет повысить эффективность деятельности как всей органи- зации, так и ее отдельных структурных подразделений.

<< | >>
Источник: В. Э. Керимов. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». — 484 с. Учебник. — М.: Издательско. 2005

Еще по теме 2.1. Децентрализация управления и ее роль в организации производственного учета:

  1. Назначение и роль управленческого учета в управлении компании Цели и задачи управленческого учета
  2. 2.2. Организация учета производственных затрат
  3. Глава 1 Роль учета в деятельности организации
  4. 2.2. Организация производственного учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности
  5. Глава 10. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
  6. Глава 6 РЕФОРМА БЮДЖЕТА И НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ КАК ОСНОВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
  7. 12.5. Оценка формы бухгалтерского учета и ее соответствия условиям организации и управления
  8. 12.1. СИСТЕМА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА В РОССИИ. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА. ОБЪЕКТЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ. ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА. НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПОРЯДОК ОРГАНИЗАЦИИ И ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  9. Глава 1 РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ КОММЕРЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  10. ГЛАВА 1. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ И ЕГО РОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ
  11. Пример методики организации раздельного учета по операциям с ценными бумагами (векселями) для целей бухгалтерского учета, исчисления налога на прибыль и НДС
  12. Глава 16 Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка
  13. Организация и порядок учета ценных бумаг Общие положения организации учета ценных бумаг
  14. 1.3. Роль производственного предпринимательства в экономике страны
  15. Перечень основных документов, подлежащих утверждению кредитной организацией для организации бухгалтерского учета