<<
>>

Широкий взгляд на конкурентную среду

Новые конкурирующие бизнес-модели, запускающие процесс миграции ценности, многочисленны и разнообразны. В одном случае это новые компании, которые создаются для удовлетворения какого-либо специфического приоритета потребителей и превосходят в этом всех старых игроков.

В другом — фирмы, ориентированные на обслуживание группы потребителей, чьи интересы охвачены не в полной мере существующими бизнес-моделями. В третьем — конкурентом может стать компания, которая раньше была вашим поставщиком либо клиентом, а сейчас заняла другое место в цепочке создания ценности. Даже традиционные игроки могут создать новую модель, чтобы по-новому подойти к удовлетворению приоритетов потребителей. В любом из этих случаев традиционный взгляд — концентрация внимания на конкурентах, похожих на вас, помещенных в одну с вами «отраслевую группу» аналитиками Wall Street, — слишком узок и не позволяет увидеть появляющиеся новые бизнес-модели.

В этой главе мы проанализируем четыре различных примера узости традиционного мышления: в розничной торговле, издании деловых журналов, сфере финансовых услуг и индустрии домашних развлечений. Общим знаменателем во всех этих примерах является пагубное влияние коллективной памяти и мощные отраслевые стереотипы. В каждом случае наблюдаются также изменения в составе потребителей — благодаря возникновению нового сегмента либо изменению приоритетов существующих клиентов. В сфере финансовых услуг началу процесса изменений способствовали внешние потрясения, создавшие условия, при которых новые бизнес-модели стали экономически более привлекательными и конкурентоспособными. В индустрии домашних развлечений бизнес-модели, не имевшие вроде бы никакого отношения к отрасли, вдруг стали представлять реальную угрозу традиционным игрокам.

Изменения приоритетов потребителей

Потребитель определяет весь процесс миграции ценности.

Но важно понимать, что существуют особые формы взаимодействия между клиентской базой и новыми бизнес-моделями, которые могут радикально изменить ситуацию в конкурентной среде традиционных игроков. Например, существующие клиенты могут стать более искушенными, и у них появятся новые приоритеты. Или может оказаться, что традиционный игрок не замечал целый сегмент рынка — географический, демографический или поведенческий. И то и другое может создать почву для выхода на рынок новых бизнес-моделей. Результат — значительное усиление конкуренции.

Способность традиционного игрока выявить и отследить эти новые модели зависит в большей степени от понимания принципов взаимодействия между потребителями и новыми бизнес-моделями. Эволюционный путь, пройденный за последние 15лет отраслью розничной торговли, показывает, как опасно упустить возможность создания тесных отношений с клиентами, позволив тем самым нетрадиционным бизнес-моделям сделать это вместо вас.

Розничная торговля. Компании, доминирующие в розничной торговле в послевоенный период, не сумели уследить за изменениями приоритетов потребителей. Перестав наблюдать и за составом, и за изменением поведения покупателей, они упустили и рост ценности, и лидирующую позицию в отрасли, которые перешли к игрокам, еще 10 лет назад вряд ли имевшим шанс быть причисленными к этой отрасли.

В течение почти всего послевоенного периода лидерами розничной торговли оставались две традиционные группы компаний. В высоком ценовом сегменте доминировали универсальные магазины Marcy's, Marshall Fields, May's. Магазины массовых товаров, такие как Sears, Montgomery Ward, JC Penney, специализировались на продаже различных товаров среднего класса. Эти крупные игроки вряд ли замечали разрозненную группу небольших магазинчиков, торгующих аппаратурой и специализированными товарами, и бутиков, которые у потребителей были на втором месте.

В 80-е годы чувство уверенности, свойственное лидерам, помешало гигантам розничной торговли понять новые тенденции, влияющие на выбор покупателя.

Несмотря на стабильный рост ВНП, доходы многих людей переставали расти или снижались, что вынуждало их при покупке товаров обращать внимание на цену. Все большую важность приобретала экономия времени. Когда женщины стали работать наравне с мужчинами, в семьях впервые оказалось некому ходить каждый день за покупками, тратя на это массу времени. Люди разных возрастов теперь разрывались между работой, семьей и прочими важными делами, не имея времени для походов по магазинам. Многие американцы стали придавать большее значение сознанию собственной индивидуальности, стремясь отделить свою жизнь от всего, что воспринималось ими как «безличное»: например, правительство или гигантские компании. Такие потребители стали уходить к магазинам, имеющим явно выраженную индивидуальность, неординарность и яркий имидж.

Такие перемены дали возможность новым бизнес-моделям войти в отрасль розничной торговли и радикально изменить в ней расстановку сил. И хотя некоторые лидеры сумели распознать новые веяния в потребительской среде, изучая результаты исследований рынка, они не смогли предпринять ответные шаги и изменить в основе свои бизнес-модели.

А небольшие инновационные бизнес-модели воспользовались возможностью, которую давала измененная клиентская база. Специализированные магазины, такие как The Gap и The Limited, стали ориентироваться на клиентов, ценящих индивидуальность, готовых оставлять дополнительные деньги в бутике с устойчивым имиджем. Специализированные магазины резко отличались от традиционных меньшим масштабом и ассортиментом, ограничиваясь одеждой и подбирая свои коллекции так, чтобы умещаться на площади не больше 1000 кв. м. Они же первыми ввели механизм удержания созданной ценности, основанный на использовании частных марок[14]. В результате возникла новая бизнес-модель, которая помогала покупателям быстро, легко и уверенно подобрать модный гардероб за приемлемую цену; кроме того, она смогла создать более 4 миллиардов долларов капитализации.

Еще большим потенциалом обладала новая модель «Супермагазин» (Super Store), или «Убийца категории» (Category Killer), вставшая между универсальными магазинами и потребителями[15].

Конкурирующие магазины, такие как The Home Depot, Toys "R" Us, Circuit City, предлагали покупателям, стремящимся сэкономить время и деньги, высокий уровень обслуживания и гарантию полной удовлетворенности. Подобно специализированным магазинам, эти новые модели делали ставку на широту ассортимента. Но в отличие от первых они претендовали на широчайший охват конкретной торговой категории. Другой отличительной чертой бизнес-модели супермагазинов была исключительно эффективная закупочная система, основанная на получении значительных скидок за счет огромных объемов. Супермагазины быстро стали популярными, и к ним потянулись инвесторы. К 1994 году капитализация новой бизнес-модели составила более 60 миллиардов долларов.

И специализированные бутики, и супермагазины вышли на рынок, переманили клиентов, забрали прибыль и расширили конкурентную среду в розничной торговле, создав капитализацию за счет изменений в приоритетах потребителей. Но самую большую ценность заработала другая бизнес-модель, воспользовавшаяся еще одной ошибкой традиционных игроков — наличием неохваченной группы потребителей.

Wal-Mart поняла, что, несмотря на острую конкуренцию между магазинами розничной торговли в крупных городах, в менее населенных округах США, где преобладает сельское население, проживают десятки миллионов жителей, которые по-прежнему ходят в обычные магазины. Построив в этих районах огромные супермаркеты площадью 10 000 кв. м, Wal-Mart предложила покупателям широкий ассортимент от разных производителей по более низким ценам. Эта эффективная стратегия выбора потребителя в сочетании с агрессивным планом продвижения на рынке обеспечила стабильный масштабный рост компании. Кроме того, эту бизнес-модель отличали и другие характеристики: инновационная организационная структура, основанная в том числе на владении сотрудниками акциями компании, оптимальная система закупок и операционная эффективность. К 1994 году компания имела 70 миллиардов долларов капитализации.

Если бы работающие по традиционной схеме универсальные магазины поняли, что изменения в потребительских приоритетах создают выгодные условия для новых бизнес-моделей, они смогли бы быстрее распознать новых игроков и предпринять соответствующие шаги.

Имея преимущества в размере и ресурсах, они могли бы блокировать развитие новых компаний или, еще лучше, сами застолбить новые участки создания ценности. Но, не сумев отследить изменения в среде своих потребителей, они позволили новичкам обмануть радар и проскользнуть на рынок незамеченными. К тому времени, когда традиционные игроки осознали масштаб угрозы, новые бизнес-модели уже успели укрепиться на рынке и нарастить мощь.

Успех инновационных бизнес-моделей может вызвать желание традиционных игроков проанализировать их, сравнить и начать копировать. Но рынок розничных продаж регулярно меняется, и новые бизнес-модели могут уже устареть. Участники этого бизнеса должны заранее предугадать, как в будущем изменятся приоритеты потребителей и какие из новых бизнес-моделей соответственно смогут обеспечить успех. Так что же это за неясные объекты, появившиеся на самом краю экрана радара? (Рис.17.)

Руководители компаний, занимающихся розничной торговлей, как показывает пример Sears, начали серьезные преобразования. Если бы они взглянули на экраны своих радаров 10—15 лет назад, многие универсальные магазины не обанкротились бы, а магазины массовой торговли не оказались бы в состоянии стагнации. Но даже в текущей ситуации, когда многие бизнес-модели отрасли находятся в фазе оттока ценности, здесь сохраняются возможности для роста. Розничная компания, имеющая сильную клиентскую базу, может наверняка основать свою собственную сеть магазинов, скопировать и усовершенствовать другие новые бизнес-модели и, что более важно, инвестировать в разработку бизнес-модели нового поколения для других категорий розничных продаж.

От узкого взгляда - к экрану радара: на примере розничной торговли

Рис. 17. От узкого взгляда - к экрану радара: на примере розничной торговли

Миграция ценности заставляет расширять поле зрения, при этом в него попадают еще семь бизнес-моделей, которые постепенно приближаются к расположенным в центре универсальным магазинам.

Издание деловых журналов. Второй пример расширения конкурентной среды за счет эволюции потребителя взят из издательского бизнеса. Годами читатели деловых журналов знакомились с новостями на страницах Forbes, Fortune, Business Week, The Wall Street Journal. В бизнес-моделях всех этих конкурирующих компаний существовал свой штат журналистов, система реализации через газетные киоски и по подписке, удержание созданной ценности через плату подписчиков и рекламодателей.

В 80-е годы основные читатели деловой литературы ужесточили требования. Для них самым важным стало не беглое освещение основных событий деловой жизни, а развернутый анализ, глубина и содержательность. Единственным изданием, которое удовлетворяло всем этим требованиям и благодаря этому обеспечило себе значительный рост ценности, был The Economist. Он, не смущаясь, заявлял о себе как о журнале для элитных читателей, целевой аудиторией которого являются влиятельные лица и консультанты в бизнесе, политике и финансовой сфере. The Economist, кроме того, являлся обладателем хорошо отлаженного механизма удержания созданной ценности, оценивая свой еженедельный выпуск в 3,5 доллара в газетных киосках и 2 доллара по подписке, что намного превышало цену на другие деловые журналы. Высокая цена способствовала формированию имиджа журнала для интеллектуалов и позволяла окупать все расходы за счет одних тиражных доходов, что является для этой отрасли редкостью. Такой новый подход плюс значительный доход от рекламы в сумме обеспечили журналу завидную прибыльность.

Появились и другие издатели, сумевшие сыграть на растущей искушенности потребителей, предложив им информационные бюллетени, услуги по составлению дайджестов и онлайновые базы данных. Они пересмотрели практически все плоскости традиционной бизнес-модели деловых журналов, начиная с аутсорсинга работы журналистов и заканчивая механизмом удержания созданной ценности за счет постраничной или постатейной продажи материалов.

В то время как читатели бизнес-журналов становились более искушенными, еще один фактор способствовал дальнейшему расширению конкурентной среды: бизнесом начала интересоваться широкая публика.

Одним из игроков, занимающих лидирующую позицию в деловой журналистике, который начал серьезно бороться за своих читателей, был The New York Times. В конце 80-х, а потом в 1995 году The Times уделял серьезное внимание глубине, анализу и комментариям. Опираясь на свою читательскую аудиторию, состоящую из грамотных, влиятельных людей, обновленный раздел Business Day стал реальной альтернативой журналу TheWall Street Journal.

В 90-х годах совокупность экономических, технологических и поведенческих тенденций спровоцировала новые изменения в приоритетах читателей деловых журналов. Уменьшение размеров крупных компаний, удешевление доступа к информационным технологиям и возросший интерес к индивидуальному стилю жизни побудили многих американцев отказаться от традиционной формы работы и стать частными предпринимателями или работать на дому. Несмотря на высокую квалификацию этих работников эпохи информационных технологий, им все же нужна была помощь в деловых и финансовых вопросах. Вспомогательная литература типа книг «Как создать компанию», «Успех» и пр. удовлетворяла эти приоритеты, предлагая материалы, в которых было меньше анализа и больше практических советов (см. рис.18).

 Экран радара: издательское депо

Рис. 18. Экран радара: издательское депо

Борьба за читателей постоянно стимулирует возникновение новых бизнес-моделей.

В отличие от розничной торговли в бизнесе деловой литературы нет явно проигравших, которых вытеснили с рынка более успешные новые модели. Но какова стоимость упущенных возможностей за счет ограниченного обзора? Какие новые варианты наращивания ценности не были реализованы ведущими деловыми журналами?

Эффект внешних потрясений

Превращение за 30 лет Wal-Mart из нетрадиционной бизнес-модели в крупнейшую в мире сеть магазинов показывает, как невнимательное изучение целевых потребителей может спровоцировать захват рынка новыми игроками.

Но еще больше возможностей новым бизнес-моделям дают внешние потрясения. Как уже говорилось в предыдущей главе, под внешними потрясениями подразумеваются крупномасштабные политические, макроэкономические, технологические изменения, а также изменения в политике государственного регулирования. События такого масштаба могут внезапно опрокинуть шахматную доску, перевернув и приоритеты потребителей, и бизнес-модели. Например, эмбарго на нефть и последующий рост цен на нефтепродукты немедленно вывели эффективность использования топлива на первое место среди потребительских приоритетов. Акт об отмене государственного регулирования авиаперевозок 1976 года не столько сказался на приоритетах авиапассажиров, сколько позволил авиакомпаниям начать использовать различные бизнес-модели.

Внешние потрясения трудно предугадать. Зато несложно предсказать появление в их результате массы возможностей для новых бизнес-моделей. И хотя многие организации не могут позволить себе роскошь гадать, когда и какие внешние потрясения могут случиться, никто не запрещает им расширить поле своего зрения в поисках возможных новых конкурентов, как только эти события произойдут. После любого серьезного внешнего события нужно искать ответ на один вопрос: какие новые бизнес-модели могут воспользоваться сложившейся ситуацией, чтобы переманить клиентов у старых игроков?

Финансовые услуги. Наглядный пример того, как внешние потрясения могут мгновенно расширить конкурентную среду, представляет сфера финансовых услуг. В период с конца 70-х до конца 80-х годов серия потрясений на рынке радикально изменила финансовые приоритеты американцев. Если бы традиционные банки сумели быстрее оценить воздействие событий, они смогли бы лучше защитить свое положение на рынке и даже воспользоваться новыми возможностями создания ценности. Но так же, как в случае с розничной торговлей, коллективная память снизила способность лидеров отрасли расширить поле зрения настолько, чтобы увидеть новых конкурентов.

С 50-х по 70-е годы приоритеты большинства американцев, держащих сбережения в банках, оставались неизменными. Главы семей, пережившие Великую депрессию и Вторую мировую войну, ценили легкий доступ к своим вложениям и железную надежность. Они хотели одного — гарантированного финансового будущего. Для большинства из них ключом к достижению этой цели было регулярное внесение части дохода на банковский депозит. При этом эффективному использованию сбережений не уделялось внимания.

Предлагая услуги по открытию простых сберегательных счетов, коммерческие банки создали бизнес-модель, соответствующую именно этим доминирующим приоритетам. Масштаб их деятельности был ограничен, и услуги предоставлялись в рамках, продиктованных государством (в виде процентов по сберегательным счетам), а надежность обеспечивалась Федеральной корпорацией страхования депозитов. Коммерческие банки имели свои собственные службы практически по всем аспектам деятельности, таким как обслуживание счетов и выдача справок об их состоянии. Доминирующим механизмом удержания созданной ценности были местные отделения банка, которые формировали постоянную клиентуру.

Но к концу 70-х инфляция резко изменила приоритеты потребителей. В 1979 году она составила уже 13%. Законодательство установило ставки по сберегательным счетам в размере 5,25%, и вкладчики вскоре осознали, что попросту теряют деньги, храня сбережения в банке. Традиционные приоритеты американцев — легкий доступ к средствам и надежность банка — уступили место желанию защитить стоимость своих сбережений.

В результате многие клиенты забрали деньги со своих счетов и поместили их в денежные фонды[16], которые принадлежали управляющим фондам, таким как Fidelity Research и Management Co и инвестиционным банкам типа Merrill Lynch, и предлагали своим клиентам проценты, которые росли пропорционально инфляции при минимальном риске. Главными составляющими такой бизнес-модели являлись операционная деятельность, предполагавшая аутсорсинг некоторых банковских операций, и механизм реализации, заключавшийся в прямой работе с клиентом через почту или средства телекоммуникации, в отличие от методов местных отделений коммерческих банков. В 1979 году в денежные фонды по всей стране было вложено уже 10 миллиардов долларов. К 1982 году эта цифра выросла до 250 миллиардов.

Вскоре после того, как для поддержания конкурентоспособности коммерческие банки начали предлагать своим клиентам услуги фондов, новое внешнее потрясение снова изменило приоритеты потребителей. К середине 80-х годов начался самый долгий за послевоенное время период подъема фондового рынка. Как рост инфляции заставил американские семьи предпочесть защиту своего состояния ликвидности и надежности, так и растущий рынок подтолкнул их сделать следующий шаг: от защиты своего состояния к его приумножению. Ключевым приоритетом стала оптимизация дохода. Те, кто раньше занимался только накоплением средств, теперь стали инвесторами.

Некоторые напрямую обратились к розничным биржевым брокерам — Dean Witter, Shearson, Merrill Lynch. Эти компании значительно расширили масштаб своей деятельности, предлагая полный спектр услуг по управлению рисками и доходами плюс консультации и помощь, в которых так нуждались многие частные инвесторы. Брокерские дома в большей степени зависели от эффективности своего канала продвижения — прямых продаж. В то время как коммерческие банки получали доход за счет разницы между процентами за кредиты и выплатами по процентам владельцам счетов, брокеры существовали за счет комиссионных, которые им платили клиенты.

Другие вкладчики обратились к паевым фондам. Эти игроки модифицировали предложение брокерских домов: они давали меньше инвестиционных возможностей, но при этом избавляли инвестора от необходимости самому выбирать акции. В этих бизнес-моделях основными элементами стали исследования и разработки. В операционной деятельности присутствовал аутсорсинг функций специалистов по работе со справками о состоянии счетов и трансфертных агентов.

Третьим шоком, потрясшим рынок, в очередной раз поменявшим приоритеты потребителей и создавшим возможности для появления новых игроков, стал обвал фондового рынка 19 октября 1987 года. Впервые потеряв деньги, многие инвесторы сменили свои финансовые приоритеты, вновь возвратившись к надежности. В ответ появилось большое количество страховых компаний, бизнес-модели которых ориентировались на безопасность и основательность. Многие из них предлагали ежегодную ренту и т.п. Механизм удержания созданной ценности этих игроков основывался на уже существующих отношениях со своими клиентами.

В 1975 году рынок финансовых услуг состоял из четырех явно выраженных категорий. Конкурирующим компаниям внутри каждой из них было достаточно узкого видения. Но затем ситуация изменилась. В 1995 году на экране радара высвечивались четыре типа конкурирующих компаний, каждая из которых совершает регулярные вторжения на территорию соседних групп в борьбе за общего потребителя. Владелец одного локального банка замечает: «Раньше я следил за шестью конкурирующими банками. Сегодня приходится отслеживать более 100 различных фирм, поставляющих финансовые услуги и борющихся за деньги моих клиентов. Все труднее просчитать, куда люди помещают свои капиталы. Анализ данных становится сверхсложной работой. Просто голова идет кругом».

Если Wall Street и правительство все еще могут определить различия между коммерческими и инвестиционными банками, страховыми компаниями и взаимными фондами, то клиентам эта задача не под силу. Они просто ищут варианты — в плане соотношения риска и прибыли, сберегательных счетов и инвестиционных возможностей, уровня услуг и наличия информации, — наиболее удовлетворяющие их приоритетам. Такое обилие выбора сделало потребителей более образованными, искушенными и требовательными. Сейчас они сами могут сделать выбор между степенью риска и прибылью, проанализировав предлагаемые продукты и каналы сбыта.

С резким увеличением предложения возникли новые бизнес-модели, удовлетворяющие новейший приоритет потребителей — консультации и оценки. Теперь появились финансовые консультанты, помогающие клиентам сделать правильный выбор. И чем больше их становилось, тем более значительное влияние они стали оказывать на восприятие потребителями основных игроков. Разрабатывая свои бизнес-модели, компании должны выбирать, сотрудничать ли им с консультантами или конкурировать с ними. Тот же феномен наблюдается и в медицинском страховании: работодатели нанимают экспертов-консультантов, чтобы те помогли им разобраться в запутанных вариантах страховок и выбрать лучший.

В то время как игроки финансового сектора выбирают новые бизнес-модели, способные работать более эффективно в расширившейся конкурентной среде, приток новых конкурентов в эту сферу не оскудевает. Если страховые компании воспринимаются коммерческими банками как чужаки, то уж Microsoft и вовсе выглядит инопланетянином в этом бизнесе. Но, попытавшись в 1994 году купить компанию Intuit, занимающуюся разработкой индивидуальных финансовых компьютерных программ, Microsoft ясно дала понять, что собирается выйти на рынок финансовых услуг (рис. 19). Глава Microsoft Билл Гейтс публично объявил свое видение относительно электронной системы транзакций, которая составит прямую конкуренцию существующим системам чеков, кредитных и дебетовых карт.

Попытка объединения Microsoft и Intuit может иметь серьезные последствия для всего финансового рынка. Она наглядно показывает, как две бизнес-модели, поодиночке не представляющие угрозы для данной отрасли, вместе могут стать прямым опасным конкурентом. Пример, когда две или более бизнес-модели функционируют как единая система, очень важен для понимания миграции ценности в наиболее динамичное сегодня пространство, где произошло слияние телевидения, индустрии домашних развлечений и телекоммуникаций.

Создание конкурентной системы из нескольких бизнес-моделей

Бизнес-модели не существуют в изоляции. Взаимоотношения между покупателями и поставщиками, производителями и дистрибьюторами, подрядчиками и исполнителями создают во всех отраслях сложные взаимозависимые системы. Например, в компьютерной отрасли бизнес-модель реселлеров, предлагающих дополнительные услуги с высокой добавленной стоимостью (value-added-reseller), — это отдельная модель, являющаяся одновременно каналом продвижения для нескольких производителей компьютеров. То, как комбинируются две или более бизнес-модели, влияет на способность каждой из них создавать и удерживать ценность. В одиночку многие бизнес-модели не представляют никакой конкурентной угрозы, но в сочетании с другими они приобретают значительную ценность для потребителей и обеспечивают рост капитализации каждой из составляющих.

Экран радара: коммерческие банки

Настоящая угроза исходит от нетрадиционных игроков, действующих за пределами чисто банковского сектора.

Рис. 19. Экран радара: коммерческие банки

Формирование системы взаимосвязанных бизнес-моделей может оказать значительное влияние на конкуренцию. Имея на вооружении систему взаимоусиливающих моделей, ранее незаметные игроки могут коренным образом изменить расстановку сил в отрасли. Это особенно заметно в отрасли домашних развлечений, в которой большой рост ценности был обеспечен именно объединениями бизнес-моделей.

Индустрия домашних развлечений. В 50-х годах телевидение поднялось на невиданную высоту. Стоимость телесетей стремительно возросла, когда компании — владельцы брендов осознали весь потенциал телерекламы. За исключением нескольких мелких независимых станций, транслировавших свои передачи в крупных городах, у потребителей не было альтернативных видеоразвлечений, и основными поставщиками этих услуг оставались ABC, CBS и NBC. Из развлечений вне дома, кроме кинотеатров, выбрать было нечего.

В начале 70-х годов Ampex и Sony приступили к разработке видеомагнитофона (VCR). Выпуск продукта Betamax компанией Sony стал первой попыткой коммерциализации этой новой технологии. Затем, уже в 1 976 году, заключив ряд очень удачных лицензионных контрактов, Matsushita установила стандарт домашнего видео — VHS, и он вскоре вытеснил формат Beta компании Sony.

Рост популярности домашних видеомагнитофонов не представлял реальной угрозы телевидению. Несмотря на то что у потребителей появилась возможность пользоваться новым техническим устройством, его возможности не могли быть полностью реализованы, так как смотреть с его помощью было нечего. Matsushita заработала огромную прибыль, но вначале обороты, прибыльность и рост ценности фирмы существовали за счет восьмимиллиметрового телеоборудования и фотоаппаратов, а не телесетей. Технология и производство видеомагнитофонов как бизнес-модель индустрии домашнего развлечения нуждалась в доработке.

Реальную возможность бизнес-модели производителей видеомагнитофонов бросить вызов телестанциям дал легкий доступ к контенту (фильмам, программам), который обеспечила другая бизнес-модель — точки видеопроката. В такой комбинации эти две бизнес-модели запустили первую большую волну миграции ценности в отрасли.

По мере роста популярности видео стремительно расширялись сети видеомагазинов, таких как Blockbuster, увеличивая число точек в сети на 50% в год. К началу 90-х годов в США в каждом среднем городе уже был хотя бы один такой магазин, и практически в каждой молодой продвинутой семье время просмотра арендованного видео составляло 20% доли рынка прайм-тайм (4 часа из 22; два фильма, взятых напрокат, в неделю). Эта новая форма объединения бизнес-моделей пробилась в конкурентную среду отрасли и заняла там лидирующее положение по прибыли и росту капитализации.

Даже после появления встроенных в телевизоры видеомагнитофонов руководители телесетей не смогли получить конкурентного преимущества. Они определяли свой бизнес в соответствии с основной деятельностью — ведение передач, телерепортажи, реклама, — вместо того чтобы ориентироваться на запросы потребителя, желающего видеоразвлечений. Они считали телевизор устройством исключительно для телевещания, не задумываясь о том, что для покупателя он всего лишь ящик, к которому можно подключить видеооборудование.

Коллективная память также ограничивала способность руководства телесетей увидеть потенциальные последствия другого объединения бизнес-моделей: кабельного телевидения. Как и в случае с домашним видео, повсеместное проведение кабеля не было воспринято телесетями как тревожный знак. И снова лишь возникновение нового видеоконтента указало на реальную угрозу со стороны новых конкурентов. Но к тому времени эти две бизнес-модели уже объединились, запустив вторую волну миграции ценности.

Кабельное телевидение появилось как средство более качественной трансляции в регионах с плохим приемом телесигнала. Регулирующие органы обеспечивали монополию местных провайдеров. Несмотря на то, что тысячи предпринимателей подхватили новый бизнес, телесети продолжали воспринимать кабельное телевидение только как инфраструктуру. Считалось, что его операторы занимаются прокладыванием кабелей в домах и не угрожают захватить долю рынка телесетей. Более того, их работа позволяла большему количеству телезрителей смотреть программы основных телестудий. Но в своем отношении к кабельному телевидению телесети упустили два важных момента: во-первых, кабель обладал огромной пропускной способностью; во-вторых, контроль над тем, что транслировать по кабелю, впервые предоставлял возможность взимать со зрителей плату за просмотр каналов. Телесети не смогли этого понять. Неудивительно, ведь их бизнес-модель, основанная на единственном механизме удержания созданной ценности — телерекламе, — десятилетиями не знала поражения.

С появлением специализированных каналов, таких как HBO, MTV, CNN, ESPN, формирование нового объединения бизнес-моделей было завершено. Зрители теперь имели возможность посмотреть «по кабелю» только что вышедший фильм вместо того старья, которое давали в кинотеатрах и по эфирным телеканалам. Спортивные болельщики знали наверняка, что смогут посмотреть игру любимой команды. Людям больше не приходилось спешить к телевизорам ровно в 6 или 11 часов, чтобы посмотреть новости.

Как и в случае с домашним видео, сочетание технических возможностей и контента постепенно создало бизнес-модель, которая сумела увести ценность от телесетей. Появление кабельного телевидения позволило реализовать целый пласт возможностей индустрии домашних развлечений: большая пропускная способность стимулировала создание большего количества каналов, наличие широкого выбора увеличивало количество зрителей, готовых за него платить, даже если при этом у них были бесплатные сетевые каналы, независимые станции и общественное телевидение.

Сама по себе бизнес-модель могла лишь обеспечивать более качественный сигнал для телесетей. В одиночку коммерческие телеканалы продолжали бы бороться за эфирное время. А вместе эти две модели принесли значительную пользу потребителям, обеспечили обоим участникам рост капитализации и привели телесети к фазе оттока ценности.

Во многих отраслях доходы новичков, дебютирующих на рынке, невелики. В 1985 году совокупный доход от рекламы всех кабельных каналов составлял меньше 700 миллионов долларов. Каждая сетевая телекомпания имела доход не ниже 3 миллиардов долларов. Но когда потребители стали переключать свои телевизоры на платные кабельные каналы, стало ясно, что траектории доходности конкурирующих бизнес-направлений радикально изменились.

Телесети проглядели появление не только новой бизнес-модели кабельного телевидения, но и нового поколения игроков в кабельном бизнесе. Предприниматели вроде Теда Тернера в качестве альтернативы стали продавать пакеты кабельных каналов, транслирующих, в том числе в регионы. Если вы не можете найти нужный вам баскетбольный матч на каналах ABC или ESPN, вероятно, вы сможете посмотреть его на региональном канале Turner Broadcasting System, транслирующем из Атланты. Если вам не нравятся фильмы, которые показывает канал НВО, то на TBS есть то, что вам нужно — даже старые классические фильмы, отреставрированные в цвете. Другие предприниматели пошли дальше. В 80-е годы количество независимых телестанций выросло с 500 до 1000. Руперт Мердок и Барри Дилер решили объединить их и создали четвертую телесеть — Fox.

К 1993 году операторы кабельного телевидения уже зарабатывали 7 миллиардов долларов. Половину дохода приносила реклама, другую половину — подписка на каналы. В регионах Хартфорд и Коннектикут, где особенно укрепилось кабельное телевидение, рыночная доля трех основных телесетей упала с 95% до 50%. Рыночная доля видеофильмов и видеоигр фактически не превышала 40%. A Fox занимала уже 6% рынка и продолжала расти.

В середине 90-х на экране радара индустрии домашнего видеоразвлечения высвечивается множество конкурирующих бизнес-моделей (рис.20). Конкурентная среда давно перестала ограничиваться тремя сетевыми компаниями; в нее вошли несколько новых сетей (Fox, Time Warner, UPN, PBS), 30 больших кабельных каналов, 10 крупных сетей видеомагазинов во главе с Blockbuster и два производителя видеоигр — Nintendo и Sega. Общим знаменателем этих компаний был не вид деятельности, не их бизнес-модели, а борьба за зрительскую аудиторию.

Все они в настоящее время стоят на пороге нового цикла миграции ценности. Каналы телемагазинов сейчас — самый быстрорастущий сегмент кабельного телевидения. Возможно, бизнес-модель домашнего телемагазина еще до конца не доработана (подобно тому, как было вначале с видеомагнитофонами), но в ближайшие несколько лет она наберет силу.

Экран радара: телесети

Несколько совершенно отличных друг от друга бизнес-моделей борются за зрительскую аудиторию

Рис. 20. Экран радара: телесети

Бывшие региональные компании системы Bell тоже пробивают себе путь на этот рынок. В партнерстве с творческими агентствами они работают над возможностью объединения бизнес-моделей для передачи видеосигнала по телефонному кабелю. В то же время операторы кабельных сетей пытаются убедить провайдеров междугородной телефонной связи, таких как Sprint и MCI, отказаться от услуг местных телефонных компаний, которые берут большие деньги за соединение в своем регионе, и вместо этого использовать кабельные сети.

Компании, занятые в индустрии домашних развлечений, должны расширить поле обзора конкурентов, чтобы увидеть потенциальную угрозу и со стороны компьютеров. Время, которое зритель будет уделять просмотру видео, напрямую зависит от количества часов, проведенных им перед компьютерным монитором. Очевидно, что компьютерные игры, образовательные программы и мощнейший потенциальный конкурент — CD-ROM — начнут сокращать количество времени, проводимого потребителями перед телевизором. Возможно, перечисленные фрагменты объединятся в новую систему бизнес-моделей, масштабность которой даст новое определение индустрии домашних видеоразвлечений — индустрия домашнего видеопользования.

Заполнение экрана собственного радара

Несмотря на дискомфорт, расширение обзора конкурентной среды остается наиболее эффективным средством распознавания сигналов о появлении новых возможностей для роста ценности в отрасли. Вы должны регулярно обозревать свою конкурентную среду хотя бы в целях самозащиты. Но, проанализировав ситуацию, можно еще и перейти в нападение — определить новые бизнес-модели, которые либо в существующем, либо в модифицированном виде смогут создать наибольший рост ценности.

Если вы сможете абстрагироваться от эффекта коллективной памяти, перестанете отрицать очевидное и увеличите обзор, то легко сможете охватить всю конкурентную среду. Вы быстро увидите, как на вашего потребителя начинает посягать конкурент, и предпримете нужные действия или пресечете враждебные попытки. Вы также сможете воспользоваться возможностями, которые откроются перед вами.

Добиться этого несложно. Есть два упражнения, которые вы и ваши коллеги должны проделать для улучшения способности оценить изменения в конкурентной среде.

Во-первых, обсудите со своей руководящей командой следующие вопросы: что представляет собой наша конкурентная среда? Какой она должна быть? Сам факт такого обсуждения уже раскрепощает людей. В ходе диалога вскрываются и ставятся под сомнение основные положения коллективной памяти. Становится ясной необходимость ориентирования на потребителя, а не на традиционных конкурентов. Возникает потребность распознавать сигналы начавшихся изменений, и зачастую здесь рождаются идеи о том, каким будет поведение потребителей в будущем.

Чтобы стимулировать дискуссию, вы можете задать такие вопросы: Каковы основные приоритеты сегодняшнего потребителя? Какими они будут в 2010 году? Как изменение потребительских приоритетов способствует возникновению новых бизнес-моделей? Как последнее внешнее потрясение повлияло на конкурентную среду? Кто из наших конкурентов быстрее всех воспользуется следующим внешним событием, чтобы увеличить капитализацию? Кто из небольших конкурентов может представлять реальную угрозу, если объединит свой бизнес с другой бизнес-моделью? Имеет ли какая-либо из недавно вышедших на рынок бизнес-моделей серьезные возможности для значительного роста? Должны ли мы в них инвестировать? Скопировать их? Можем ли мы это сделать? Что произойдет, если мы решим ничего не предпринимать?

Когда вы ответите на все эти вопросы, может оказаться, что у вас достаточно стабильная конкурентная среда и, вероятнее всего, такой и останется. Это невероятный результат. Можете себя поздравить. Но даже в этом случае вы должны заново проверить ваши предположения о том, чего хотят потребители и как они смогут реализовать свои желания. Взаимодействуйте со своими клиентами — существующими и потенциальными, — чтобы понять их представление об имеющемся у них выборе. Затем спросите себя: есть ли какая-нибудь возможность начать изменения и самим повести своего клиента в будущее? Можно ли самостоятельно начать процесс миграции ценности — в направлении своей компании?

В качестве второго упражнения возьмите листок бумаги и нарисуйте четыре концентрических круга — будем считать, что это экран радара. Поставьте в центр свою бизнес-модель. Заполните внутренний круг своими прямыми конкурентами. В следующем круге расположите своих непрямых конкурентов. В следующий впишите «удаленных» конкурентов (тех, которые «вроде бы» тоже конкурируют с вами).

А для заполнения внешнего круга пофантазируйте. Впишите туда действительно очень далеких от вас, совершенно незначительных конкурентов. Можете быть уверены: некоторые ваши клиенты — или наиболее ценные потенциальные потребители — уже решили уйти к компаниям, находящимся в этом круге.

После того как закончите с этим, нарисуйте пятый круг. Туда впишите компании, которые не являются вашими конкурентами, но могут вскоре ими стать.

Это сложное упражнение — для его выполнения вы должны в корне изменить образ мышления. Здесь помогут следующие тактические шаги: Преодолейте желание все отрицать («Это не наши конкуренты»), а стремитесь включить в круг как можно больше компаний («Если для потребителя это вариант, то это наш конкурент»). Заполняйте экран радара вместе с другом или коллегой из другой компании и отрасли. Выполните вначале это упражнение на примере другой компании и другой отрасли. Попробуйте компьютерную отрасль, авиаперевозки, полиграфическую промышленность, предприятия быстрого питания, пивоварение или отрасль, параллельную вашей, например, химико-технологическую, если сами вы занимаетесь электрооборудованием. Начав обдумывать ситуацию в других отраслях, ваша команда сможет быстрее втянуться в работу благодаря большей объективности. Затем можете переходить к заполнению экрана своего радара.

Переход от узкого взгляда к круговому обзору (экрану радара) и удержание в поле зрения всей конкурентной среды — важнейшие шаги для овладения мастерством игры в бизнес-шахматы. Только научившись понимать обстоятельства, которые создают возможности для возникновения новых бизнес-моделей, и выбирать из общей массы последних стоящие, вы сможете добиться того, что ваша компания выйдет победителем, а не жертвой из очередного цикла миграции ценности.

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Широкий взгляд на конкурентную среду:

  1. Оценка и измерение экономического роста. Классический взгляд и взгляд с точки зрения глобализации
  2. Стратегия широкой дифференциации
  3. Экологическая экспертиза и оценка воздействия на окружающую среду.
  4. Широкий круг потенциальных франчайзи
  5. Стратегия широкой дифференциации компании|lt;Алтекс»
  6. 16.2.6. Договоры широкого применения (с комментариями)
  7. Ценности, ориентированные на среду
  8. 8.2. Воздействие отраслей экономики на окружающую среду Промышленность
  9. Выбор санкций должен быть широким
  10. КОНЦЕПЦИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ В УЗКОМ И ШИРОКОМ СМЫСЛЕ.
  11. 8.7. Действие экстерналий на окружающую среду
  12. 1.6 Результаты исследований широкого кругадетерминант экономического роста
  13. Воздействие промышленных предприятий на природную среду, здоровье человека
  14. Проблемы и перспективы интеграции отечественной экономики в глобальную экономическую среду