<<
>>

Применение в других отраслях

Почему банкиры, издатели, производители потребительских товаров или химические компании должны тратить время на изучение изменений в бизнес-модели Merck? Или, если поставить вопрос шире, какие компании могут извлечь пользу из урока успеха Merck?

Преобразования Merck важны для многих отраслей по ряду причин.

Ее модель, основанная на создании блокбастеров, должна быть интересна компаниям, чувствующим потребность в сосредоточении своих научных исследований на ограниченном числе наиболее ценных продуктов. Под «продуктами» можно понимать научно-исследовательские проекты, новые книги или работу с корпоративными клиентами. Рост ценности издательства может быть скорее обеспечен несколькими сверхпопулярными книгами, чем бесчисленным множеством пусть прибыльных, но не пользующихся таким спросом изданий.

В отрасли потребительских товаров происходит то же самое. Здесь речь идет уже как о проектах, так и о работе с ключевыми клиентами. Procteramp;Gamble не станет финансировать продукт, если он не может обеспечить себе всемирную популярность. Компания движется в верном направлении. Но для Pamp;G, равно как и для других компаний отрасли, важно помнить, что рост ценности здесь обеспечивается несколькими ключевыми клиентами (Wal-Mart, Target, CVS), которым нужно уделять гораздо больше внимания, чем пять лет назад. Таким фирмам нужен чрезвычайно эффективный процесс управления работой с ключевыми клиентами, а у многих его до сих пор нет.

Кроме того, научиться на примере Merck могут те компании, которые сталкиваются со значительным изменением роли отдельных функций в создании ценности. Традиционно считалось, что рост ценности в фармацевтической отрасли обеспечивается продажами, маркетингом и ценообразованием.

Но когда появились новые потребители и подняли вопрос об экономичности, роль этих трех факторов в определении роста ценности снизилась. Соответственно, увеличилось значение научных разработок, управления отношениями с FDA и работы с ключевыми клиентами. Merck сумела осознать эти изменения и адекватно отреагировать на них, несмотря на болезненные сокращения штата торговых представителей и традиционной маркетинговой деятельности.

Бесчисленное множество компаний и отраслей сталкиваются с подобными изменениями роли самых разных функций. Раньше средствами создания ценности были производство и продажи; теперь это управление работой с ключевыми клиентами, информационные технологии, маркетинг и закупки. В компьютерной отрасли многие компании уже ощутили необходимость замены технологий маркетингом. В банковском деле традиционными двигателями ценности были кредиты — сегодня это маркетинг и разработка новых продуктов.

Во всех перечисленных отраслях наблюдается заметное отставание реакции со стороны поставщиков товаров и услуг на сигналы потребителей. Когда это отставание становится значительным, компании теряют возможности создавать и удерживать ценность и подставляют себя под удар со стороны новых игроков и нетрадиционных бизнес-моделей.

И наконец, любая компания, страдающая от неэффективности систем и падения популярности продукта, может воспользоваться опытом перехода Merck к модели, ориентированной на медицинское консультирование. Merck поняла, что аура вокруг ее препаратов постепенно растворяется (так же, как это произошло с ПК и рядом других промышленных товаров, включая химические препараты, оборудование и инструменты) и власть уходит от производителя к дистрибьютору. Компания осознала также, что передвижение товара от производителя к потребителю сопряжено со значительными издержками со стороны как продавца, так и покупателя.

Переход Merck к дистрибуции позволил ей увеличить влияние (контакт с клиентом, контроль за потребителем) и повысить эффективность (снижение издержек продавца и покупателя). Сегодня многие производители сталкиваются именно с этой проблемой — смещением влияния в цепочке создания ценности. Но некоторые попросту не видят этого, а те, кто видит, не могут понять, что в этом случае нужно делать. Прецедент Merck-Medco при тщательном осмыслении дает понимание нюансов этого типа смещения ценности и может стать руководством к действию для компаний, оказавшихся в подобной ситуации.

 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Применение в других отраслях:

  1. Применение в других отраслях
  2. Применение в других отраслях
  3. Применение в других отраслях
  4. Применение в других отраслях
  5. Применение в других отраслях
  6. Применение в других отраслях
  7. 4Примеры применения стратегических карт в компаниях разных отраслей
  8. Дополнительные замечания относительно применения международных стандартов финансовой отчетности страховой отраслью
  9. Тема 3. СЫРЬЕВАЯ БАЗА ОТРАСЛИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЕЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ. РАЗМЕЩЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ОТРАСЛИ
  10. 1.1 Понятие отрасли и классификация отраслей
  11. Отрасли, производящие орудия производства, и отрасли, производящие потребительские товары
  12. 2.1. Характеристика текущего финансового состояния отраслей. Прогноз ограничения развития отраслей со стороны финансовых ресурсов с учетом прогнозируемой динамики собственных ресурсов и возможностей привлечения заемных средств
  13. 2.2. Характеристика текущего уровня технологического развития отраслей. Прогноз ограничений развития отраслей со стороны параметров технологического развития с учетом долгосрочного прогноза научно-технологического развития Российской Федерации
  14. Обучение других