<<
>>

Полезный урок: комбинации и факторы успеха бизнес-модели

Возможности для появления новых бизнес-моделей, основанных на высокоэффективных решениях, представились тогда, когда перед клиентами возникли новые сложные вопросы и стал остро ощущаться недостаток в ресурсах.

В мире потребителей фактор резкого сокращения свободного времени открыл путь решениям в сферах пищевых продуктов и одежды. В пространстве В2В тенденции к глобализации и давление со стороны напористых конкурентов и нетерпеливых акционеров вызвали потребность в высокоэффективных решениях для многих функций.

Когда корпорации сталкиваются с такими сложностями, на помощь приходят компании, специализирующиеся в разработке решений, которые создают ценность для потребителей и самих себя тем, что берут на субподряд ведение деятельности, имеющей немаловажное значение для успеха клиента, но не относящейся к спектру его ключевых компетенций. Изначально в основе партнерства с целью создания решений чаще всего лежит желание потребителей снизить издержки. Но большинство успешных компаний, специализирующихся на разработке решений, стремятся избежать превращения своих предложений в товар массового спроса, создавая рост стоимости для своих клиентов и делая их организацию более эффективной. />Работа с глобальными клиентами (GAM) и аутсорсинг — две четко очерченные бизнес-модели, каждая из которых предоставляет потребителю высокоэффективные решения. Но, несмотря на их различия, GAM и аутсорсинг требуют одних и тех же организационных компетенций. В обоих случаях необходима более глубокая вовлеченность во взаимоотношения с клиентом, чем в процессе традиционной поставки товаров или услуг. И тут и там нужно создавать долгосрочные взаимоотношения с потребителем. Анализ опыта Hewlett-Packard и EDS открывает важные аспекты, позволяющие понять бизнес-модель высокоэффективных решений.

Выбор потребителей. Чтобы обеспечить долгосрочный рост прибыли, и HP, и EDS используют стратегию проникновения на вертикальные рынки.

Они концентрируются на небольшом количестве лидирующих копаний. Имея хорошую репутацию, они легко привлекают других клиентов в той же отрасли, работа с которыми приносит большую прибыль благодаря тому, что для них можно использовать в основном ту же системную модель. HP сумела во много раз увеличить объем своей программы GAM, ограничившись работой лишь на 8 отраслевых рынках.

Дифференциация. Основой долгосрочного получения прибыли является создание уникального продукта, который сложно скопировать. Защитным барьером программы GAM фирмы Hewlett-Packard стало преимущество первопроходца. Другие игроки, такие как IBM, вслед за HP разработали аналогичные программы, но сколько потребуется времени IBM, чтобы достигнуть успеха? EDS начинала, пробуя свои силы на разных рынках, в том числе в страховании, чтобы сформировать надежную базу знаний в разных отраслях, которую конкурентам будет трудно превзойти.

Удержание созданной ценности. Одним из самых сложных вопросов при разработке бизнес-модели, ориентированной на разработку решений, является ценообразование. Товары оцениваются из расчета за единицу продукта. Услуги оцениваются из расчета на единицу времени. А для высокоэффективных решений, которые на длительное время связывают воедино и продукт, и услуги, и знания, зачастую требуется иной механизм удержания созданной ценности.

EDS сделала типичные договоры между покупателем и поставщиком более сложными, включив в них различные комбинации условий о дополнительных услугах. Но по мере продолжения и углубления отношений между партнерами по аутсорсингу компания-клиент может предложить субподрядчику разделить с ней часть риска. Первый подобный опыт испытала фармацевтическая отрасль, когда производители лекарств и фармацевтические консультанты создали новые венчурные компании с распределением риска в попытке адекватно отреагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке здравоохранения. Новые договорные соглашения появились и в других отраслях — например, Ford и ABB вместе калькулируют цены на проектирование и строительство завода по покраске и доводке автомобилей фирмы Ford, расположенного в Канаде.

Отвергнув традиционный подход с заявками на предложение и фиксированными ценами, Ford и ABB организовали процесс совместной разработки проекта, обеспечившего для каждой стороны мотивацию для снижения общих издержек и повышения качества конечного продукта.

Последним компонентом механизма удержания созданной ценности для модели, основанной на предоставлении решений, является ориентация на прибыльность клиента. HP инвестировала значительные финансовые ресурсы в информационную систему, способную учитывать прибыльность каждого ее глобального клиента. Ключевой показатель, используемый компанией, — рентабельность продаж и маркетинговых инвестиций, по которой оценивается работа всех менеджеров с глобальными клиентами.

Система производства и операционной деятельности. Компании, специализирующиеся на разработке решений, должны уметь преобразовывать инновации в готовые продукты, которые можно будет производить в большом количестве с издержками, составляющими лишь малую долю первоначальных затрат на разработку. Инструменты, которые позволяют EDS эффективно внедрять свои решения, — это ориентация на вертикальный рынок и уникальная методология ведения проекта.

Организационная структура. Национальные рынки, валютный контроль и громоздкие системы коммуникаций привели к тому, что в 80-е годы оптимальной структурой были национальные и региональные торговые компании. В результате глобализации движения капитала, создания коммуникационных сетей и изменений в операционных системах компаний-потребителей эта модель устарела. Все больше компаний испытывали необходимость в реструктуризации для лучшего удовлетворения приоритетов отдельных потребителей или потребительских сегментов, вне зависимости от их географического положения. Примерами новых тенденций могут быть система работы с глобальными клиентами HP, команды освоения вертикальных рынков EDS и плановая реструктуризация IBM. Структура, в центре которой находится потребитель, должна быть подкреплена мощной системой решения сложных проблем и эффективным отделом обслуживания клиентов. Те компании, которые всегда ориентировались на технологии и продукты, должны развивать у себя именно эти механизмы или привлекать их в компанию со стороны.

Каналы продвижения. Успех первых компаний, занявшихся высокоэффективными решениями, в основном был обеспечен благодаря агрессивному маркетингу на уровне высшего менеджмента. EDS поддерживает диалог с высшим руководством всех своих клиентов: с их СIO[31], CFO[32] и даже СЕО. Сознательно поднимая уровень ведения диалога с потребителями, EDS становится для них ценным бизнес-партнером, а не просто поставщиком процессорного времени. Компании в разных отраслях могут извлечь полезные уроки из этой успешной практики. Самым ярким примером остается Джек Уэлч, который регулярно созванивается с СЕО крупных клиентов, таких как Ford, чтобы обсудить, как подразделение пластиков фирмы GE может помочь им с инженерными решениями, способствующими повышению их прибыли. 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Полезный урок: комбинации и факторы успеха бизнес-модели:

  1. Полезный урок: комбинации и факторы успешности бизнес-модели
  2. Полезный урок: комбинации
  3. Полезный урок: комбинации
  4. Полезный урок: комбинации
  5. Полезный урок: комбинации
  6. Глава 2. Что определяет успех: бизнес-модель или технологии
  7. УРОК 20. УСПЕХ ПРИНОСИТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
  8. Полезный урок: тенденции
  9. УРОК 5. НЕПОБЕДИМЫЙ СОЮЗ НАУКИ И БИЗНЕСА
  10. Факторы успеха TQM
  11. 8.1. Определение факторов успеха ИИП
  12. 6.4.1. Определение факторов успеха нового товара
  13. 1.12. Критические факторы успеха организации
  14. ЭТАП 5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА
  15. Факторы коммерческого успеха торговых организаций
  16. Урок 5. Обман в графических моделях
  17. Урок 3. ПЛАНОМЕРНОСТЬ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ ЯПОНСКОГО БИЗНЕСА
  18. Глава 1 ФАКТОРЫ УСПЕХА ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕФОРМ В КИТАЕ
  19. Представить себя, как модель успеха