<<
>>

Первые шаги

Механизмы, используемые министерством обороны, ЗМ и Shell для сохранения своей гибкости, развивались годами, иногда десятилетиями. Их эволюция поглотила значительное количество ресурсов и стала возможной благодаря уникальным условиям, созданным внутри этих организаций.

Естественно, было бы сложно, практически невозможно просто перенести эти решения в другую компанию и ожидать точно таких же результатов.

Однако некоторые элементы этих механизмов в различных вариантах могут быть легко применены в других условиях. Например, организации практически любого размера могут использовать сценарное планирование для расширения видения конкурентной среды, быстрого определения возникающих приоритетов потребителей и избавления от старых положений, которые уже не соответствуют реальности.

В одной издательской компании в результате работы руководства по методу сценарного планирования появились два совершенно разных мира. Один основывался на широком внедрении некой информационной магистрали (прообраз Интернета — Прим. ред.), которая позволяет потребителям читать, совершать покупки и развлекаться с ее помощью. Другой ориентировался на достижения в сфере программного обеспечения и изменения в законодательстве. Каждый мир предлагал свои варианты развития потребительских приоритетов и возникновения конкурентов, способных их удовлетворять. Используя анализ предопределенных событий и важных неопределенностей, руководство смогло сконцентрировать свое стратегическое мышление и составить приоритеты инвестиционной программы.

Успешное сценарное планирование требует подготовки. Возможно, самым важным условием плодотворной работы является тщательно разработанная объективная база данных, охватывающая ключевых участников и их законные интересы. Люди, участвующие в подготовке информации — сотрудники или консультанты, — должны быть объективны, иметь достаточно времени, чтобы обдумать информацию, и, что самое важное, достаточно знаний и навыков, чтобы внимательно изучить эти факты.

В зависимости от скорости изменений в конкретной отрасли компании должны проводить работу по сценарному планированию раз в год или раз в три года.

Кроме сильного СЕО и процессов коллективного планирования удержать коллективную память в узде помогут специальные методики и приемы, которые может использовать организация. Ориентируйтесь на традиции потребителей, а не на свои собственные. Каждая компания инвестирует много ресурсов в развитие, чтобы соответствовать уровню, которого требует отрасль. Традиции отрасли усиливают отраслевое мышление. Но вы должны ориентироваться не на них. Ориентироваться нужно на традиции потребителей. Только тогда вы сможете понять их, узнать об их проблемах и разочарованиях. Вы сможете научиться мышлению потребителей, которое постоянно бросает вызов скрытым положениям, которыми так дорожит ваша компания. Измените информационную диету своей компании. Каждая компания обладает огромным количеством данных о своем финансовом положении и о первостепенных, традиционных конкурентах. Смените рацион. Начните собирать информацию о финансовом положении потребителей, их покупательских критериях, системных издержках и так далее. Кроме того, начните пользоваться информацией о новых, «незначительных», с виду не относящихся к вашему бизнесу конкурентах (таких, которые, судя по опыту многих отраслей, могут захватить ценность в ближайшие пять-семь лет). Заведите базу данных о первоначальном выпуске акций любой компании, которая может быть хотя бы отдаленно отнесена к вашей отрасли. И вы увидите, как изменение потока информации поставит под сомнение самые надежные положения компании. Активно ищите и привлекайте специалистов из других отраслей. Если вы нанимаете на работу людей, имеющих опыт в вашей отрасли, вы получаете традиционное мышление — такие специалисты вряд ли смогут увидеть, как меняются потребители. Целенаправленное привлечение людей из других отраслей создаст совершенно иное видение. Принесенные ими новые идеи могут раздражать и не нравиться, но они могут спасти компанию.

Определите день, когда ваша бизнес-модель уже будет считаться устаревшей, и выясните почему. Это неприятное упражнение, но оно необходимо для процветания компании. Раз в три месяца обедайте со специалистом по венчурным операциям или менеджером по регулированию денежных операций из своей отрасли. Вы можете услышать идеи, которые будут радикально отличаться от существующих в вашей отрасли или компании. Свободные от индустриального мышления и заботящиеся только о максимизации рентабельности инвестиций, инвесторы помогут вам по-новому взглянуть на ситуацию и увидеть, где пролегают будущие возможности создания ценности и какие изменения нужно провести в вашей бизнес-модели, чтобы ими воспользоваться.

Коллективная память — странная болезнь. Чем успешнее компания, тем более она оказывается поражена этой болезнью. Можно подумать, что природа успеха заключается в ограниченности.

Компания несомненно может полагаться на талантливого СЕО в борьбе с коллективной памятью. Но организация не может ставить свое будущее в зависимость от выдающейся деятельности выдающегося человека. Более успешными действиями, гарантирующими длительный эффект, могут стать появление уполномоченного критика (или группы таких людей), стремление к постоянным переменам (как в случае ЗМ), распространение практики постоянного сомнения в существующих положениях и использование других, менее формальных, но достаточно мощных инструментов.

Неуклонное падение прибыли крупных компаний показывает, что приоритеты потребителей изменяются быстрее, чем бизнес-модели. Коллективная память замедляет (и даже предотвращает) появление новых моделей. Каждая компания может воспользоваться методами, описанными выше, для борьбы с коллективной памятью, что позволит ей в равной степени быть ближе как к своим клиентам, так и к акционерам.

 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Первые шаги:

  1. Первые малые шаги
  2. Глава 17. Первые шаги в создании маркетинговой кампании
  3. 2. Банковское дело в России Первые шаги Государственного банка
  4. § 2. Банковское дело в России Первые шаги Государственного банка
  5. 11.2. Кавалерийская атака на капитал и первые шаги к новой экономической модели
  6. 8.9. Новая институциональная экономическая теория фирмы: провозвестники и первые шаги
  7. 16.4. МОДЕЛИ РЫНОЧНОГО ХОЗЯЙСТВА, ВАРИАНТЫ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ПЕРВЫЕ ШАГИ ВХОЖДЕНИЯ В РЫНОК
  8. Основные шаги
  9. Шаги, которые необходимо предпринять
  10. Шаги к овладению мастерством
  11. Глава З Корпоративное управление в Индии: умеренные шаги на пути прогресса
  12. Шаги построения операционного бюджета
  13. Шаги, которые необходимо предпринять
  14. Шаги, которые необходимо предпринять
  15. Шаги, которые необходимо предпринять