<<
>>

Первопроходцы бизнес-моделирования

  Несмотря на то, что инновации в сфере продуктов и технологий оставались основными факторами роста стоимости в 50-х, 60-х и 70-х годах XX века, несколько талантливо спроектированных бизнес-моделей в этот период стали причиной крупномасштабного сдвига в стоимости.
Примеры компаний Toyota, McDonald's и Carrefour иллюстрируют удивительную ясность понимания ими истинной природы требований потребителей и экономики своих отраслей. Выбранные ими принципы бизнес-модели именно и требовались для победы на рынке посттехнологической, постмассовой экономики 90-х.

Toyota изобретает новую форму производства и продаж

Одна из самых поразительных историй роста ценности произошла в автомобильной промышленности, когда были опровергнуты несколько незыблемых положений. В конце 50-х — начале 60-х годов Toyota системно изучила и начала оспаривать несколько глубоко укоренившихся утверждений о том, как должны производиться и продаваться автомобили. Пересмотрев эти положения, компания разработала более эффективную бизнес-модель, которая смогла удовлетворить наиболее приоритетные потребности покупателей (стабильно высокое качество продукта при более низкой цене), и в течение 30 лет обеспечила себе значительный рост капитализации.

Toyota имеет признанную репутацию образцового производства — точное, но неполное определение. Toyota обладает в высшей степени новаторской и экономически мощной бизнес-моделью, построенной благодаря правильному выбору в нескольких ключевых измерениях. Ее уникальная производственная система, новаторский подход к масштабу (использование аутсорсинга), системы закупок (повышение требований к поставщикам и их обучение) и механизм выхода на рынок (дилерские сети) — все это в совокупности создало бизнес-модель, которая смогла эффективно удовлетворять приоритеты потребителей и принесла огромную ценность компании (рис. 9).

Легендарный руководитель производства компании Toyota Тайити Оно и его советник по промышленной технологии Сигео Синго начали процесс формирования новой бизнес-модели с того, что провели анализ пяти ключевых положений, определявших измерения бизнес-модели традиционного автопроизводства.

Результат был шокирующим.

.

Традиционные положения Предложения, сделанные Оно и Синго
1. Максимизировать использование оборудования Производство, ориентированное на максимальное использование капитала. Капитал - это наименее затратная составляющая производства. Наиболее затратной является труд. (Фактически трудозатраты были в 5 раз выше капитальных затрат.) Именно это и нужно было оптимизировать. Процесс был перестроен так, чтобы наиболее эффективно использовалось время работы людей, а не время работы машин.
2. Время подготовки к производству неизменно Нормой считалось 8 часов подготовки к производству. Оно и Синго обнаружили, что в одной швейцарской фирме это время было сокращено до 4 часов. С этого они начали. И разработали процесс, который позволил снизить время подготовки до 2 минут.
3. Создание запасов комплектующих для снижения издержек на единицу продукции Анализ запасов комплектующих вскрыл огромное количество затрат, брака и скрытых производственных проблем. Задачей номер один стало сокращение запасов комплектующих.
4. Проверка качества в конце производственного процесса Эта практика предотвращала попадание бракованной продукции к потребителю. Но она не мешала производству брака. Экономическая логика продиктовала необходимость внутренней проверки качества.
5. Максимизировать обратную интеграцию для обеспечения максимального контроля Предполагалось, что компания может многие вещи делать превосходно. Но даже самые талантливые компании не могут быть лучшими во многих направлениях. Оно и Синго создали сеть специализированных поставщиков, которые смогли обеспечить более высокое качество, чем сама Toyota.

Рост стоимости Toyota

Источник база данных CDI по росту стоимости

Рис.

9. Рост стоимости Toyota

.

Гораздо меньше известен факт, что самым большим новаторством Toyota стал пересмотр базовых положений о продажах в автомобильном бизнесе. Издавна производители автомобилей считали, что повлиять на цикличность спроса нельзя. Лучшее, что они могут сделать, — это максимизировать использование производственных мощностей и корректировать цены в соответствии со спросом для получения максимальной стоимости. Но лозунг Toyota «Понять истинную природу потребительского спроса» заставил компанию пересмотреть традиционный подход. Твердо решив сгладить перепады спроса, сотрудники подразделения продаж Toyota запустили программу преобразований, сравниться с которой не могли никакие усилия их конкурентов в США и Европе. Вместо того чтобы ждать покупателей в демонстрационных залах дилерских центров, они стали выезжать к ним на дом. Подобно производству, система продаж компании стала гибкой. Чем ниже падал естественный спрос, тем активнее велись работы по продажам. Когда спрос возрастал, активность продаж снижалась. В результате Toyota обеспечила себе более устойчивый спрос и, соответственно, более стабильный уровень продаж.

В конце концов, система развития продукта Toyota изменила и традиционный процесс научно-технических разработок: «сначала изобрести, а потом продавать изобретенное». Подход Toyota был: «сначала понять систему потребностей потребителя, а потом изобрести то, что ему нужно». Toyota составила базу данных потребителей, включая информацию об их текущих и ожидаемых покупательских предпочтениях. Пока другие компании проводили рыночные исследования, используя фокус-группы, Toyota обратилась напрямую к своим текущим клиентам и начала разрабатывать соответствующие новые продукты.

Этот подход доказал свою состоятельность при запуске в 80-х нового модельного ряда машин представительского класса Lexus. Поняв приоритеты потребителей, которые покупали ее автомобили до того, как она предложила новую элитную категорию, Toyota сумела разработать Lexus так, чтобы машина имела характеристики, соответствующие цене.

После этого компания, используя индивидуальный подход, начала предлагать Lexus покупателям. Она смогла добиться большего успеха, превратив покупателей Toyota в покупателей Lexus.

Toyota стала первопроходцем в построении бизнес-модели, ориентированной на потребителей (рис. 10). Финансовый успех компании, в свою очередь, стал результатом глубокого понимания механизмов генерации прибыли. Большинство компаний в 60-е и 70-е годы считало ключевыми факторами успеха передовые технологии, долю рынка и экономию масштаба. У Toyota не было ни технологии, ни масштаба, ни доли. Единственный шанс компании был в создании новаторской бизнес-модели. Благодаря ее успешности ключевые показатели Toyota (доход, доля рынка, прибыль и рыночная стоимость) демонстрируют стабильный рост на протяжении 30 лет. Ценность мигрировала к бизнес-модели Toyota и все еще продолжает двигаться в этом направлении, в то время как иностранные (и даже японские) производители борются за то, чтобы разрыв между ними и Toyota хотя бы не увеличивался.

Сравнение бизнес моделей

Toyota бросила вызов традиционным положениям автомобильной отрасли и создала бизнес-модель, которая в большей степени соответствовала ожиданиям потребителей.

Рис. 10. Сравнение бизнес-моделей

McDonald's дает новое определение франчайзингу

Пока Toyota осуществляла революцию в автомобильной промышленности, McDonalds начала процесс по формированию радикально новой бизнес-модели в пищевой индустрии. Обе инициативы были запущены в середине 50-х. Обе были основаны на глубоком понимании потребителей и экономической модели отрасли. Обе открыто бросили вызов положениям, существовавшим в их отраслях, и смогли создать более жизнеспособные бизнес-модели. Обе запустили процесс оттока стоимости от конкурентов, чьи бизнес-модели отличались неэффективной работой с потребителями и экономикой.

В 1954 году Рей Крок занимался продажей оборудования, рассчитанного в основном на небольшие киоски и автоматы с газированной водой.

Демографический сдвиг, повлекший перемещение населения в пригороды, создал угрозу его прежде стабильному положению и прибыли. Он видел, как ценность неуклонно утекает из бизнеса.

Столкнувшись с такой проблемой, Крок получил возможность основать совершенно новое пространство создания ценности. Он понял, что на сочетании быстрого обслуживания и цены в 15 центов за гамбургер можно построить новую успешную бизнес-модель. Крок увидел, что ключом к созданию стоимости может стать усовершенствование подхода братьев McDonald и последующая продажа франшизы на него сотням предпринимателей.

Крок купил у McDonalds права на франчайзинг и стал архитектором невиданной до тех пор бизнес-модели. Идея франчайзинга ресторанов быстрого обслуживания была не нова. К тому времени уже активно развивалось несколько подобных сетей. Но большинство владельцев таких ресторанов были в первую очередь заинтересованы в продаже лицензии на франчайзинг или поставках сопутствующих товаров и оборудования. Они не заботились об успехе своих франчайзи. В результате получатели франшизы не имели никаких явных преимуществ перед конкурентами и часто оказывались жертвами неэффективной работы других ресторанов внутри своей же сети. Кроме того, существовавшие в отрасли бизнес-модели не обеспечивали стабильно высокого качества обслуживания потребителей.

Крок предложил другой подход. Он взял за основу положение о наличии двух основных потребителей: конечного клиента и покупателя франшизы. Успех новой бизнес-модели должен был зависеть от лояльности и роста обеих групп.

Чтобы создать ценность для конечного потребителя, он сначала сконцентрировался на масштабе. В ресторанах McDonald's должны были предлагать меню из десяти блюд по низкой цене. Ограниченное меню, предложенное Кроком, не только удовлетворяло желание американцев покупать еду приличного качества по низкой цене, но и создавало ценность для получателей франшизы, которые могли обрести массу преимуществ, сконцентрировавшись на ограниченном ассортименте продуктов.

Но самым значительным нововведением Крока стала предложенная им революционная система производства. McDonalds оптимизировала каждый этап процесса приготовления пищи — начиная от выращивания картофеля и заканчивая упаковкой гамбургеров — для того, чтобы увеличить рентабельность своих франчайзи.

“Братья McDonald не дали Крону никакого секретного рецепта приготовления гамбургеров, молочных коктейлей и картошки фри. У него не было ни запатентованных изобретений, ни технологических новинок, ни даже нового продукта. Ему не передали права на Xerox или Polaroid. Менеджеры других сетей знали, что их пища, если ее качественно приготовить, ничем не хуже той, что предлагают в McDonald's... И хотя существовало несколько причин, благодаря которым McDonald's стала доминировать в отрасли, где до этого ни у кого не было значительных преимуществ, его конкуренты единодушно считали: McDonald's более серьезно подошла к вопросу построения единой системы операций.”

Для создания успешной системы операций сети ресторанов быстрого обслуживания был изменен весь процесс приготовления пищи. К оптимизации системы подошли так тщательно, будто дело касалось большого промышленного предприятия.

Поддержкой системе операций McDonald's стал новаторский подход к закупкам. Например, постоянно работая над повышением качества, McDonalds обнаружила зависимость качества картофеля фри от температуры, при которой фермеры хранили клубни. В тесном сотрудничестве с фермерами McDonald's сумела не только обеспечить себе поставки качественных продуктов по более низким ценам, но и изменить бизнес поставщиков.

Крок пошел дальше и осуществил нововведения в областях подбора персонала и организационной структуры. Менеджеры проходили интенсивный курс обучения в «Университете гамбургера», получали руководство по приготовлению лучших гамбургеров, поддержку консультантов на местах и возможность получать по одной франшизе — все это для того, чтобы обеспечить клиентов McDonald's надлежащим качеством пищи и сервиса на стабильно высоком уровне.

McDonald's — один из самых показательных примеров сбалансированной и отлаженной бизнес-модели, основанной на смелых и прозорливых положениях. Используя особую политику подбора и продвижения персонала, инновационную систему поставок, прочно утвердившуюся уникальность, основанную на качестве и ценности для потребителей, McDonalds смогла создать целостную систему, скопировать которую конкурентам оказалось не под силу. Рост стоимости этой бизнес-модели продолжался 30 лет, за которые она создала 24 миллиарда долларов капитализации.

Своим успехом McDonald's обязана не новым технологиям, а изобретению и постоянному усовершенствованию своей бизнес-модели. Это выдающийся пример создания невероятной экономической мощи путем построения новаторской системы вертикальных взаимоотношений («вниз» через систему франчайзинга и «вверх» через поставщиков).

Carrefour дает новое определение торговли

Французские предприниматели Марсель Фурнье и Дени Деффоре открыли в 1963 году на окраине Парижа первый гипермаркет Carrefour[11] — огромный магазин, в котором продавалось все, от продовольственных товаров до одежды. Это событие стало началом революции в системе торговли Франции, а затем и во всей Европе, определив ее развитие на ближайшие 30 лет. К 1993 году Carrefour стала международной сетью гипермаркетов, с оборотом в 21,2 миллиарда долларов и рыночной капитализацией примерно в 10 миллиардов". И снова отметим, что не новые технологии создали эту стоимость. Она была создана благодаря принципиально новой, ориентированной на потребителя, бизнес-модели.

Система торговли, существовавшая во Франции до середины 60-х годов, была сильно фрагментирована и состояла из petits commergants (маленьких магазинчиков). В каждом городке, районе была своя мясная лавка, булочная и другие небольшие специализированные магазинчики. Между владельцем и покупателями существовали дружеские отношения. Магазинчики были семейным бизнесом, который зачастую передавался из поколения в поколение.

Многие во Франции считали их неотделимой частью национальных традиций, но они были крайне неэффективными и неудобными как для клиентов, так и для производителей. С ростом числа семей, где работают оба супруга, ежедневные покупки стали непозволительной роскошью. Крупные производители также больше не хотели обслуживать сотни маленьких магазинчиков.

Открытие гипермаркета Фурнье и Деффоре явилось новым предложением, которое больше соответствовало существующим нуждам потребителей. Их бизнес-модель была проста, но эффективна. Carrefour собрала «все магазины под одной крышей», предложив альтернативу походам по многочисленным магазинчикам, которые отнимают массу времени. Такой подход позволил покупать хлеб, мясо, сыр, покрышки и одежду для детей — в широком ассортименте по разным ценам от разных производителей — в одном месте. Магазины Carrefour были огромными и к 1993 году занимали в среднем 10 000 квадратных метров, тогда как площадь традиционных магазинов в среднем была меньше 500. Вместо того чтобы открывать магазины в центре города, Carrefour начала строить их на окраинах, куда удобнее было добираться и покупателям на машинах, и поставщикам.

В 70-х и 80-х годах Carrefour усовершенствовала свою бизнес-модель, что позволило ей резко увеличить масштаб деятельности. Сегодня она занимается оформлением кредитных карт, страхованием, предоставлением банковских и туристических услуг. К 1993 году Carrefour, уже одна из многочисленных французских сетей гипермаркетов (Le Clerc, Casino, Hyper-U и др.), открыла 114 магазинов во Франции, занимающих 1 миллион квадратных метров торговой площади.

Petits commergants оказались неконкурентоспособными по цене и ассортименту. Приоритет потребителя, на который они ориентировались — дружеские взаимоотношения с клиентом, — больше не обеспечивал успех. Ценность быстро мигрировала к гипермаркетам по мере того, как устаревала модель маленьких магазинчиков.

Подобно нововведениям Toyota и McDonalds, появление первых гипермаркетов воспринималось как аномалия. Они опережали свое время: это был триумф бизнес-модели в эпоху царствования продукта и технологий и предвосхищение процесса, который достиг своего пика только 30 лет спустя. 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Первопроходцы бизнес-моделирования:

  1. 3.2. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  2. Программные средства моделирования бизнес-процессов
  3. Моделирование бизнес-систем и вычисления с образцами
  4. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ С ПОМОЩЬЮ СЕТЕЙ ПЕТРИ
  5. 3.1. ОБЗОР МЕТОДИК МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ
  6. CASE-ТЕХНОЛОГИИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
  7. ОБЗОР МЕТОДИК МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ
  8. ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В IDEF0
  9. ВОЗМОЖНОСТИ ЯЗЫКА UML ДЛЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ
  10. Для чего используются методики моделирования бизнес-процессов
  11. СРАВНЕНИЕ ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВ ПОДДЕРЖКИ МОДЕЛИРОВАНИЯ И РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  12. КОМПЛЕКСНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОДНА ИЗ ЗАДАЧ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  13. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ ДИНАМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ
  14. Глава 5 Первопроходцы в области макроизмерений: ученые, посвятившие себя политической арифметике и исторической демографии
  15. МЕТОДОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ IDEF3   Стандарт IDEF3
  16. Приложение 1. Моделирование случайной величины. Использование Excel для моделирования случайной величины
  17. 1.2. Бизнес-идея, бизнес-план и бизнес-проект
  18. Тема 6 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА БИЗНЕС-ПЛАНА. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА