<<
>>

От открытий к безопасности

Современная фармацевтическая индустрия возникла благодаря ряду параллельно прошедших инноваций в химической и медицинской отраслях. Научные лаборатории и фирмы, работающие в химической промышленности, в первой половине XX века совершили более 60 крупнейших открытий, медицина сделала гигантские шаги на пути познания основ человеческой физиологии.

Эти тенденции вылились в появление тестовых фармацевтических лабораторий, где ученые пытались подобрать нужные химические составы для лечения болезней. Процесс требовал времени, но если оказывался удачным, то в результате возникал коммерчески жизнеспособный продукт. В 50-е годы вышло более 1000 новых препаратов, дав право на официальное существование фармацевтической отрасли, продажи которой к концу десятилетия составили уже 2,75 миллиарда долларов.

Фармацевтические компании США и европейские химические гиганты — швейцарские Sandoz, Ciba-Geigy, Roche, немецкие Bayer и Hoechst, французские Rhone и Poulenc—быстро поняли, что американский рынок—именно то место, где инновации могут стать приносящим прибыль товаром. Масштаб и относительная финансовая стабильность американской экономики 50-х годов являлись залогом того, что добившаяся на этом рынке успеха бизнес-модель, основанная на научных разработках, обеспечит себе максимальную окупаемость.

Бизнес-модель, возникшая в 50-е годы, опиралась на науку. Фармацевтические компании, которых мы сегодня считаем лидерами отрасли — Merck, Pfizer, Lilly, — заработали этот статус за счет инвестирования в модель, опирающуюся на крупные лаборатории, которые могли создавать наиболее мощные и эффективные препараты.

Бизнес-модель, основанная на научных открытиях

Основные положения

Научные открытия - события случайные Каждый изобретенный продукт принесет прибыль

Основные элементы

Выбор

Система научно-исследовательских разработок

Массовое тестирование различных составов; чем больше сделано ставок, тем выше шанс выиграть

Выбор потребителей

Врачи

/>Дифференциация

Научные открытия

Удержание созданной ценности

За лекарства платят страховые компании

Окрыленные успехом первых новоизобретений, таких как пенициллин в годы Второй мировой войны, врачи начали использовать все новинки фармацевтики.

Волнений по поводу побочных эффектов практически не было. Изобретенный в 1957 году компанией Hoffman LaRoche Валиум стал первым товаром, собравшим 500 миллионов долларов от продаж во всем мире. Его успех наглядно демонстрирует экономическую мощь уникального инновационного продукта.

Если пациент оставался конечным потребителем, то врач был клиентом, который держал в своих руках механизм удержания ценности. Пациентов отделяли от производителей традиции, этика и регулирование. Потребительская база, состоявшая из врачей, была неоднородной. Врачи, занимавшиеся частной практикой, преподающие в университетах, работающие в больницах, зачастую имели абсолютную свободу в принятии решений относительно лечения своих пациентов. Целью фармацевтической компании было убедить врача прописать именно то лекарство, которое она производит.

Увеличить долю фармацевтических препаратов в терапевтическом лечении больных было несложно. Врачи с готовностью принимали все, что предлагали компании, производящие лекарства. Научные открытия в этой области воплощали в жизнь их заветные мечты. Внезапно у них появилась возможность лечить болезни, которые до этого считались неизлечимыми.

Потом появился талидомид — снотворное, изобретенное в Европе компанией William S. Merrill. После того как 1962 году Merrill подала заявку на продажу препарата в США, пошли слухи о том, что он вызывает аномалии развития плода у беременных женщин. Прошла шумная кампания протеста, организованная врачом Фрэнсисом Келси. Управление по санитарному надзору над качеством пищи и медицинских препаратов (FDA) не разрешило реализацию этого препарата. Вскоре было обнаружено, что еще несколько уже одобренных лекарств имеют серьезные побочные эффекты. Врачи встревожились. Стало ясно, что процесс одобрения лекарственных препаратов нуждается в пересмотре. Основным приоритетом потребителей стала безопасность применения.

Кроме того, оставалась проблема эффективности. Сенатор Естес Кефовер, автор регуляционных норм 50-х годов для многих отраслей, обратил внимание и на фармацевтику.

Он сразу поставил вопрос о дорогих препаратах с сомнительной эффективностью. Случай с талидомидом укрепил его в намерении ограничить свободу фармацевтических компаний.

В 60-е годы FDA утвердило ряд норм, призванных регулировать разработку и тестирование новых препаратов, что радикально изменило требования к успешной бизнес-модели. Теперь перед фармацевтическими фирмами стояли две задачи: удовлетворение приоритетов врачей (инновации и открытия) и FDA (безопасность).

Ситуация была ясна. Одних научных разработок было уже недостаточно. Не менее важными элементами бизнес-модели становились тщательное тестирование и документальное подтверждение эффективности и безопасности препарата.

Многим компаниям удалось успешно перестроить свою бизнес-модель. Одобренные лекарства пользовались спросом, разрабатывались новые классы продуктов. Отрасль сумела удовлетворить и приоритеты врачей, и требования FDA, в результате чего в 60-е годы обеспечила себе стабильный доход.

Потери, вызванные новыми требованиями, стали проявляться в росте издержек. В 60-е и начале 70-х годов затраты на научно-исследовательскую деятельность выросли с 4% до 7%, причем большая часть их приходилась на разработки, а не на новые открытия. Увеличение количества и масштаба клинических исследований, равно как и сложные процессы разработки и получения одобрения на препараты, ухудшали финансовое положение фармацевтических компаний. В период с 1962 по 1972 год среднее время между открытием нового препарата и его поступлением в продажу увеличилось с двух до семи лет. За те же годы издержки на процесс разработки препаратов в среднем поднялись с 1 миллиона до 12 миллионов долларов.

Несмотря на то что продажи и прибыли продолжали расти (рентабельность продаж стабильно составляла 20%), основные экономические положения бизнес-модели менялись.

Патентное законодательство в США давало фармацевтической компании эксклюзивные права на препарат сроком на 17 лет с момента его регистрации. В 50-е годы это означало, что компания может за 3—4 года выпустить товар на рынок и получать прибыль с патента в течение 13—14 лет.

Так как конкурирующих лекарств было мало, а потребитель (врач) не заботился о цене препарата, компании могли диктовать цены. Прибыльность была практически гарантирована. Популярные лекарства за долгие годы прибыльных продаж окупят затраты на их разработку.

Имея такую модель, компании разрабатывали десятки препаратов одновременно (с равными инвестициями во все), так как предугадать, какой из них действительно совершит прорыв, было невозможно. Этот сопряженный с наукой процесс был последовательным: открытие — разработка — производство — маркетинг. Маркетинг шел в процессе последним, если о нем вообще вспоминали.

К началу 70-х годов эта модель стала испытывать все большие затруднения. Нормы FDA увеличили время, необходимое для разработки продукта, тем самым сократив срок его жизни под защитой патентного права. Эти же нормы значительно увеличили затраты на разработку продукта (рис. 34). Новые требования нового потребителя, FDA, одновременно повысили издержки и снизили доходность фармацевтических товаров, таким образом подорвав жизнеспособность бизнес-модели, основанной на научных достижениях.

Многие компании стали всерьез ощущать экономическое давление. В 1976 году у Roche закончился патент на продажу валиума в Великобритании. Продажи пошли на убыль, так как на рынок стали выходить конкуренты с тем же предложением. Компания оказалась в уязвимом положении, несмотря на то что патент на препарат в США должен был закончиться лишь в 1984 году. Приток ценности, сохраняемый компанией на протяжении 30 лет, иссякал.

Merck внимательно следила за Roche и ее валиумом. В 60-е годы Merck была крупнейшей компанией на американском рынке. Теперь срок действия патента на два ее основных препарата, альдомет (от повышенного давления) и индоцин (от артрита), также истекал. Как раз в это время конкуренты стали осваивать категории, в которых Merck была монополистом. Положение лидера рынка оказалось под угрозой; над ее бизнес-моделью нависла опасность перехода в фазу оттока ценности.

Затраты на разработку фармацевтического препарата

С резким скачком затрат на разработку новых препаратов лишь несколько лучших проектов могут окупить затраты на их создание.

Рис. 34. Затраты на разработку фармацевтического препарата

Идет 1978 год. Поставьте себя на место Роя Вагелоса, главы научно-исследовательского подразделения Merck. Картина следующая: Затраты на разработку продукта выросли с 1 миллиона долларов в 1962 году до 12 миллионов в 1972-м, а затем до 50 миллионов в 1975-м. Препараты уже не производят на рынке такой фурор, как раньше. Патент на ваши основные продукты, альдомет и индоцин, скоро закончится. alt="" /> Вы пока не изобрели ни одного препарата, достойного занять их место. У врачей появился выбор лекарственных средств. Вы уже изменили свою бизнес-модель, чтобы удовлетворить требования FDA, и можете доказать эффективность и безопасность своих препаратов.

Каким будет ваш следующий ход? Какие шаги могут уберечь вашу бизнес-модель от перехода в фазу оттока ценности? Как создать новую бизнес-модель, которая продолжит создавать и удерживать ценность?

Бизнес-модель создания блокбастеров от Merck

К 1978 году стало ясно, что экономика фармацевтической отрасли претерпела радикальные изменения. Как лидер отрасли, Merck могла потерять больше всех. Окончание срока действия патента на альдомет и индоцин сократит продажи компании на 25%, а прибыль — на 40%.

Лидирующее положение Merck в отрасли могло бы послужить причиной возникновения коллективной памяти, которая уже погубила не одного лидера. Соблазн «работать по старинке», продолжать инвестировать в исследования и разработку продуктов был велик. Многие в компании (как, впрочем, и во всей отрасли) считали, что изменения в затратах на разработки — явление не первостепенной важности, которое можно нивелировать имеющимися средствами — ценой.

Но Вагелос так не считал. Он знал, что старые положения о потребителях и издержках больше не годятся. Число заявок, поступавших в FDA, на одобрение препаратов, увеличивалось, и это затягивало процесс. Затраты на разработки росли с каждым годом. Вагелос понял, что для удержания роста ценности компании потребуются фундаментальные, а не поверхностные преобразования существующей бизнес-модели.

Разработка лекарственных препаратов превратилась в игру с крупными ставками. Исследовательские лаборатории Merck работали одновременно над несколькими многообещающими составами, но в среднем вероятность успеха продолжала снижаться.

В ответ на создавшуюся ситуацию Вагелос реорганизовал бизнес-модель Merck. Во-первых, исследовательские разработки сконцентрировались только на нескольких продуктах, обладавших наибольшим потенциалом, чтобы выпустить их на рынок раньше конкурентов. Врачи, внимательно следящие за новинками, по-прежнему бросались на первый появившийся препарат новой категории. В результате большую долю рынка занимал тот, кто быстрее выпускал товар (рис. 35).

Вагелос создал межфункциональные группы для работы с наиболее перспективными и важными препаратами. Эти команды отвечали за весь цикл разработки лекарств и могли для этого выбирать любую эффективную форму работы по своему усмотрению. Стимулом являлась конкуренция внутри компании за ресурсы (человеческие и финансовые): менеджерам проектов нужно было «продать» блокбастеры так, чтобы функциональные менеджеры захотели их «купить». С самого начала в группы были включены маркетологи, чьей задачей было превратить блокбастеры в успешные товары.

Доля рынка по времени выпуска нового продукта

Конкуренты (по порядку выпуска нового продукта)

Источник: аналитика CDI.

Рис. 35. Доля рынка по времени выпуска нового продукта

Такая система перераспределения ресурсов по принципу свободного рынка справилась с поставленной задачей намного лучше любого традиционного бюджетирования. Акценты смещались автоматически. Люди хотели работать в группе блокбастеров. Другие проекты тоже поддерживались — потенциальные открытия могли быть сделаны когда и где угодно, — но если им не удавалось конкурировать с другими, обладающими большим потенциалом, продуктами, они угасали.

Для поддержки своего внутреннего рынка Merck разработала систему управления проектами, чтобы с ее помощью сократить временные затраты на каждом этапе процесса разработки. Вся компания сконцентрировалась на усовершенствовании системы управления проектами, накапливая опыт и знания, которых не было у конкурентов. В результате Merck стала разрабатывать продукты на 30—40% быстрее, чем другие компании в среднем по отрасли.

Во-вторых, в рамках новой бизнес-модели компания расценивала FDA как ценного потребителя и, соответственно, поменяла отношение к ее инспекторам. Многие в отрасли считали их функционерами, которые только мешают бизнесу, следовательно, и отношение к ним было антагонистическим. Merck сумела построить новую систему отношений. Инспекторов FDA стали приглашать на самых ранних стадиях разработки продукта, чтобы они направляли работу. Вагелос осознал, что от FDA зависело будущее препарата, и не только из-за имеющихся у управления полномочий одобрить или не одобрить лекарство — сама волокита с получением решения была губительна для товара. Сокращение срока реализации патентного права и перенасыщение классов препаратов означали, что сокращение процесса одобрения препарата хотя бы на месяц стоило десятков миллионов долларов.

Модель, основанная

на научных открытиях

Модель Merck, основанная

на блокбастерах

Основные положения Открытие нельзя предугадать

FDA - это инспектор

Наиболее удачные препараты

приносят прибыль

Разработать товар, который будет пользоваться спросом, можно всегда

FDA - это потребитель

Только препараты, пользующиеся спросом, приносят прибыль

Выбор потребителей Врачи Врачи и FDA
Система научно-

исследовательских

разработок

Большой портфель Концентрация на нескольких

проектах

Эффективное управление проектами

/>

В 1986 году новый подход Merck окупил себя. Спустя лишь 11 месяцев после начала процесса одобрения препарата (который в среднем длился больше 30 месяцев) фирма выпустила ингибитор АПФ «Вазотек», буквально вслед за «Капотеном» лидера категории Bristol Myers.

Выпуская новый препарат, Merck раскрыла третий компонент своей бизнес-модели. Высокие затраты на разработку сделали коммерческий успех лекарства обязательным условием для сохранения прибыльности. Для того чтобы врачи с энтузиазмом восприняли новый препарат, Merck провела обширную маркетинговую кампанию по выпуску в продажу «Вазотека». Поэтому неудивительно, что «Вазотек» произвел фурор на рынке и за пять лет с момента выхода в продажу догнал и обошел «Капотен».

Бизнес-модель, основанная на блокбастерах, позволила Merck и удовлетворить требования FDA, и запустить на рынок серию новых продуктов так, как до нее не удавалось никакой другой компании. Врачи связывали все ожидания новинок только с Merck. Так как торговые представители Merck стали источниками важной информации, врачи в первую очередь беседовали с ними, в то время как агентам других компаний приходилось ожидать в приемной. К концу десятилетия блокбастерная модель Merck позволила компании выпустить восемь новых продуктов — продажи каждого из которых составили более 100 миллионов долларов в год, — что почти вдвое превышало количество блокбастеров у конкурирующих фирм. Невероятный успех этих препаратов на рынке обеспечил рост стоимости Merck на следующие 10 лет.

Успех Merck не прошел незамеченным. Многие конкуренты пытались имитировать ее бизнес-модель, но практически никому не удалось связать воедино все три базовых элемента.

У тех, кому удалось направить исследования на наиболее перспективные препараты, не получилось внедрить процесс управления проектами. Многие пытались скорректировать свою бизнес-модель по примеру Merck. Но никто не смог сравниться с ней в эффективности (рис. 36 и 37).

Создание рыночной стоимости

Источник: база данных CDI по росту стоимости

Рис. 36. Создание рыночной стоимости

Фазы миграции ценности

Новая бизнес-модель Merck еще больше активизировала рост ценности Источник база данных CDI по росту стоимости

Рис. 37. Фазы миграции ценности

Идет 1989 год. Вы — Рой Вагелос, СЕО одной из самых успешных компаний Америки. Перед вами разворачивается радостная картина: Вы сумели создать в своей компании самый эффективный процесс разработки продукта за всю историю отрасли. С вами никто не может сравниться в запуске новых разработок на рынок. Ваши лаборатории работают над большим количеством многообещающих препаратов. Скорее всего, вы будете продолжать выпускать инновационные продукты еще по меньшей мере 10 лет. Финансовые рынки вознаградили вашу бизнес-модель, обеспечив ей самую высокую капитализацию. Цены на ваши акции превысили показатели по отрасли за последние 10 лет.

Но есть предпосылки к возможной перемене ситуации: Возникают новые структуры, например, организации охраны здоровья (Health Maintenance organizations, сокращенно HMO), провоцируя появление нового потребителя. Внимание общественности все больше обращается к ценам на лекарственные препараты. Закон Ваксмана—Хатча распахнул двери жесткой конкуренции, разрешив одобрение новых препаратов на основании одной только их биоэквивалентности. Пока угроза еще не настолько велика, но основной фактор издержек — клинические испытания на безопасность и эффективность — уже снижен. В будущем сроки патентной защиты на многие популярные прибыльные препараты закончатся. Конкуренция усилится.

Каким будет ваш следующий ход? Как вам нужно скорректировать свою бизнес-модель, чтобы правильно среагировать на эти изменения? Какие из этих потенциальных перемен представляют реальную угрозу? Сколько еще ваша текущая бизнес-модель будет оставаться в фазе притока ценности?

Модель Merck, ориентированная на медицинское консультирование.

Необходимость делать стратегический выбор возникла перед Merck в 1979 году в результате изменения приоритетов FDA. Компания отреагировала быстро и эффективно. Но к концу 80-х возникла новая группа потребителей — корпоративные клиенты. И опять с появлением нового потребителя появились другие приоритеты. И опять Merck оказалась первой компанией, сумевшей предугадать это и предпринять соответствующие шаги.

В 1991 году Вагелос объявил, что компания сокращает штат специалистов по продажам, работающих в США, в тот момент насчитывавший 2700 человек. Его слова вызвали изумление. Рынок практически не изменился. Медицинские консультанты и компании, предоставляющие медицинские услуги по страховке, активно действовали лишь в некоторых штатах (Миннесота, Калифорния, Флорида и Массачусетс). Негативная реакция общественности на высокие цены лекарств не переросла в сдерживающий фактор. Все крупные компании каждый месяц нанимали новых торговых представителей.

Бизнес Merck тоже не изменился. Компания продолжала разрабатывать успешные товары, такие как «Пепцид» — от язвы и «Проскар» — от простатита. Процессы разработки и одобрения новых продуктов по-прежнему шли на 30% быстрее, чем в среднем по отрасли. Разработки блокбастеров были по-прежнему эффективными. К 1992 году Merck выпустила уже 16 препаратов, продажи каждого из которых по всему миру составляли больше 100 миллионов долларов. Складывалось впечатление, что Вагелос располагал какой-то дополнительной информацией, неизвестной другим.

На самом деле Вагелос действовал на основании только общеизвестных фактов. Но он видел за ними не сегодняшние приоритеты потребителей, а тенденции к их изменению в будущем (рис. 38). Если сегодня отрасль еще не ощущает влияния медицинских консультантов и страховых компаний, конкуренции с небрендированными (generic) препаратами и ценового давления, то вскоре нельзя будет этого не почувствовать.

Более того, перемены в стандартах отчетности заставили многие крупные компании заняться тем, на что они долгие годы закрывали глаза. Статья 106 Стандарта финансовой отчетности потребовала от компаний установить отчисления на охрану здоровья своих будущих пенсионеров, что заставило их задуматься о затратах на здравоохранение. Требования об отчислении на медицинское облуживание начали выдвигать работники компаний. General Motors, например, застраховала своих сотрудников на сумму 18 миллиардов долларов.

Изменение приоритетов потребителей

Рис. 38. Изменение приоритетов потребителей

Переход корпоративных клиентов на альтернативные препараты одной группы (т.е. замена одного известного продукта другим, более дешевым) ставил под угрозу способность бизнес-модели блокбастеров создавать ценность. Когда прибыль снизится, и изменятся факторы, создающие ее, движущими силами роста ценности станут работа с корпоративными клиентами и низкие цены, а не агрессивные продажи.

Анализ составляющих общей прибыльности отрасли показал, что снижение прибыльности неизбежно. Скорректированная с учетом агрессивной ценовой политики и доли старых продуктов в общем объеме продаж прибыльность оказалась на 50% ниже, чем заявленный уровень прибыли (рис. 39).

Вагелос предвосхитил следующий цикл миграции ценности. Он заявил, что будущее принадлежит оптовым покупателям лекарств, к 1995 году они будут обеспечивать 67% продаж компании в США. Он добавил, что для работы с оптовыми покупателями компании потребуется другая система сбыта — с меньшим количеством торговых представителей.

Скорректированная эффективность фармацевтической отрасли

Если скорректировать прибыльность отрасли с учетом роста цен и роста доли старых продуктов в объеме продаж, окажется, что она неуклонно снижается.

Рис. 39. Скорректированная эффективность фармацевтической отрасли

Объявление об их сокращении было лишь первым шагом на пути реорганизации бизнес-модели Merck. Вагелос не просто сократил отдел продаж — он коренным образом изменил сам подход к реализации, наняв специалистов со степенями МВА и PhD[21] для разработки сложной системы взаимодействия с корпоративными клиентами, которая могла бы удовлетворять более сложным запросам новых потребителей. В конце концов, он осознал необходимость повысить операционную эффективность в ожидании ценового давления, которое уменьшит прибыль. Он также понял, что для эффективного (и прибыльного) реагирования на изменения в структуре потребительской базы потребуются две новые компетенции: знания об общих затратах на здравоохранение и доступ к каналам сбыта.

Пока продажи лекарственных средств в США составляли лишь малую долю затрат на охрану здоровья (7% в 1990 году) и тем не менее уже привлекали к себе внимание. Высокие прибыли в отрасли и неуклонный рост цен на лекарства все чаще становились предметом нападок со стороны политиков. В 80-е годы цены на среднестатистические препараты выросли в целом более чем в три раза по сравнению с ростом отпускных цен производителей (150% и 45% соответственно).

Система здравоохранения США, самый крупный покупатель различных медицинских препаратов, потребовала ограничения роста цен. Работодатели, вынужденные оплачивать большую часть медицинских страховок своих сотрудников, стремились сократить их общую стоимость. В ответ на эти приоритеты возникли компании по управлению затратами на лекарства (Pharmacy benefit manages, PBM), которые предлагали работодателям и страховщикам способы сократить долю затрат на лекарственные препараты в общих выплатах по медицинским страховкам. Фундамент старой бизнес-модели фармацевтических компаний — гибкое ценообразование — пошатнулся.

Большинство специалистов в области медицины согласятся, что лекарственные препараты относятся к наиболее дорогостоящим составляющим лечения. Здравый смысл подсказывает, что лучше и дешевле потратить 500 долларов в год на предупреждение инфаркта, чем потом лечить его последствия. Предоставление данных в подтверждение такой выгоды никогда раньше не осуществлялось фармацевтическими компаниями. Более того, никогда не проводилось сравнительного анализа экономичности использования двух альтернативных препаратов. Модель Merck, основанная на создании блокбастеров и отличающаяся скрупулезностью разработки препаратов, явилась прекрасной платформой для сбора данных по экономичности новых лекарств, тем самым создав уникальное предложение для обеспокоенных ценой корпоративных клиентов.

Растущая популярность в 90-х организаций по управлению затратами на лекарства повлияла на выдачу рецептов на те или иные препараты. Стремясь контролировать издержки, организации НМО и РВМ создали механизмы, ограничивающие свободу назначения лекарств. Выпуская рецептурные справочники (т.е. списки одобренных препаратов), они заставляли врачей прописывать пациентам недорогие лекарства. Для фармацевтических компаний эти справочники стали первостепенным фактором рыночного успеха. Используя ограничительную силу справочников и все увеличивающееся число своих членов, организации по управлению затратами на лекарства получали значительные скидки от производителей лекарств. В связи с увеличением числа членов этих организаций и роста их влияния (чего и следовало ожидать) перед производителями остро встал вопрос о взаимодействии с ними: как вести переговоры, как продавать им свой товар и т.п.

Самой влиятельной среди компаний РВМ была Medco Containment Systems. Она предоставляла льготы на покупку лекарств более чем 33 миллионам пациентов. Быть поставщиком Medco означало занимать значительную долю рынка. Merck, обладающая огромным портфелем популярных препаратов, во многом зависела от Medco.

В ноябре 1993 года Merck купила Medco за 6 миллиардов долларов. Цена сделки потрясла не только конкурентов, но и Wall Street. Merck заплатила за компанию больше ее рыночной стоимости по любой предварительной оценке, при том что Medco не располагала ни патентами, ни учеными, ни лабораториями, ни производственными мощностями, ни ценными активами.

Но! Основной ценностью Medco было ее влияние на долю рынка за счет контроля над выбором врачами лекарственных препаратов. Один телефонный звонок — и продукт Merck мог быть заменен на другой. В условиях растущей обеспокоенности потребителей вопросом цены способность Merck продвигать свои препараты как экономичные приобретала первостепенную важность.

Покупая Medco, Merck сочла, что четыре ценных преимущества, которыми обладала компания, стоят заплаченных за нее 6 миллиардов. Влияние на выбор препаратов. Все большее число врачей оказывались ограниченными в своем выборе лекарств списками препаратов из рецептурных справочников, покрываемых медицинскими страховками. Соответственно, обычная система реализации — прямые личные продажи — больше не была эффективной. В новых условиях становились очевидными преимущества, которые давали продажи через систему телемаркетинга Medco. Информация. Продажа лекарственных препаратов всегда предполагала одностороннее предоставление информации. Торговые представители звонили врачам и предлагали товар. Они не выписывали заказов на покупку, не получали прямой ответной информации об эффективности своих усилий. Фактически до недавнего времени оставалось неизвестным, какое именно лекарство в конце концов выписывал врач. Создав базу данных используемых препаратов, компании РВМ запустили новый поток информации. Теперь можно было отследить историю болезни и медикаментозного лечения каждого пациента. Такая информация имела огромную ценность. Merck впервые получила возможность узнать, как в действительности использовались ее препараты, что позволяло компании более эффективно рекламировать уникальность своих продуктов и определять стратегию маркетинга и продаж. Соблюдение рекомендаций врача. Еще одним ценным источником информации стали данные о соблюдении пациентами рекомендаций врача. Исследования показали, что 50% больных не принимали лекарства в тех дозах и с той регулярностью, которые предписал врач (25% принимали лекарство в меньших дозах, 15% вообще не принимали лекарств, а 10% принимали их в больших дозах). Несоблюдение рекомендаций врача снижало эффективность лечения, вызывало негативные последствия и, как результат, — более высокие затраты на лечение и потери дохода фармацевтических компаний, чьи препараты заменялись другими. Medco давала Merck доступ к данным о поведении пациентов. Контроль над применением препаратов Merck позволял создать уверенность в их эффективности у врачей и пациентов и увеличить доходы компании. Повышение эффективности лечения. Самым потенциально значимым аспектом ценности Medco являлось то, что она давала возможность Merck перейти из разряда компаний, просто продающих таблетки, в категорию фирм, использующих свои знания и опыт для повышения эффективности лечения и снижения связанных с ним затрат как для самих больных, так и для тех, кто оплачивает страховку. Merck инвестировала миллиарды долларов в исследования механизмови способов лечения болезней. Обычно она использовала полученные данные только для предоставления в FDA с целью получения одобрения на новый препарат. Так как теперь среди приоритетов медицинских страховых компаний появилась забота об экономичности лечения, Merck могла превратить эту информацию и имеющийся опыт в действенный актив, расширив масштаб своей деятельности и увеличив окупаемость инвестиций в разработку продукта. Она могла обеспечивать более экономичное лечение, получая комиссионные за каждого больного. Medco давала Merck выход на эти медицинские компании, а также доступ к информации о больных, что позволяло компании составлять предписания для наиболее эффективного лечения.

Купив Medco, Merck получила возможность удовлетворять важнейшие приоритеты своих уже существующих и новых клиентов. Модель Merck 80-х, опирающаяся на блокбастеры, легла в основу ее следующей бизнес-модели. По-прежнему было важно быстро поставлять на рынок популярные препараты, но изменения в потребительской базе требовали от Merck расширить свою бизнес-модель в ответ на усиление влияния медицинского консультирования.

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме От открытий к безопасности:

  1. ЛЕКЦИЯ № 5. Открытость национальной экономики. Экономическая безопасность
  2. Глава 11 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, ОТКРЫТОСТЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ
  3. Открытость национальной экономики. Экономическая безопасность
  4. Глава 1. Экономическая безопасность как основа национальной безопасности
  5. Глава 4 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ КАК ОСНОВА НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
  6. Экономическая безопасность в системе национальной безопасности страны
  7. § 3.4. Индикатор и шкала безопасности/риска: независимость, надежность, относительная безопасность, риск
  8. Правовое регулирование безопасности опасных производств. Российское законодательство в области промышленной безопасности.
  9. Глава 2 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ЗАКОНА «О БЕЗОПАСНОСТИ» И КОНЦЕПЦИИ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
  10. Экономическая безопасность в системе национальной безопасности страны
  11. Декларирование безопасности. Содержание декларации безопасности на примере декларации нефтеперерабатывающего завода.
  12. § 3. Классификация состояний экономической безопасности. Индикаторы экономической безопасности
  13. Открытость экономики
  14. Открытый интерес
  15. П О Л И Т И КА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ
  16. 1.3. Открытие счетов
  17. 1.2.2.1. Открытая позиция
  18. Открытые коммуникации