<<
>>

Начать сначала

  К 1985 году интегрированные гиганты компьютерной отрасли уже обзавелись обширным опытом взаимоотношений внутри отрасли, талантливыми сотрудниками и финансовыми ресурсами. И все же в последующие 10 лет они понесли огромные потери в стоимости и утратили лидерство в отрасли.
Что они могли бы предпринять для сохранения своих масштабных завоеваний прошлых лет?

Несмотря на сдерживающее влияние коллективной памяти, у компании DEC были все шансы стать разработчиком и распространителем персонального компьютера. Ее культура основывалась на работе с новыми потребителями и предоставлении компьютерных услуг индивидуальным клиентам, в отличие от игроков рынка мейнфреймов.

Но не DEC, a IBM разглядела потенциал ПК и провела блестящую компанию по стремительному выводу на рынок нового продукта. Однако, когда ПК уже занял прочную позицию, IBM могла бы — и должна была бы — вновь взять в свои руки производство процессорных чипов и операционных систем, что она сейчас запоздало пытается сделать, используя альянс с Apple и Motorola.

Когда растущая мощь Intel и Microsoft отрезала IBM путь назад, компания могла бы сконцентрироваться на своем опыте производства компьютеров и стать экономичным изготовителем и дистрибьютором оборудования для ПК. Возможно, самым эффективным способом создания ценности для компании стало бы ее превращение в первого действительно высококлассного системного интегратора и IT-провайдера — для этого она обладала необходимым опытом технической поддержки и обслуживания компьютеров. Ведь именно IBM, а не EDS выиграла в 1989 году контракт на аутсорсинг услуг фирмы Kodak. Завоевание лидирующей позиции на рынке системных интеграторов и сетевых коммуникаций, возможно, было даже более реалистично для DEC. Никто не обладал таким опытом работы с сетевыми системами и бесчисленным множеством маленьких представительств организаций, как DEC.

Трагедия интегрированных компаний-гигантов заключалась в том, что они обладали мощнейшими активами в виде огромных свободных средств, множества талантливых сотрудников и опыта, накопленного годами предоставления пользователям пакетов услуг.

Если бы они так же чутко реагировали на любое изменение в приоритетах потребителей, как новые игроки, и IBM, и DEC смогли бы найти один-два аспекта, на которых нужно сконцентрировать усилия, развили бы нужные компетенции и стали специализированными компаниями. Такой ход позволил бы им сохранить ценность — великолепное достижение в эпоху ее массового перераспределения. Но еще важнее то, что в этом случае они бы заняли удобную позицию в преддверии следующего витка роста ценности в отрасли.

Возможно, самый интересный шанс изменить ход игры в компьютерной индустрии принадлежал Apple. В начале 80-х годов ее принципиально новая операционная система Macintosh создала непревзойденную ценность для потребителя — и это за шесть лет до появления Windows компании Microsoft. В то время в Apple шел яростный спор о том, нужно ли лицензировать эту операционную систему и становиться программным специалистом. Но команда Джона Скалли решила, что компания должна остаться производителем оборудования, и тем самым отправила ее на периферию компьютерной отрасли.

Если бы в середине 80-х было принято другое решение, то вместо Microsoft компания Apple сегодня была бы лидирующим поставщиком операционных систем и приложений, лидером отрасли и мощнейшим двигателем роста ценности. Запоздало, решив исправить свою ошибку, Apple в 1994 году начала лицензирование операционной системы Macintosh. 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Начать сначала:

  1. Начать сначала
  2. Начать сначала
  3. Начать сначала
  4. Начать сначала
  5. Сначала естественное, затем сверхъестественное
  6. ГЛАВА 18 С ЧЕГО НАЧАТЬ
  7. Совет 4. СНАЧАЛА ГОВОРИТЕ О КАЧЕСТВЕ, И ТОЛЬКО ПОТОМ - О ЦЕНЕ
  8. Джим Триггер: сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим
  9. Как начать игру
  10. 1. КАК НАЧАТЬ СОБСТВЕННОЕ ДЕЛО
  11. Как начать действовать
  12. Когда стоит начать заниматься франчайзингом?