<<
>>

Можно ли научиться правильным шагам?

  Лучше всего понять миграцию ценности можно опытным путем. Посмотрите на сценарии удивительного роста ценности и проследите, какие шаги его обеспечили. История миграции ценности за прошедшие десять лет изобилует примерами шагов, которые сделали одни игроки и не сделали другие, располагавшие такой же информацией.
Имея одинаковую информацию, стартовую позицию и успешную бизнес-модель, исключительно талантливые компании совершали совершенно разные шаги. Анализ ключевых ходов прошлых игр позволяет понять, почему и как компания HP сумела перейти к дешевой дистрибуции и работе с глобальными клиентами, a IBM и DEC сделали это лишь четыре года спустя; почему Ford перешла к проектированию в соответствии с потребностями клиентов, a GM и Chrysler не последовали ее примеру; почему Merck смогла сконцентрироваться на создании блокбастеров, а другим фармацевтическим компаниям это не удалось; почему Nucor перешла к производству прокатной стали и использованию нового сырья, а другие мини-заводы — нет.

Приведенные примеры наглядно свидетельствуют о том, что одному игроку в своей отрасли хватило дальновидности и смелости сделать ориентированный на потребителей, экономически оправданный ход и заработать на этом огромную капитализацию.

Библиотека игр миграции ценности постоянно расширяется, и вы можете изучать ее материалы. Многим руководителям компаний еще предстоит развить у себя способность разрабатывать и совершать стратегические шаги. Для этого есть четыре способа: метод проб и ошибок, изучение игр великих мастеров, обучение на ошибках и проведение недорогих управляемых экспериментов.

Метод проб и ошибок

Метод проб и ошибок доказал свою эффективность в различных сферах деятельности. Однако на него уходит много времени, и в процессе обретения необходимых знаний и навыков неизбежно теряется значительная доля ценности. Сегодня вовсе не обязательно самолично изобретать велосипед.

В истории ведения бизнеса накоплен богатейший опыт, изучение которого позволяет совершать эффективные, направленные на создание ценности шаги.

Изучение игр великих мастеров

Есть небольшая галерея личностей, которые за прошедшие двадцать лет создали более 200 миллиардов долларов капитализации (рис. 70). Можно воспроизвести их стили: атака, осторожный подход или продуманные действия. Однако гораздо важнее воспроизвести их образ мышления, который в каждом случае привел к ключевым шагам.

Деятельность этих людей заключает в себе несколько принципов. Самый важный из них — мышление, ориентированное на потребителей. Каждый из этих игроков разработал стратегический взгляд на клиентов и действовал на его основании. Каждый из них прекрасно чувствовал, что клиентам нужно и до чего им нет дела.

Великие мастера роста капитализации

Лидеры, умеющие смотреть в будущее, стремящиеся сделать правильные шаги, создали огромную капитализацию

Источник: база данных CDI по росту стоимости

Рис. 70. Великие мастера роста капитализации

Так, например, Вагелос понимал, что в 70-е и 80-е годы потребителям (в то время — врачам) были нужны инновации и они были готовы уйти к первому производителю, который выпустит новый продукт в категории. В результате компании, опоздавшие с выпуском, получат меньшую долю рынка. Merck разработала свою бизнес-модель таким образом, чтобы всегда быть первой. Она даже пошла на то, чтобы отвлечь ресурсы от своих собственных опоздавших продуктов и направить их на разработку новых.

Уэлч осознал, что многие продукты, выпускаемые GE, давно попали в категорию, до которой покупателям нет дела, поскольку у этих продуктов появилось слишком много альтернатив. Зато потребителям нужна была экономия, возможность приобретать оборудование, но не ставить его на баланс. Способов удовлетворить эту потребность было немного.

Уэлч отвлек миллионы долларов от производства и вложил их в развитие GE Capital, с одной стороны избежав снижения ценности, а с другой — обеспечив значительный приток капитализации.

Клиентов Гейтса волновали две вещи. Во-первых, легкость использования программ, поэтому Гейтс упростил их. Во-вторых, приложения, поэтому Гейтс разработал уникальный подход к сотрудничеству с разработчиками приложений. Microsoft вложила десятки миллионов долларов в коммуникации, маркетинг и поддержку этой исключительно обширной и неоднородной группы (несколько тысяч людей и компаний), потому что именно объем и ценность приложений имели значение для потребителей и, таким образом, являлись определяющими факторами ценности операционной системы, для которой они разрабатывались.

Компании Novell понять потребителей было несложно (однако конкурентам это так и не удалось). Сетевые программы имеют ценность только тогда, когда они правильно установлены, испытаны, отлажены и обслужены (именно такая концепция существовала в IBM 60-х в эпоху мейнфреймов). Норда сумел создать группу квалифицированных инженеров, которые обеспечивали потребителям послепродажное обслуживание сетевых продуктов Novell.

Самым ярким примером ориентации на потребителей стала деятельность Дональда Петерсона из компании Ford. Он часто повторял: «Если мы сами не будем ориентироваться на потребителей, то наши машины и подавно». И Петерсон стал реализовывать свои слова на практике. Начав с разработки совершенно новой модели Taurus в начале 80-х годов, он напрямую от потребителей получал информацию, необходимую для успеха его автомобилей. К началу 90-х годов пять из десяти произведенных Ford автомобилей имели лучшие продажи в США.

Некоторые отличительные черты великих мастеров следует знать. Несомненно, их раздумья— процесс более длительный и болезненный, чем у соперников. Естественно, они проигрывают в уме бесчисленное множество комбинаций, прежде чем сделать нужный шаг. Определенно, такой образ мышления побуждает их постоянно подвергать сомнению положения и традиции, существующие в отрасли.

И у них большой опыт применения своих выдающихся способностей.

Чтобы понять значение опыта — а заодно овладеть одним из способов его накопления, — подумайте над следующими вопросами. Сколько ходов, направленных на рост ценности, я сделал (один или в составе команды) за последние десять лет? Запишите их. Каковы были причины этих ходов с точки зрения потребителей и экономической ситуации? Обеспечили ли эти ходы рост ценности? Насколько? Почему? О скольких ходах, направленных на рост ценности, я не подумал? Сколько ходов мне нужно сделать в ближайшие пять лет? Какие пять ходов обеспечат наибольший рост ценности в моей отрасли?

Обучение на ошибках

Изучая опыт великих мастеров, можно увлечься их победами и не обратить внимания на ошибки. Сэм Уолтон смело говорит о своих многочисленных промахах:

Не знаю, что думают обо мне люди из руководства, но знаю, что их раздражают постоянные изменения, которые я вношу при решении той или иной проблемы. Но сам я думаю, что больше многих способен идти на риск. И это, конечно, порой заставляет меня совершать ошибки... Наши гипермаркеты не то чтобы были совсем неудачными, но они нас разочаровали. Они работали на грани окупаемости, и благодаря им мы поняли, что следующим шагом должно стать объединение продуктов и других товаров. Но я ошибался в своем видении потенциала гипермаркетов в нашей стране...

Мы провели ряд похожих, но не таких раскрученных экспериментов, которые также не удались. Наша идея продажи дешевых лекарств Discount Drug успела воплотиться в 25 магазинов, прежде чем мы поняли, что она не сможет принести достаточно прибыли. Еще мы попытались создать центр продажи товаров для дома, названный Save Мог, который тоже не был успешным... Но если какой-нибудь из наших экспериментов удавался, это был действительно успех. Взять, например, Sam's Clubs. Мы начали этот эксперимент в 1983 году, а девять лет спустя он превратился в бизнес с капитализацией в 10 миллиардов долларов, с более чем 217 магазинами и невероятным потенциалом для роста.

Гейтс тоже совершал ошибки. Несмотря на большую значимость сетевых программ, Microsoft не смогла обойти Novell и стать лидером в этой сфере. Невзирая на огромную ценность, созданную программой Notes для рабочих групп, Microsoft не сумела повторить успех Lotus.

Изучая сыгранные ранее партии, подобные тем, которые описаны во второй части этой книги, подумайте о совершенных в них крупных ошибках. Осознание неверных ходов может быть так же полезно, как изучение правильных. Наиболее распространенными ошибками обычно являются неверный выбор направления (например, выход на рынок дорогих товаров, когда потребители хотят низких цен), неправильный выбор времени (осуществление правильных шагов с опозданием на четыре года) и неспособность обойти конкурентов (слепое копирование чужого пути).

Научитесь применять полученные знания

Внимательно изучив чужие ходы, вы должны научиться применять полученные знания. Чтобы развить стратегические навыки, задайте себе вопрос: могу ли я использовать такой-то ход? Если да, то как сделать это применительно к моей проблеме?

Например, можно использовать опыт блокбастеров Merck в других сферах. Подумайте об издательском деле, индустрии развлечений, научных исследованиях и других отраслях, когда несколько успешных проектов превзойдут эффект множества мелких побед или появления продуктов среднего качества. Точно так же вы можете применить ход покупки компанией Merck фирмы Medco к отраслям, отличающимся снижением дифференциации продукта и усилением влияния прямого контакта с потребителями и контроля.

Мысленно перенося прошлый успешный опыт в другие отрасли, вы учитесь тому, как применить его в своей. Например, мы сможете использовать переход к альтернативным материалам, сделанный Иверсоном, если спросите себя: «Пять лет назад моя бизнес-модель уже была устаревшей?» Или в случае ухода Гроува от плат DRAM: «Моя бизнес-модель уже мертва?» А в случае Петерсона: «Есть ли у меня хоть один процесс, учитывающий мнение потребителей, не говоря уже о полной ориентации на них?» В случае, подобном опыту Гейтса, спросите: «Могу ли я создать и контролировать отраслевой стандарт? В чем настоящая ценность для потребителя (3000 приложений)? Нужен ли мне связанный бизнес (операционная система и приложения), чтобы удержать часть ценности, созданной мною для клиента?».

Наиболее интересно и полезно размышлять над удачными находками конкурентов, потому что это даст вам возможность найти самые экономичные и практически лишенные риска ходы. Ниже приведены вопросы, ответы на которые помогут вам сконцентрироваться на изучении того, как защитить потенциальную ценность посредством таких шагов, то есть, как достаточно быстро скопировать конкурента, чтобы не дать ему беспрепятственно создавать ценность. Нужно ли было: компании GM копировать Taurus фирмы Ford? компаниям Великой Сталелитейной открывать сети мини-предприятий, подобных мини-заводам? фирме Folgers заняться сбытом кофе в зернах, подобно Brothers, или открывать кофейни, как Starbucks? компании Apple копировать Microsoft (в работе с создателями компьютерных приложений)? IBM копировать Dell?

И, наконец, задайте себе вопрос «Кого стоит копировать сегодня?».

Прикладное мышление трансформирует успешные модели в ключевые принципы, которые вы можете использовать. Без него прежний опыт остается лишь интересным материалом для ознакомления. С ним же прецеденты становятся средствами, с помощью которых ваша компания может обеспечить себе очередной рост ценности.

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Можно ли научиться правильным шагам?:

  1. Как научиться управлять собой
  2. Чему мы можем научиться на рыночных метафорах
  3. Как научиться чувствовать настроение рынка
  4. Дружелаускайте Е. В.. Искусство правильного принятия решений, 2009
  5. Правильное информирование покупателя
  6. Обучить можно каждого
  7. Можно ли обогнать черепаху!
  8. Наем правильных людей
  9. Подберите правильное имя
  10. ВЫБЕРИТЕ ПРАВИЛЬНОЕ МЕСТО
  11. Найдите правильную формулу
  12. 1| Принципы правильной коммуникации
  13. Проверка правильности начисления износа.