<<
>>

Миграция ценности и игры бизнеса

Миграция ценности — явление не новое. В 20-х годах прошлого века ценность утекла из вертикально интегрированной бизнес-модели Форда, ориентированной на единственную модель автомобиля, в GM, имеющую несколько моделей с разными уровнями цен для различных категорий потребителей.

В 1930-х она мигрировала от гастрономов к супермаркетам, в 1890-х — ушла от отдельных продавцов к продажам по каталогам (например, Sears), а в 1920-х — к национальным торговым сетям (снова Sears). Фазы миграции ценности длились десятилетиями, за это время бизнес-модели и приоритеты потребителей утверждались на рынке или покидали его, создавая и разрушая целые состояния.

Но в 90-х годах XX века во многих отраслях скорость миграции ценности значительно возросла. Правила игры в бизнесе изменились. На протяжении 60-х и 70-х годов бизнес был похож на американский футбол: короткая напряженная схватка, победа в которой означает успех и выигранные очки — то есть прибыль. Вместе с тем между схватками сохранялись длительные периоды стабильности, что не позволяло наращивать обороты. Важнейшими факторами были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев именно они служили залогом рентабельности. Процветали крупные игроки с большой долей рынка, такие как IBM, DEC, U.S.Steel.

В 80-х скорость стала выше, игра изменилась. Она перестала быть похожей на американский футбол. Это был уже баскетбол. Масштаб и доля рынка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий, как раньше. Теперь нужно было быть не только большим, но и быстрым. Приходилось все время сохранять предельное внимание, иначе противник тебя обойдет — снова и снова. Об этих переменах в середине 80-х кричали все газеты. Быстрее. Быстрее. Быстрее. Вот что было важнее всего. Фирмы по производству бытовой электроники и программных продуктов все чаще приводились в пример как наиболее эффективные компании, способные в кратчайшие сроки поставить новый продукт на рынок.

Процветали самые быстрые.

Но пока компании оттачивали свои «баскетбольные» навыки, игра вновь трансформировалась. В период с 1987 по 1993год правила, определяющие успех, радикально изменились. Новые игроки, такие как Microsoft и Telecommunications Inc., добились успеха, основываясь на иных, никак не связанных со скоростью компетенциях: нахождении и получении в собственность пунктов стратегического контроля в отрасли. Масштаб операций и доля рынка уже не обеспечивали рентабельность и защиту стоимости, как раньше. Фактически новички могли использовать размер компании-конкурента против нее самой, убеждая покупателей, что то, в чем компания была хороша, и то, что сделало ее большой, перестает соответствовать их будущим приоритетам. Отрасли одна за другой теряли бывших лидеров. В сталелитейной и электронной отраслях, в авиаперевозках и розничной торговле более мелкие новички, построившие свои бизнес-модели на основе инноваций, откачивали большую часть стоимости отрасли (рис. 1).

Упадок отраслевых гигантов определили  несколько факторов: Потребители во многих отраслях, становясь более искушенными, уже не хотят платить большие деньги просто за известный бренд, если есть недорогая и не менее качественная альтернатива. Расширился круг конкурентов. Увеличившееся число игроков внутри национальной отрасли и за рубежом, обладающих передовыми бизнес-моделями, может предоставить потребителю лучшие товары и услуги.

DEC/Microsoft

DEC/Microsoft

Bethlehem/Nucor

Bethlehem/Nucor

USAir/Southwest

USAir/Southwest

Источник: база данных CDI по росту стоимости />Рис. 1. Смена лидера

Успехи в развитии техники, которые облегчили производство недорогих заменителей многих товаров и комплектующих, создали условия для роста межкатегориальной конкуренции, которой раньше практически не было (например, сталь — пластик — алюминий).

Для многих бизнесов масштаб теряет значение. Недорогие источники информации, интенсивное использование аутсорсинга и отход от вертикальной интеграции — совокупность этих факторов облегчает процесс вхождения в бизнес. Широкая доступность информации для потребителей увеличила легкость их переключения между продуктами разных производителей. У новых конкурентов появилось больше возможностей получения капитала, что свело на нет преимущество масштаба, который до сих пор ассоциировался с устойчивой рыночной позицией.

Падение стоимости IBM стало символичным событием, ознаменовавшим переход к новой игре. Неожиданная и несущая горькие разочарования многим инвесторам, эта игра, казалось, была лишена всякого смысла. В 1983 году многие считали IBM компанией с лучшей системой управления в мире[4]. В 1987-м она заработала крупнейшую за все время существования в статусе корпорации прибыль. Но к 1992 году ее рыночная стоимость упала более чем на 70% по сравнению с 1983 годом — 70 миллиардов долларов стоимости было потеряно.

Самым непонятным для руководителей компаний и инвесторов был рост диспропорции между размером и стоимостью.

Оборот 1994 г., млрд. долл. Акционерная стоимость 1994 г., млрд. долл.
IBM 64 43
Microsoft 5 36

Как могла Microsoft, компания с пятью миллиардами долларов оборота, иметь почти такую же стоимость, как IBM, чей доход был в двенадцать раз выше? И хотя руководители осознали, что природа конкуренции меняется, они не могли четко сформулировать, в чем именно заключались эти перемены.

Весьма показателен откровенный разговор с руководителем исключительно успешной фармацевтической компании, состоявшийся в 1994 году:

“Еще несколько лет назад я совсем по-другому думал о будущем. Я знал, что мне нужно сделать три важнейших шага. Я точно знал, что нужно предпринять для того, чтобы обеспечить рост стоимости компании.

Провести реструктуризацию и отладить работу отдела продаж. Внедрить составляющую четкого экономического мышления в процесс инвестиций в маркетинг. Создать условия для диалога между маркетингом и НИОКР и начать работу по значительному сокращению времени на научные разработки”.

Сегодня у меня совсем другие ожидания. Я не знаю, какие три шага мне нужно сделать. Может, нужно сделать пять шагов. Или один. Я чувствую: правила игры поменялись. Но я не могу их понять. Ужасное ощущение[5].”

Он был прав. Правила поменялись. Частота и скорость миграции ценности превратила менеджмент в шахматы. Исполнение и скорость по-прежнему важны, но недостаточны. Руководители компаний должны овладеть новыми правилами игры. Нужно задать себе новые вопросы: в каком направлении двигаться? Где будет дозволено получить прибыль? Где в отрасли будет сосредоточена ценность? Какие мне потребуются новые ключевые компетенции? Что мне необходимо уметь? Какие шаги мне нужно предпринять, чтобы попасть на следующий виток роста стоимости?

Шахматы — это игра ходов и ответных ходов. Оценивая возможности каждой фигуры и каждой позиции на доске, игрок продумывает, а затем делает ряд ходов для занятия стратегически выгодной позиции — на какое-то время. Потом, когда ситуация на доске изменится, выгодную позицию приходится искать снова. Это сложная игра. Руководитель должен оценить свою ситуацию — поле, фигуры, фигуры конкурента, фигуры потребителя — и спросить себя: каким должен быть мой следующий ход? Какую серию ходов мне нужно сделать, чтобы обеспечить рост стоимости?

Новая игра, форму которой принял бизнес, была непонятна руководителям компаний и инвесторам потому, что была другой, основанной на новых, принципиально отличных от прежних, представлениях о том, что считать важным.

Такая перемена является отправным пунктом для понимания миграции ценности. Различные факторы, требующие разного склада мышления, — вот что сегодня имеет значение. Мышление должно быть сфокусировано на понимании того, где сегодня находится ценность и куда она сместится в будущем.

По мере изменения приоритетов потребителей могут сложиться обстоятельства, при которых ценность больше не будет зависеть ни от деятельности — будь то производство, маркетинг, продажи или отдельные виды научно-исследовательских работ; ни от продукта — скажем, автомобильные антенны, логарифмические линейки, универсальные компьютеры или сырье; ни от потребительских сегментов — например, таких регулируемых и неприбыльных, как медицинское обслуживание на дому; ни от самих бизнес-моделей — например, вертикально интегрированных производителей широкого ассортимента продукции, традиционных универмагов, авиакомпаний, работающих по принципу hub-and-spoke[6], или несовместимых компьютерных систем. Деятельность, компетенции и бизнес-модели, так хорошо зарекомендовавшие себя когда-то, уходят в экономическое прошлое.

Ценность не исчезает, она просто перемещается — иногда очень быстро — к новым видам деятельности и компетенциям и новым бизнес-моделям, которые благодаря своему превосходству в способности удовлетворять потребителей могут приносить большую прибыль. В некоторых случаях потребители являются единственными, кто выигрывает от такого процесса, поскольку действующие в этот момент на рынке бизнес-модели удовлетворяют их потребности, не успевая при этом повышать цены и увеличивать прибыль. Но несмотря на то, что процесс миграции ценности создает предпосылки для значительной экономической уязвимости, он также открывает огромные новые возможности. 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Миграция ценности и игры бизнеса:

  1. Миграция ценности и бизнес-модель
  2. АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?, 2006
  3. Глава 12. Как предугадать миграцию ценности
  4. Глава 14. Как извлечь выгоду из миграции ценности
  5. Три фазы миграции ценности
  6. Глава 1. Миграция ценности - вызов времени
  7. Глава 8. Миграция ценности внутри категорий
  8. Вступление Как использовать миграцию ценности в своей компании
  9. Принципы извлечения выгоды: непрерывное управление миграцией ценности
  10. Глава 3. Три фазы миграции ценности
  11. 1. БИЗНЕС: ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ
  12. 1.3 Основные правила игры и эволюция форм бизнеса
  13. 4.1. Требования к руководителю игры и методика проведения игры.
  14. Максимизируйте ценность существующей бизнес-модели
  15. Глава 10 ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЦЕННОСТЬЮ БИЗНЕСА ДЛЯ АКЦИОНЕРОВ
  16. Рычков В. В.. Теория и практика работы на российском рынке акций. Самоучитель игры на бирже. 2-е изд., испр. и доп. — М.: ЗАО «Олимгг—Бизнес». — 320 с.: ил., 2005