<<
>>

Как понять потребителей

  Как показал опыт сталелитейной, авиационной, кофейной, фармацевтической и компьютерной отраслей, основной движущей силой миграции ценности являются потребители. Чтобы на ранних этапах понять, куда начнут смещаться их приоритеты, необходимо проанализировать три показателя: финансовое благополучие клиентов, их влияние и зрелость потребностей.
Финансовое благополучие потребителей. Изменения в финансовом благополучии клиентов создают новые приоритеты и новые возможности для роста капитализации. Несмотря на то что повышение благосостояния может увеличить существующую прибыль, опасно предполагать, что такое финансовое благополучие в равной степени и с равной долей определенности повлияет на все бизнес-модели. В 20-х годах доходы американцев выросли. И если GM отреагировала на это, создав бизнес-модель, производящую продукцию для клиентов с разным доходом, то Ford этого не сделала. Ценность стремительно потекла к GM. В равной степени опасно предполагать, что снижение достатка потребителя станет причиной оттока ценности из отрасли. Скорректировав бизнес-модель в соответствии с новыми приоритетами — низкой ценой и экономией времени, Wal-Mart в 80-х годах сумела заработать на стагнации реальных доходов американцев, создав более 60 миллиардов долларов капитализации. Влияние потребителей. Потребители набирают силу, когда их концентрация увеличивается по отношению к количеству поставщиков и когда последних становится трудно отличить друг от друга. Переход власти от поставщика к потребителю происходит одновременно в совершенно разных отраслях: фармацевтике, офисном оборудовании, потребительских товарах. Измерение влияния потребителей еще не стало отдельным предметом изучения. Но даже грубый расчет силы поставщика — лучше, чем ничего (рис. 62). Если поставщики не сумеют найти средство против влияния потребителей (например, новый цикл инноваций или переход от продукта к услугам и решениям), ценность будет продолжать утекать от них.

Если не предпринять упреждающие меры, отток ценности может стать необратимым.

Рис. 62. Показатель сипы поставщика

Соответствующая сила потребителей влияет на направление миграции ценности

Рис. 62. Показатель сипы поставщика Зрелость потребностей клиентов. Самым мощным средством определения возможного развития миграции ценности является составление карты потребностей клиентов. Как было отмечено в первой главе этой книги, потребности клиентов удовлетворяются ценностью и особенностями продуктов и услуг. Потребности, благосостояние и сила потребителей проходят через систему принятия решений и формируют приоритеты. Если потребности являются отражением того, какой товар или услугу потребители хотят купить, то приоритеты могут указать на то, какой тип бизнес-модели сможет их удовлетворить и заработать на этом прибыль.

Потребители говорят: «Мне не важно, что вы всегда занимались               (сюда впишите любую устаревшую компетенцию). Мой бизнес изменился, изменились и мои потребности. Что мне действительно важно, так это              . А дополнительные деньги я готов платить за __.».

САПР/САП. Рынок систем автоматизированного проектирования и систем автоматизированного производства (САПР/САП) является наглядной иллюстрацией того, как стратегическое понимание потребностей клиентов позволило новым игрокам вызвать масштабную и стремительную миграцию ценности в период между 80-ми и началом 90-х годов.

Рынок САПР/САП начался с автоматизации функций для автомобильной и аэрокосмической промышленности. К началу 80-х годов запросы рынка выросли и процесс САПР/САП уже включал в себя все пять шагов: формирование идеи, создание проекта, анализ, изготовление чертежей и управление производством. Лидерами отрасли стали IBM, Computervision и Intergraph, продукты которых были способны выполнять все эти шаги, но ни в одном из них не добились уникальности.

Их бизнес-модели предлагали пакет продуктов, куда входили компьютерное оборудование, программное обеспечение и обслуживание.

В середине 80-х годов потребности клиентов начали меняться. Чертежные технологии становились более зрелыми, и потребителей это устраивало. Они больше не требовали повышения эффективности чертежных технологий, а хотели экономичности.

Новый игрок Autodesk инвестировал средства в создание нового продукта для ПК, который выполнял большую часть функций традиционных чертежных решений, но за меньшие деньги. Эта компания не только переманила крупных клиентов, но и открыла рынок десяткам тысяч малых и средних предприятий. Она правильно рассудила, что потребности в чертежных работах изменились, и скорректировала свое предложение соответствующим образом. Ее бизнес-модель, отличительными чертами которой являлись концентрация на одном продукте (чертежных программах) и поставка исключительно программного обеспечения, прекрасно соответствовала новым приоритетам клиентов. Через семь лет ее капитализация увеличилась с 200 миллионов долларов до 1,2 миллиарда.

По мере того как бизнес чертежных программ становился более зрелым, все большую экономическую важность стали приобретать анализ и тестирование. В этой области потребитель хотел высокой эффективности, а не дешевизны компьютерных программ. Способность проводить высококачественные компьютеризированные структурные испытания позволяла снизить другие издержки и сократить время производственного цикла. И опять приоритеты потребителей стали меняться. Новая бизнес-модель, сумевшая отреагировать на перемену, смогла создать и удержать значительную ценность. Появился еще один новый игрок, SDRC, ставший лидером в предоставлении технологически сложных программных продуктов для проведения анализа. Капитализация этой бизнес-модели выросла с 1988 по 1993 год на 400 миллионов.

Третья важная потребность рынка также касалась эффективности. Новый потребительский сегмент — инженеры — хотел на этапе проработки идеи иметь возможность моделировать в трех измерениях.

Parametric Technology Corporation решила удовлетворить эту потребность и, подобно SDRC, сумела вовремя и правильно инвестировать средства, чтобы стать неоспоримым лидером по технологиям и эффективности. Капитализация ее бизнес-модели, основанной на специализации только в одном продукте — программном обеспечении, — увеличилась с 1989 по 1993 год на 1 миллиард долларов.

В каждом случае изменения, касающиеся приоритетов потребителя и системы принятия им решений, создали возможности для продвижения новых бизнес-моделей. Как это часто бывает, каждый раз одна из составляющих этой системы — например, усовершенствование программ проектирования или низкая цена на программы для черчения — становилась причиной этих изменений. Традиционные игроки не сумели их увидеть и разработать новое стратегическое понимание потребителя. В результате новички бизнеса САПР/ САП создали и удержали невероятное количество рыночной стоимости (см. рис. 63).

Рис. 63. Создание стоимости

Рис. 63. Создание стоимости

Понимание развития потребности клиентов — простая идея; и тем не менее в ней заложена большая сила. Она помогает определить типы бизнес-моделей, имеющие наибольшую эффективность и прибыльность. Анализ того, как развивались потребности в прошлом, позволит спрогнозировать скорость и особенности этого процесса в будущем. Пример из отрасли САПР/САП показывает всю силу этого механизма (рис. 64). Сценарий прост: когда потребность возникает, потребитель хочет эффективности. Когда потребность развивается, потребитель хочет экономичности. Такое систематическое преобразование потребностей и приоритетов потребителей свойственно многим отраслям.

Рис. 64. Кривая развития потребностей

По мере развития потребностей в каждой функции требуется новая бизнес-модель для создания ценности.

Рис. 64. Кривая развития потребностей

Это имеет большое значение для принятия инвестиционных решений. Инвестиции в повышение эффективности для развитых потребностей не окупятся: потребителю это уже не нужно. С доллара вложенных средств вы практически ничего не получите. Но если сделать инвестиции в повышение экономичности зрелых потребностей, они могут принести баснословную прибыль. Один доллар вложенных средств превратится в десять (как было, например, с Autodesk). Инвестиции в повышение эффективности для вновь появляющихся потребностей также могут принести большую прибыль. С одного доллара вложенных средств вы можете получить от десяти до двадцати долларов (пример SDRC, РТС). 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Как понять потребителей:

  1. Как понять, получилось или нет?
  2. Как управлять взаимоотношениями с потребителем
  3. Урок 23 ПОСТАРАЙТЕСЬ ПОНЯТЬ СВОЕГО БАНКИРА
  4. ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ПОНЯТЬ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ
  5. Рациональный потребитель как субъект рыночной экономики
  6. 2.Полезность как основа выбора потребителя
  7. Как потребитель делает оптимальный выбор
  8. Потребители как цель маркетинга
  9. 3.1. Эмитенты как потребители финансовых ресурсов
  10. Запросы потребителей как источник идей новых товаров
  11. Парадокс 9. Бухгалтерский учет нельзя понять из него самого.
  12. Удовлетворенность потребителя как результат управления качеством
  13. Взаимодействие субъектов хозяйствования: как желания потребителей материализуются в товары и услуги
  14. Моделирование поведения потребителя в ординалистской концепции. Оптимум потребителя
  15. 5| E-mail-маркетинг (маркетинг посредством электронных рассылок) как новый инструмент завоевания и удержания потребителей