<<
>>

Изобретение

  К концу 1988 года Folgers лидировала в борьбе за место на полках. Доля Maxwell House сократилась до 26,4%, и компания оказалась позади Folgers. Чтобы уравнять позиции по прибыли, General Foods стала использовать в своих брендах еще больше дешевого горького сорта «робуста».

Но обе компании проиграли. Торговля кофе перестала приносить прибыль. В 1988 году General Foods потеряла 40 миллионов на своем внутреннем рынке. Pamp;G обнаружила, что снижать цены больше некуда. Приближающееся к среднему возрасту поколение демографического взрыва[22], озабоченное здоровым образом жизни, желало отказаться от кофеина. Потребление кофе в США, составлявшее в 1962 году 3,1 чашки в день на человека, упало до 1,67 чашки.

Руководители компаний отрасли не знали, что предпринять. В старые добрые времена кофе обеспечивал почти треть операционной прибыли General Foods. Серьезное беспокойство было вызвано чрезмерной зависимостью компании от продаж кофе. Но за 10 лет гиганты индустрии так и не выпустили на рынок ни одного нового продукта. Опять-таки превалировала коллективная память. Новые игроки, пришедшие в отрасль — региональные продавцы кофе в зернах, Starbucks, несколько семейных магазинчиков, — росли с удвоенной скоростью, но их обороты были мизерными. В 1988 году продажи Starbucks составляли 10 миллионов долларов. Трудно разглядеть потенциал в таких цифрах, когда совокупный объем продаж отрасли составляет 5 миллиардов.

Ясно было одно: решения, принимаемые Pamp;G, General Foods и Nestle, не были ориентированы на потребителя. Не предпринималось никаких усилий по увеличению ценности продукта для покупателя (улучшение качества товара, его упаковки и т.п.). И сколько бы ни кричала реклама, разницы во вкусе между основными сортами не было. Неудачные попытки крупнейших игроков запустить новые, более дорогие бренды укрепили их во мнении, что кофе для гурманов — это временная причуда.

Если бы они обратились к опыту других отраслей, то увидели бы, что возник не просто новый сегмент, а реальная угроза их основному бизнесу. Многие компании, работающие с другими категориями продуктов, уже тестировали товары в высоком ценовом сегменте: мороженое Haagen-Danz, замороженные йогурты TCBY, воду Perrier, печенье Mrs.Fields. Их продажи стремительно росли. Продукты для гурманов по соответствующим ценам, как оказалось, могут хорошо продаваться в условиях растущего числа разборчивых потребителей. Вопрос в том, как перевести потребителя в эту категорию.

Важная составляющая ответа на этот вопрос не укрылась от производителей кофе в зернах. Основой стало качество товара. Так же как Шульц, они использовали исключительно дорогие зерна сорта «арабика», обладавшие сильным ароматом и насыщенным вкусом. Этот кофе был несравнимо вкуснее обычного. И в том, как его продавали покупателю — будь то в магазинах или кафе, — было что-то новое, уникальное. Компания Millstone Coffee из Эверетта, поставлявшая кофе в зернах в магазины Сиэтла, когда там открывались кафе Starbucks, с 1981 года начала расти на 30—80% ежегодно. Ее продажи в 1990 году достигли 30 миллионов долларов. Воуег Brothers Coffee Co. заняла прочную лидирующую позицию в Денвере. С момента открытия компании в 1985 году продажи магазинам увеличивались на 100% в год, достигнув к 1990 году 18 миллионов долларов. Компания уже продавала свой товар в 22 штатах. Крупнейшие игроки отрасли пытались вывести на рынок элитный продукт, используя свою старую бизнес-модель. Такие попытки были обречены на провал. Новые игроки использовали совершенно другую бизнес-модель.

Любители кофе впервые за многие годы получили возможность выбора. Несмотря на то что элитные сорта кофе стоили на 80—100% дороже, чем обычные, люди их покупали. При цене 6 долларов за фунт удовольствие выпить чашку такого кофе обходилось всего в 10 центов. Более того, несмотря на спад, динамичные 80-е создали потребителей, придающих большое значение статусу.

Когда обычные офисные служащие покупали пенящийся кофе-латте, они чувствовали себя руководителями корпорации, кинозвездами или яхтсменами. Пусть они не могли позволить себе машину за 40 000 долларов или даже новую стереосистему, но они могли вознаградить себя превосходным напитком по 6 долларов за пакет или чашечкой эксклюзивного, сваренного по традиционным рецептам кофе за 1,95 доллара в специализированном кафе. Кофе стал роскошью, которую можно себе позволить, — концепция, в корне отличающаяся от потребления кофе в банках (рис. 41).

Развитие приоритетов потребителей кофе

Как всегда, изменение потребительских приоритетов открывает возможности для новых бизнес-моделей и ставит под угрозу модели традиционные.

Рис. 41. Развитие приоритетов потребителей кофе

Ни одна из ведущих компаний не провела исследования желаний потребителей или удовлетворяющих их требованиям бизнес-моделей, работая тем самым на немногочисленную, но быстро растущую группу игроков, расположившихся на периферии экрана радара. Сама модель кофейни была им настолько чуждой, что ни Maxwell House, ни Folgers не видели в ней угрозы. Другая модель — магазинная продажа кофе в зернах — действительно вызывала беспокойство. Новички предлагали широкий ассортимент; доставляя товар, они вдобавок сами раскладывали его на полках, чистили кофе-машины и проводили дегустации для покупателей.

Новые бизнес-модели были слишком «сложны», чтобы ведущие компании могли их скопировать. Для этого недостаточно было провести лишь ряд простых корректировок существующей модели. Новые бизнес-модели основывались на новых положениях. Масштаб, дифференциация, каналы продвижения и механизм удержания ценности — все было другим. Вместо того чтобы начать перестраиваться, крупные игроки продолжали активно инвестировать в свой старый бизнес, довольствуясь уменьшающейся прибылью от продаж в супермаркетах. Теперь они воспринимали кофе как убыточный товар[23]. Phillip Morris, владелец Kraft, которая поглотила General Foods, увеличила расходы на рекламу Maxwell House в четыре раза — до 100 миллионов долларов.

Maxwell House и Folgers вели непрекращающуюся войну, попеременно объявляя о скидках и выдавая купоны. Эти действия не смогли повысить престиж их брендов. Ситуация ухудшилась еще больше, когда в тщетных попытках увеличить прибыль крупные компании стали расфасовывать кофе в банки не по 16 унций[24], а по 13, заявляя, что меньшего содержимого хватит для приготовления такого же количества чашек. Потребители считали, что это не прибавляет ценности товару.

Медленно, но верно ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на продаже молотого кофе в банках, к новой модели, основанной на реализации свежего высококачественного кофе в зернах. Рост прибыли в отрасли перешел к производителям элитных сортов. В 1990 году продажи этих компаний составляли 717 миллионов долларов, что равнялось уже 13,5% доли рынка с общим оборотом 5,3 миллиарда. Прибыль от продажи кофе в зернах составляла 25%.

В 1991 году приток новых игроков на рынок не ослабевал. Продажи элитных сортов кофе достигли 800 миллионов долларов, тогда как весь объем продаж в отрасли снизился до 4,5 миллиарда, что было вызвано снижением популярности продукции крупных компаний. Доля рынка игроков, продающих кофе в зернах, выросла до 17,7%. Но что более важно, их доля ценности даже по самым грубым подсчетам увеличилась до 30%.

В то же время другая новая бизнес-модель — кофейни — расширяла свои владения; в некоторых городах количество заведений достигало критической массы. Сиэтл, уже получивший на страницах местной газеты прозвище «Страна латте», занимал лидирующую позицию. К 1992году в городе было уже 150 кофеен, в Чикаго их было 40, в Ванкувере — чуть меньше. Потребителям по-прежнему хотелось качественного кофе, и это их желание удовлетворяла бизнес-модель Шульца, построенная по принципу миланских кафе. Кофейни забирали долю рынка не столько у магазинных продаж кофе, сколько у кафе среднего уровня и кофейных забегаловок ниже среднего. Объем кофе в зернах, продаваемого в самих кофейнях, тоже быстро возрастал.

Ставшее популярным в каком-либо городе кафе делало знаменитым имя своего владельца. Starbucks стал достопримечательностью Сиэтла, его кофейни стали частью культуры города и обзавелись постоянными посетителями.

А на поле битвы между Folgers и Maxwell House менеджеры по-прежнему спорили о купонах на скидки.

Новаторство бизнес-моделей коснулось не только продукта. Starbucks сумела создать и эффективную систему подбора персонала. Еще в 1988 году, владея только 26 кафе, Шульц начал нанимать на работу опытных руководителей из компаний типа Pepsi, которым поручал управление финансами и персоналом. Их богатый опыт очень пригодился. Они назвали своих барменов по-итальянски — baristas, обучили их в течение 25 занятий истории кофе и науке качественного приготовления этого напитка, как в баре, так и дома. В дружеской беседе baristas рассказывали клиентам о романтике и изысканности кофе Starbucks.

Весь персонал, включая тех, кто работал неполный рабочий день, имел медицинскую страховку. В 1991 году Шульц ввел систему Bean Stock, согласно которой все без исключения сотрудники получали право на владение акциями компании. Текучка среди барменов была меньше 60%, что являлось очень низким показателем для ресторанного бизнеса.

Кроме того, масштаб в модели Шульца основывался на последовательном углублении бизнеса. От Шульца потребовалось немало упорства, чтобы сосредоточить усилия на укреплении своих позиций в одном городе, вместо того чтобы инвестировать в гораздо менее мощную сеть кофеен с широким географическим охватом. Успех Starbucks на каждом избранном ею рынке служил подтверждением высокого спроса на продукт и эффективности этой бизнес-модели. То, что бизнес целиком был сосредоточен в пределах каждого конкретного города, имело большое значение. Поставки осуществлялись бесперебойно, в срок, в результате чего сохранялась свежесть продукта. Это был чрезвычайно экономичный способ обеспечить стабильную клиентуру, не расходуя средства на рекламу. В результате Starbucks создала мощный механизм получения прибыли, который можно было использовать для значительного роста стоимости в будущем.

У поэтапного подхода Starbucks имелось лишь одно слабое место: завоевывая города по очереди, компания оставляла возможность другим игрокам тоже включиться в игру. Попробует ли кто-нибудь использовать эту возможность?

Идет июнь 1992 года. Вы — СЕО компании Pamp;G. Ситуация следующая. Производители кофе для гурманов перестали быть просто надоедливыми соседями. Они уже захватили значительную долю вашего бизнеса. Рынок сокращается, и ваша доля на нем — тоже. Рост популярности кофеен — это хороший знак. Возможно, мода заставит молодежь вновь полюбить кофе. Может быть, кофейный бизнес еще не обречен?

Каким будет ваш следующий шаг? Что вы можете сделать, чтобы ваш товар вновь оказался на волне популярности? Как вы можете воспользоваться тем интересом, который сумели пробудить у потребителя новые кофейни?

Поставьте себя на место Говарда Шульца, владельца Starbucks. Ваша бизнес-модель обладает огромной экономической мощью. Вам удалось занять лидирующее положение в каждом выбранном вами городе. Кажется, что возможности на рынке безграничны. Вопрос лишь в том, чтобы сохранить качество продукта — в этом основа вашей модели — и оперативно действовать, чтобы удержать конкурентное преимущество.

Каким будет ваш следующий шаг? Как можно максимизировать силу вашей бизнес-модели? Не является ли медлительность географического продвижения вашей слабой стороной? Сколько еще времени вы можете рассчитывать на бездействие со стороны крупных игроков и других поставщиков кофе в зернах? 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Изобретение:

  1. 2. Изобретения
  2. Изобретения и инновации
  3. Изобретения и открытия. Формы их охраны
  4. ИЗОБРЕТЕНИЯ ПРОДОЛЖАЮТСЯ
  5. Глава  10. Торговля лицензиями на изобретения и ноу-хау
  6. 6.3. Основные характеристики жизненного цикла изобретений
  7. ОБРАЗОВАНИЕ И ПРОЦЕСС ИЗОБРЕТЕНИЙ
  8. Определение стоимости изобретения как объекта промышленной собственности по прибыли
  9. Цена лицензий на изобретения и ноу-хау
  10. 4. Изобретения, технологические нововведения, их патентная защита и имитация
  11. Правовые предпосылки продажи лицензий на изобретения и ноу-хау
  12. Содержание коммерчески привлекательных лицензий на изобретения и ноу-хау