<<
>>

Эпилог: от производства к дистрибуции

Отвоевывая у моделей, основанных на традиционных продажах, все большую долю рынка, компании низкозатратной дистрибуции поднимают новые вопросы о балансе сил в цепочке создания ценности.

Хотя измерить отток ценности от производителей к дистрибьюторам сложно, ясно, что успех новых моделей заставляет производителей переоценить жизнеспособность своих брендов, пересмотреть экономическую мощь своих бизнес-моделей и продумать новые подходы к обеспечению будущего роста ценности. Взять, например, влияние, которое оказал успех модели Wal-Mart на производителей товаров массового потребления. К началу 80-х годов Wal-Mart владела мощнейшими рычагами влияния в сфере закупок, добиваясь невероятно выгодных условий от поставщиков. Сейчас новые модели дистрибуции оказывают прямое воздействие на производителей. Они ставят последних перед выбором: либо снижать свои издержки, либо терять большие объемы продаж.

Последняя идея Wal-Mart — заставить своих поставщиков усовершенствовать свои технологии дистрибуции в соответствии с требованиями компании. Например, совместные усилия Wal-Mart и Pamp;G привели к значительному росту оборота товара, снижению затрат на погрузочно-разгрузочные работы и системных издержек — на этот раз у обеих компаний.

В бизнесе дисконтных брокерских услуг Schwab поднялась в основном за счет традиционных каналов, предоставлявших полный сервис. Но с появлением OneSource фирма начала получать ценность от «производителей» продукта — управляющих фондами. Schwab использовала свою систему дистрибуции, чтобы заставить фонды заплатить 25 базисных пунктов (25 центов на 100 долларов инвестиций) комиссионных, которые формально должны быть заплачены клиентами. Это увеличило объемы Schwab, позволив индивидуальным клиентам платить меньшие комиссионные, и опустило на землю парившую в облаках собственного честолюбия отрасль управления фондами.

В будущем Schwab, вероятно, станет использовать свою силу, чтобы еще больше прижать фонды: последние подписавшиеся на OneSource уже должны заплатить за это больше 25 базисных пунктов.

Серьезную тревогу у управляющих деньгами фондов вызывает необходимость изменения этики отношений с потребителями. Чтобы воспользоваться преимуществом маркетинга и дистрибуции Schwab, они должны отказаться от личных отношений с клиентом. Когда Schwab продает фонд управляющему денежными операциями, она просто передает актив, а не имя клиента. Это лишает фонд возможности перепродажи и установления более глубокого контакта с инвестором. OneSource не только не оставляет фондам шансов ухаживать за держателями акций посредством электронной почты или телефонных звонков, но даже стимулирует отчуждение клиентов благодаря тому, что в системе можно легко переключиться с одного фонда на другой. (А для удобства Charles Schwab сама содержала несколько фондов с невысокими рисками, к которым часто прибегали запаниковавшие инвесторы в моменты спада рынка.) Чтобы получить доступ к распределительной системе Schwab, группы фондов должны принять все условия компании, что вызывает массу сомнений у фондовых операторов. Как заметил один из них, работать со Schwab — все равно что «танцевать с чертом».

В отличие от розничных компаний с низкими издержками Grainger не создавала ценность за счет других дистрибьюторов. С самого начала она росла за счет того, что имела более низкие издержки на обслуживание потребителей, чем производители, поставляющие ей продукцию. Имея среднего клиента, закупающего продукции на 1900 долларов при среднем размере одной транзакции в 130 долларов, Grainger с гораздо меньшими, чем у производителя, затратами обслуживает мелких клиентов.

Влияние Dell на традиционные механизмы розничных продаж компьютеров было стремительным и сильным, но оно также сказалось и на производителях компьютерного оборудования. Практически у всех крупных компаний, выпускающих оборудование, ценность резко сместилась в сторону экономичности. Вывод: если в продукте нет ничего особенного, просто признайте это. Компании IBM, DEC и HP были защищены наличием других продуктов в их портфеле. У Compaq такой защиты не было, что едва не погубило ее. Apple обнаружила, что ее доля рынка ПК сократилась с 15% почти до 10%. Только HP сумела вовремя предпринять нужные шаги. Назвав свои продукты, рассчитанные на ищущих экономии потребителей, «информационными приборами», она сумела удовлетворить потребности покупателей, снизив производственные издержки и передав сбыт в дешевые каналы. За ней последовали IBM и DEC — на четыре года позже! — после того как потеряли миллиарды долларов капитализации на дорогостоящих прямых продажах, от которых не хотели отказываться. 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Эпилог: от производства к дистрибуции:

  1. 1| Функции дистрибуции
  2. 2| Выбор и оценка системы дистрибуции
  3. 2| Размеры системы дистрибуции
  4. 4| Дистрибуция в секторе В то В 
  5. эпилог СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ В НОВОМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ
  6. Дистрибуция с низкими издержками
  7. Вопросы и решения в сфере дистрибуции
  8. Глава 7 Дистрибуция (сбыт)
  9. Раздел 1 Системы дистрибуции
  10. Изменения в стратегии дистрибуции
  11. Глава 10. От традиционных продаж к дистрибуции с низкими издержками
  12. Раздел 5 Электронная торговля и многоканальная дистрибуция
  13. Эпилог
  14. Эпилог
  15. эпилог
  16. Эпилог
  17. Эпилог
  18. Эпилог