<<
>>

Будущий рост ценности: создание бизнес-модели нового поколения

Главная цель руководства заключается в обеспечении роста стоимости своей компании. Учитывая постоянное сокращение жизненного цикла бизнес-модели, очень важно уже сегодня инвестировать время в создание бизнес-модели завтрашнего дня.

Передовое мышление — неотъемлемая черта небольших компаний, возглавляемых прозорливыми предприимчивыми руководителями, такое мышление — залог их выживания. Международным гигантам, подстрахованным огромными доходами, мысленно охватить будущее бывает сложнее. Как показывает стремительная миграция ценности от IBM и других крупных игроков, твердая позиция на рынке не является гарантией долгосрочной безопасности. Только сосредоточившись на создании новой бизнес-модели, компания может надеяться на участие в новом витке роста ценности.

Несмотря на сложность задачи создания новой бизнес-модели, системный подход может ее значительно облегчить (рис. 67). Он гарантирует, что все необходимые вопросы будут заданы в нужной последовательности. Главная составляющая этой последовательности заключается в вопросе о том, каков выбор: руководители должны предложить как можно больше вариантов, прежде чем сконцентрироваться на двух-трех наиболее многообещающих. Это требует многих усилий, но, когда на карту поставлено будущее компании, нужно уделить ему по крайней мере не меньше времени, чем организационным вопросам (решение которых, как правило, занимает гораздо больше рабочего времени руководства, чем создание бизнес-модели).

Рис. 67. Процесс создания бизнес-модели

Рис. 67. Процесс создания бизнес-модели

Именно комбинация различных измерений определяет силу бизнес-модели в создании ценности. Успех зависит от совокупности полного комплекса этих измерений. Бизнес-модели, не обладающие полным комплексом, не выживут (например, уникальная технология, не имеющая эффективных каналов продвижения).

Нелогично построенные бизнес-модели также обречены (розничные продажи по низким ценам без экономичной инфраструктуры). Перенасыщенные бизнес-модели могут блестяще удовлетворять приоритеты потребителей, но они не могут стабильно наращивать капитализацию (вспомните стремительный взлет и падение авиакомпании People Express).

Анализ того, как стратегическая бизнес-модель была использована в примерах, описанных в этой книге, даст ряд рекомендаций, которые сделают ваши первые попытки более эффективными. Вовлекайте потребителей в процесс создания бизнес-модели. Хотя для бизнес-модели на всех этапах ее жизненного цикла важна взаимосвязь с потребителем, именно на начальном этапе создания новой бизнес-модели тесная взаимосвязь способна принести неоценимую пользу. Традиционное исследование рынка и работа в фокус-группах — это стандартные способы проверки жизнеспособности новой идеи. Но только изучение процесса принятия решений потребителями и перемен в их приоритетах позволит вам добиться стратегического понимания потребителя. Это неприятный процесс, чувствительный для самолюбия, но в то же время крайне полезный. Пользуйтесь моделями и прецедентами из других отраслей. Создание бизнес-модели — процесс одновременно жесткий и творческий. Можно сэкономить массу времени и других ресурсов, если заимствовать некоторые элементы у компаний из вашей и других отраслей. Экономическая мощь бизнес-модели зависит от того, успешно ли она функционирует как система. Знакомые, заимствованные или на первый взгляд ничем не примечательные элементы могут создать огромную ценность, если использовать их в необычном сочетании.

Возможно, самым главным элементом большинства бизнес-моделей является удержание созданной ценности. Это механизм, позволяющий компании создавать ценность, получая при этом прибыль. Примечательно, что традиционные механизмы удержания ценности теряют эффективность. Например, в дистрибуции продуктов химической промышленности падение прибыли означает, что дополнительные услуги больше не могут предоставляться бесплатно и должны быть отделены от продукта.

Однако в последние десятилетия появились и инновационные механизмы удержания созданной ценности. Многим удалось обеспечить значительную стабильность ценности или так называемую «способность приносить ежегодный доход», а не только создавать прибыль. Такой подход применим в различных отраслях.

Инновационные механизмы удержания созданной ценности стали залогом успеха многих бизнес-моделей. EDS и другие компании, занимающиеся аутсорсингом (после формирования основательной базы знаний о потребителях), сделали механизмом удержания созданной ценности не плату за системную интеграцию, а фиксированные цены долгосрочных договоров субподряда — применение принципа способности ежегодно приносить доход для обеспечения стабильности и высокого уровня прибыли. GE перешла к удержанию созданной ценности путем смещения акцента с производства оборудования на финансирование покупателей. Arrowhead и Ionics (компании, занимающиеся водоочисткой) перешли от продажи оборудования для водоочистки к продаже воды глубокой очистки. Как в случае с финансированием, начатым компанией GE, этот переход явился результатом изменения приоритетов потребителей: компания стала поставлять клиентам то, что тем было нужно, не вынуждая их нести дополнительные капитальные расходы.

В некоторых случаях создание инновационных механизмов удержания ценности стало не результатом целенаправленных усилий, а подарком судьбы. Для многих киностудий изобретение видеомагнитофона и появление магазинов по продаже видеофильмов (а затем сетей таких магазинов) открыло новый механизм удержания ценности, при том что сами киностудии ничего для этого не сделали. Им оставалось только заключить контракты.

Киностудия Диснея пошла дальше всех в разработке новых подходов к удержанию созданной ценности в киноиндустрии. Компания стремилась максимально использовать потенциал своего творчества и открывала парки развлечений, выпускала книги, кассеты, одежду и пр., занималась выдачей лицензий, разработкой сети розничной торговли и так далее.

Дисней, возможно, является уникальным примером максимизации ценности посредством целенаправленной разработки десятков инструментов экстракции полной ценности из продуктов творчества, чего нельзя было бы добиться простым повышением цен на основной продукт.

Многим компаниям не удается следовать примеру Диснея: они не могут удержать ценность за счет своих брендов и сохранить творческие и технические способности. Эти организации имеют не использованные до конца активы, которые могли бы стать составляющими механизма удержания ценности и таким образом создать значительную капитализацию.

Развивающийся сегмент медицинского консультирования на рынке здравоохранения США является еще одним примером необычного механизма удержания ценности. Когда фармацевтические компании начинают консультировать пациентов за дополнительную плату, они получают деньги за имеющийся у них опыт. Такое расширение механизма удержания созданной ценности позволит фармацевтическим фирмам защитить ценность, созданную ими в результате разработки базы знаний о болезнях и снижения цен на традиционные продукты.

Эффективный механизм удержания ценности часто тесно связан с охватом (измерения бизнес-модели редко существуют изолированно). Для Coca-Cola система множественных каналов продаж, куда входили супермаркеты (доля компании против доли фирмы Pepsi составляла 1:1), рестораны (преимущество 2:1), торговые автоматы (3:1) и международные рынки (4:1), имела такое же большое значение для создания ценности, как качество рекламы. Магазины приносят хорошую прибыль, рестораны — очень высокую, а торговые автоматы и международные рынки — просто невероятную. Coca-Cola не могла бы удержать прибыль в ресторанах, торговых автоматах и на международных рынках без сильной позиции ее бренда в магазинах. Охват компании позволяет ей удерживать созданную ценность в самых прибыльных сегментах.

Бизнес-модель Microsoft, основанная на операционных системах в сочетании с приложениями, также демонстрирует связь между охватом и удержанием ценности.

Microsoft осуществляет контроль через операционную систему и получает дополнительную прибыль с приложений. Эта бизнес-модель имеет для Microsoft большее значение, чем качество ее технологий.

— Приобрести новые компетенции. Искусство создания бизнес-модели не должно опираться только на существующие ключевые компетенции. Разрабатывая основные положения и вовлекая потребителя в процесс создания бизнес-модели, вы можете обнаружить, что ваши ключевые компетенции не имеют ценности для потребителя.

Болезненность этого открытия не должна препятствовать созданию новой бизнес-модели. Традиционные телесети должны практиковать создание кабельных программ. Производители механического оборудования должны начать работать с электронным и электромеханическим оборудованием.

Прецеденты показывают, что если вы сумеете шагнуть за пределы ваших текущих компетенций то это в результате принесет невероятную прибыль. Поглощения и мудрое использование капитала и квалифицированных сотрудников позволили Kansas City Southern превратиться из железнодорожной компании в фирму по оказанию финансовых услуг, что резко увеличило ее стоимость. М.А.Hanna, занимающаяся добычей железкой руды, вошла в бизнес по производству пластика и таким образом снова вступила в фазу притока ценности, оставшись в индустрии материалов. Отделите новую бизнес-модель от традиционной организации. Многие успешные компании испытывают предубеждение против новых бизнес-моделей, руководствующихся другими правилами, имеющих другие ценности и процветающих по-другому. Если новая бизнес-модель окажется смешанной с существующей структурой, она попадет под влияние традиционных подходов и будет разрушена.

Бдительные СЕО всегда делали все возможное для ограждения новых бизнес-моделей, отделения их от основной организации до тех пор, пока они не окрепнут, и только после этого их интегрировали в общую структуру. Одна фармацевтическая компания изолировала свое подразделение, начавшее разработки в области биотехнологии, от корпоративной системы исследовательских работ, чтобы оно не отставало от лидирующих конкурентов в этой области. IBM разрабатывала свой ПК не в Армонке, а в Бока Ратон — вдали от своих основных офисов. СЕО одного из издательств держал подразделение, занимающееся новым видом услуг, за пределами компании до тех пор, пока оно не окрепло настолько, чтобы стать ее партнером, а не слугой. В каждом случае позиция компании относительно потребителей значительно упрочилась благодаря расширению ее возможностей для решения проблем своих клиентов.

За прошедшие десять лет широкое распространение получила практика создания новой бизнес-модели за пределами существующей организации. Например, Honda, выпустив новую модель Acura, стала использовать отдельную дилерскую сеть. То же самое сделали Toyota и Nissan, выпустив Lexus и Infinity Компании Toyota такое разделение дало возможность достичь невероятно высокого уровня обслуживания клиентов. 

<< | >>
Источник: АДРИАН СЛИВОТСКИ. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?. 2006

Еще по теме Будущий рост ценности: создание бизнес-модели нового поколения:

  1. Будущие проблемы нового бизнеса
  2. Миграция ценности и бизнес-модель
  3. Максимизируйте ценность существующей бизнес-модели
  4. Цели нового бизнеса или нового проекта
  5. 2.1. Порядок создания нового предприятия
  6. Стратегия создания нового продукта
  7. Ключевая компетенция: краеугольный камень для создания нового конкурентного пространства
  8. 15.1. Создание ценности
  9. Вклад в создание дополнительной ценности
  10. СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ АКЦИОНЕРОВ
  11. Личный рост и рост бизнеса
  12. Рост или ценность: какая стратегия работает лучше?
  13. Модели нового типа международной торговли.
  14. БУДУЩИЙ ВЫЗОВ: СОЗДАНИЕ ХОРОШО ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ РЫНКОВ И ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОБРАЗОВАНИЙ