<<
>>

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРИВЯЗКА К БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ

Система стратегического управления является частью системы управления организацией. Внедрение системы стратегического управления должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами.

Система стратегического управления должна быть интегрирована с другими системами, обеспечивающими управление в рамках организации, в частности с системой управления бизнес-процессами (СУБП). Система управления бизнес- процессами основывается на процессном подходе и обеспечивает непрерывное улучшение удовлетворения потребностей клиентов организации и повышение эффективности ее деятельности.

Интеграция системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами обеспечивается за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.

Система стратегического управления представляет собой совокупность средств управления организацией на основе стратегических целей и включает в себя: методику управления на основе стратегии; набор регламентирующих документов (разделов документов), включая формы плановых и отчетных документов; исполнителей системы (руководители верхнего уровня, владельцы процессов, сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления).

К документам, регламентирующим деятельность в рамках системы стратегического управления, относятся[38]: положение о системе управления организацией; регламенты бизнес-процессов организации; методика стратегического управления организацией или регламент процесса стратегического управления (внутренний

стандарт организации); должностные инструкции руководителей и специалистов.

Система стратегического управления может рассматриваться в качестве одного из подпроцессов процесса управления организацией в целом.

На рисунке 4.1 представлена упрощенная схема интеграции системы стратегического управления с системой управления бизнес-процессами. Процесс управления организацией включает в себя несколько подпроцессов, в том числе: подпроцесс стратегического управления компанией, подпроцесс оперативного управления компанией, подпроцесс информационного обеспечения, подпроцесс PR и др. Выходами процесса управления организацией являются управленческие решения. Важнейшая категория управленческих решений — решения по выбору стратегических целей развития организации и утвержденный набор показателей, при помощи которых измеряется достижение установленных целей. Выходы процесса управления организацией являются входами остальных процессов организации. Владелец каждого процесса обязан организовать работу своего процесса так, чтобы достигнуть поставленных руководством организации целей.

Рис. 4.1. Интеграция системы стратегического управления с системой управления бизнес-процессами

Система показателей в рамках систем стратегического управления и управления бизнес-процессами строится в соответствии с рекомендациями рисунка 4.2. Прежде всего определяются стратегические цели организации в целом, формулируются пути достижения этих целей, разрабатывается система показателей[39]. Для каждого показателя устанавливаются целевые критерии, т.е. плановые количественные значения показателей на определенный временной период. Следует очень осторожно подходить к задаче установления целевых критериев для деятельности организации. Дело в том, что по ряду показателей обоснованно установить целевые критерии не всегда удается. Причина проблемы заключается в том, что у руководителей организации может не оказаться фактической информации по этим показателям за предыдущие периоды.

Поэтому для таких показателей необходимо запланировать мероприятия по сбору и анализу фактической информации. Через некоторое время, когда информация по показателям будет

получена, можно будет приступить к разработке целевых критериев на будущее. Подчеркнем, что произвольно установленные (без достаточного глубокого анализа и обоснования) целевые критерии могут оказаться заведомо невыполнимы, что приведет к невозможности, а впоследствии и нежеланию владельцев бизнес-процессов заниматься реальным улучшением деятельности. Напротив, обоснованно выбранные цели, показатели и целевые критерии могут стимулировать владельцев процессов на улучшение деятельности. Конечно, при этом необходимо продумать и реализовать в организации систему материальной мотивации руководителей и сотрудников от результата — улучшения деятельности.

Стратегические цели организации фиксируются в документе под названием «карта стратегии». Форма карты стратегии и рекомендации по ее формированию представлены ниже. Показатели и целевые критерии устанавливаются в так называемой счетной карте (см. ниже).

После того, как система стратегических целей и показателей для организации в целом создана, необходимо разработать систему показателей для каждого бизнес-процесса. Система показателей «разворачивается» сверху вниз, как показано на рисунке 4.2. Показатели деятельности организации в целом детализируются на показатели бизнес-процессов верхнего уровня (на схеме рисунка 4.2 — это бизнес-процессы первого уровня). Для показателей бизнес-процессов верхнего уровня также разрабатываются целевые критерии. Затем разрабатываются показатели для процессов второго уровня и т.д. В организации, имеющей 3—4 уровня иерархии управления, рекомендуется выполнять разработку показателей до процессов второго уровня. Важно не переусложнить систему показателей. В дальнейшем после внедрения и успешной эксплуатации системы можно переходить к детализации совокупности показателей для процессов 3—4 уровня. Разработку системы показателей по процессам верхнего уровня осуществляет руководство организации и владельцы процессов.

Разработку системы показателей для процессов второго уровня осуществляют владельцы процессов первого уровня при участии владельцев процессов второго уровня и т.д.

При разработке системы целей и показателей очень важно обеспечить «развертывание» системы не только по вертикали, но и по горизонтали за счет согласования показателей между владельцами процессов на межфункциональном уровне. Разработка системы показателей является итерационным процессом и требует достаточно длительного (несколько месяцев) времени.

Рис. 4.2. Структура системы целей, показателей и критериев

Карта стратегии[40] организации формируется в соответствии со следующей формой (рис. 4.3). На карте стратегии должны быть

указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3—5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать по возможности минимальным.

Рис. 4.3. Типовая форма карты стратегии организации, лист 1

Для определения системы стратегических целей организации необходимо проводить тщательный анализ как внешнего окружения (потребители, конкуренты, поставщики, го

сударство, общество), так и внутреннего состояния организации.

При разработке финансовых целей организации следует учитывать такие показатели, как: структура активов и пассивов, оборачиваемость активов, рентабельность продаж и пр. Дело в том, что установить обоснованные финансовые цели можно только на основе понимания целесообразных темпов роста организации, динамики изменения структуры капитала, характеристик приемлемых источников финансирования и других параметров. При разработке финансовых целей следует учитывать специфику отрасли, в которой функционирует организация.

Установка произвольных, необоснованных финансовых целей (например: «увеличить прибыль на 50% за год») влечет за собой разработку невыполнимых рыночных и внутренних целей.

После определения финансовых целей необходимо разработать рыночные цели организации. В процессе формирования рыночных целей руководители многих организаций допускают следующую типичную ошибку — устанавливаются рыночные «цели-хотелки». Примеры формулировок таких целей: «увеличить долю рынка на таком-то сегменте до              %», увеличить объем продаж до              %». Чем плохи такие формулировки?

Дело в том, что наличие подобных целей никоим образом не говорит владельцам процессов, как именно они должны действовать, чтобы обеспечить их достижение. При наличии таких целей работа высшего менеджмента строится по принципу: «если руководитель (владелец процесса) не справляется, будем менять этого руководителя». Представленные выше формулировки рыночных целей ничего не говорят о том, как должна действовать организация, какие изменения в ассортименте продукции, цене, потребительских качествах продукции, каналах сбыта, составе сервисных услуг, мероприятиях по рекламе и продвижению должны быть сделаны, чтобы компания увеличила объем продаж и захватила требуемый сегмент рынка. Поэтому мы рекомендуем формулировать рыночные цели так, чтобы владельцам процессов было понятно, как именно должна работать организация для достижения рыночных преимуществ. Если организация будет отличаться на рынке от своих конкурентов, т.е. иметь так называемые дифференциаторы, то она сможет увеличить объем продаж и прибыль. Указанные выше формулировки целесообразно использовать в качестве косвенных показателей достижения установленных рыночных целей, так, увеличение доли рынка, например, характеризует способности организации предлагать на рынке продукт с лучшими характеристиками, по лучшей цене, в лучшей упаковке, с лучшим сервисом и т.п.

После разработки финансовых и рыночных целей необходимо разработать цели по улучшению бизнес-процессов, т.е.

внутренние цели. Акционеры (учредители) организации заинтересованы в повышении эффективности, которая может быть измерена, например, величиной рентабельности капитала (ROE)[41]. Поэтому задача улучшения (повышения результативности и эффективности) бизнес-процессов организации существует всегда. Но поскольку организация имеет определенную рыночную стратегию, то дополнительно к чисто внутренним целям улучшения процессов добавляются цели и показатели, обеспечивающие достижение заданного положения организации на рынке.

При формировании карты стратегии руководители и специалисты часто допускают следующие типичные ошибки. На карте стратегии нельзя указывать проекты и функции (процессы)[42], выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь обобщенный характер.

На рисунке 4.4 представлен пример карты стратегии некоторой организации, которая специализировалась на трех направлениях деятельности: поставке оборудования, поставке расходных материалов и комплектующих для оборудования, оказании сервисных услуг по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Поскольку организация вела бизнес по трем направления (что нашло свое отражение в организационной структуре), то карта стратегии была также структурирована на три раздела: 1) «Дистрибьюция расходных материалов»; 2) «Поставка оборудования»; 3) «Сервисные услуги».

Рис. 4.4. Пример карты стратегии организации

Главная финансовая цель деятельности рассматриваемой организации — прибыль, что нашло свое отражение на карте стратегии, но способы увеличения прибыли по каждому направлению деятельности отличаются друг от друга. Так, увеличение прибыли от дистрибьюции расходных материалов предполагается достигать за счет роста маржи и увеличения оборачиваемости активов. Увеличение прибыли по направлению поставки оборудования будет обеспечено за счет увеличения маржи по контракту. Здесь основной идеей является то, что по контракту организация не только поставляет оборудование, но и осуществляет его монтаж, наладку и обеспечение инфраструктурой. Кроме того, увеличение прибыли будет достигаться путем снижения цены оборотного капитала, необходимого для обеспечения поставок. Прибыль по сервисным услугам предполагается увеличивать путем наращивания объема оказываемых услуг.

Для достижения установленных финансовых целей необходимо определенным образом изменить рыночную позицию организации по отношению к конкурентам. В рассматриваемом случае предлагается: в области дистрибьюции расходных материалов: а) обеспечивать сокращение трансакционных расходов стратегических клиентов (путем интеграции с бизнес-процессами клиентов, взятия части операций процессов на себя и сокращения трансакционных расходов за счет более эффективной деятельности); б) стать лидером в отрасли по срокам поставки; в области поставки оборудования: а) обеспечить максимальную по отношению к конкурентам ценность услуги по поставке оборудования; не просто поставлять оборудование, а достигать максимальной эффективности финансовых вложений клиента в данный бизнес; б) обеспечить комплексное, выгодное решение проблем клиента (монтаж и сдача оборудования «под ключ»); в области сервисных услуг: а) расширение возможностей по обслуживанию оборудования клиента; планирование и осуществление регулярного (абонентского) технического обслуживания, диагностики и пр.; б) разработка технологий выполнения работ, снижающих время простоя оборудования клиентов.

Достижение указанных выше рыночных целей возможно при обеспечении достижения установленных внутренних целей (см. рисунок 4.4). Так, в области дистрибьюции предлагается акцентировать внимание владельцев процесса на: а) сокращении времени выполнения процессов; б) оптимизации ассортимента (внутренняя цель, характеризующая эффективность использования оборотных средств организации) и в) интеграции с процессами клиентов. В области поставок оборудования владельцы процессов будут ориентироваться на: а) повышение эксплуатационных характеристик оборудования (за счет более тесной интеграции с производителями оборудования и передачи им информации о наработке и отказах); б) развития процесса инженерного обеспечения и т.д. В области оказания услуг предлагается: а) расширить интеграцию с поставщиками; б) достигнуть увеличения объема работ по обслуживанию оборудования;

в)              развить процесс мониторинга оборудования и пр.

Наименование цели Описание способа достижения

Финансовые цели

Цель Способ достижения

Рыночные цели

Цель

Внутренние цели

Цель

На период с _ Дата

«Утверждаю»

Генеральный директор

Рис. 4.5. Типовая форма карты стратегии организации , лист 2

1 У Нортона и Каплана нет такой формы. Назначение формы — структурирование понимания способов достижения стратегических целей у руководителей верхнего уровня и получение аналитической информации для определения причинно-следственных связей между целями, представленными в карте стратегии организации.

Приведенный выше пример не лишен недостатков. Более того, к нему вполне можно применить критические замечания, сформулированные выше при обсуждении структуры карты стратегии. Подчеркнем, что процесс формулировки стратегических целей является сложным и итерационным. При формулировке целей рекомендуется подразумевать способы их достижения, и наоборот. Часто некоторая идея о том, как должна вести себя организация на рынке, полученная путем анализа конкурентов или спонтанно предложенная, становится основой для разработки новых целей. Мы рекомендуем фиксировать краткие формулировки способов достижения стратегических целей (краткое описание идей, принципов, концепций) в специальной таблице, форма которой представлена на рисунке 4.5. Эта таблица должна являться частью карты стратегии и обязательно заполняться руководителями. Анализ заполненной таблицы, как показывает опыт, позволяет сформулировать цели и способы их достижения более четко, что делает возможным последующую работу по детализации целей до уровня показателей бизнес-процессов.

Счетная карта по организации в целом формируется в соответствии с формой, представленной в таблице 4.1. В счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды.

Более сложная форма счетной карты представлена на рисунках 4.6 и 4.7. В счетной карте организации в целом обязательно указываются стратегические цели и показатели их достижения. Целевые критерии указываются в разбивке по периодам планирования.

В столбце 9 таблиц, представленных на рисунках 4.6 и 4.7, указываются бизнес-процессы организации, деятельность которых связана с достижением стратегических целей.

Отметим, что счетная карта бизнес-процесса может быть совмещена в одном документе со справкой-протоколом о ходе процесса (см. главу 3). Вообще, форма счетной карты — это сугубо внутреннее дело организации. Главное, чтобы эта форма была понятной и удобной руководителям и сотрудникам.

Примерный алгоритм взаимодействия руководства компании и владельцев процессов при разработке системы показателей описан ниже. Рассмотрим следующую практическую ситуацию. Владелец процесса «Клиент» (это — один из основных процессов) одновременно с владельцами других процессов получил от руководителя организации (от процесса управления) утвержденные показатели процесса и целевые критерии их достижения (см. рис. 4.8). Предполагается, что эти показатели были сформированы при разработке стратегии организации и зафиксированы в соответствующих документах (карта стратегии и счетная карта организации).

Таблица 4.1

Структура счетной карты организации с примером заполнения

Перспективы

Цели

Показатели

Критерии

Финансовые

Прибыль Объем продаж Затраты

-«управленческая прибыль»; млн $ по секторам; себестоимость производства; операционные затраты в офисе;

на 30% за 1 год; в 1,2 раза за 1 год; на 20% за 1 год; на 15% за 1 год;

Рыночные

Новый продукт Лучшие условия поставок

цена; срок поставки; время обслуживания; полнота инф. обеспечения; ниже рыночной на 3%; до 2 недель через 1 год; сокращение на 40% за 1 год; 70% клиентов через 1 год;

Процессы

Сокращение издержек на производство

Повышения качества обслуживания клиентов Эффективность и качество закупок Повышение качества производства

себестоимость ед. изделия; процент рекламаций; ошибки в комплектации заказов; срок поставки сырья; % несоответствующего сырья снижение % брака; сокращение на 10% за 1 год; снижение на 60% за 1 год; снижение на 70% за 1 год; снижение до

2 недель за 1 год; снижение на 60% за 1 год; на 80% за 1 год;

Владелец процесса «Клиент» анализирует полученные показатели и организует свой процесс так, чтобы добиться установленных требований. При выполнении и последующем анализе процесса оказывается, что для обеспечения заданных значений показателей, необходимо обеспечить на входе процесса «Клиент» определенное среднее значение показателя «X» продукта (услуги), поставляемого процессом «Поставщик». Анализ показал (см. рис. 4.9), что существующее среднее значение показателя «X» не соответствует требованиям владельца процесса «Клиент» — целевой уровень показателя «X» оказался значительно ниже существующего.

Генеральный директор

Стратегическая

цель

Измеряемый показатель

Идентификатор

документа

Целевые категории

Бизнес-процесс первого уровня

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Год

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Финансовые цели

Цель

Показатель

Д.00.00.00

0,6

0,55

0,50

0,45

0,45

Процесс

Показатель

1000

1200

1400

1500

1500

Нет привязки

Показатель

Д.00.01.02

2. Рыночные цели

Цель

3. Внутренние цели (цели по бизнес-процессам)

Цель

Рис. 4.6. Типовая форма счетной карты организации в целом

«Утверждаю»

              (вышестоящий руководитель, для процессов первого уровня — Гзнеральный директор)

Показатель счетной карты уровня выше

Измеряемый показатель процесса

Идентификатор

документа

Целевые категории

Бизнес-процесс следующего уровня

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Год

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Показатели процесса

Показатель

Показатель

Показатель

Показатель

Показатели продуктов процесса

Показатели удовлетворенности клиентов процесса

Рис. 4.7. Типовая форма счетной карты бизнес-процесса

Рис. 4.8. Установление показателей для процессов на основании стратегии компании


Владелец процесса «Клиент» начинает договариваться с владельцем процесса «Поставщик», выдвигая ему требования по среднему значению показателя «X» (см. рис. 4.10). Клиент всегда имеет приоритет по установлению требований, поэтому владелец процесса «Клиент» имеет право потребовать от своего внутреннего поставщика (процесс «Поставщик») соответству

ющих показателей продуктов. Но владелец процесса «Поставщик» не может в настоящее время обеспечить заданное среднее значение показателя «X». Оба владельца должны прийти к некоторому компромиссу. Владелец процесса «Клиент» понимает, что владельцу процесса «Поставщик» требуется некоторое время для улучшения своего процесса.

Рис. 4.10. Согласование требований между владельцами процессов

Предлагается следующее решение. Определяется некоторый срок, в течение которого владелец процесса «Поставщик» должен улучшить свой процесс и обеспечить получение на его выходе продукта (услуги) с целевым средним значением показателя «X» (см. рис. 4.11), при этом допустимые границы отклонений значения показателя «X» от среднего значения не должны меняться и ухудшение других показателей происходить не должно.

Показатель «X» включается владельцем процесса «Поставщик» в перечень показателей, по которым должен быть улучшен его процесс. Владелец процесса анализирует процесс и разрабатывает корректирующие мероприятия (проекты) по улучшению процесса, ориентированные на достижение целевого значения показателя «X». Одновременно владелец процесса осуществляет мониторинг и улучшение других показателей процесса.

Регулярно (не реже одного раза в месяц) владелец процесса «Поставщик» отчитывается перед вышестоящим руководством. В отчет, кроме всего прочего, входит информация по улуч-

шению показателя «X». Со своей стороны владелец процесса «Клиент» может заказать внутренний аудит процесса «Поставщик»[43].

Рисунок 4.11. Динамика изменения значений показателя «X»

Рисунок 4.12. Отчетность владельца процесса «Поставщик» перед вышестоящим руководством

Если по прошествии нескольких периодов оказывается, что:

а)              показатель «X» не меняется в нужную сторону;

б)              владелец процесса «Поставщик» не может предъявить результаты реальной работы по анализу и улучшению своего процесса (анализ причин отклонений, результаты выполненных корректирующих мероприятий и т.д.)gt; в частности по показателю «X»,

то к владельцу процесса «Поставщик» должны быть применены административные меры со стороны вышестоящего руководства.

Если фактические значения показателя «X» меняются, приближаясь к установленному целевому уровню, то это означает нормальную работу владельца процесса «Поставщик» по управлению своим процессом.

Возможна ситуация, когда для улучшения показателя «X» не хватает ресурсов, находящихся в распоряжении владельца процесса «Поставщик». В этом случае владелец процесса «Поставщик» должен обосновать свои требования по дополнительным ресурсам, опираясь на анализ фактической информации. Далее решение о необходимости выделения ресурсов принимается на вышестоящем уровне. Возможны различные ситуации: а) выделение дополнительных ресурсов для выполнения корректирующих мероприятий по процессу «Поставщик»; б) выделение части ресурсов и изменение сроков улучшения показателя «X», т.е. изменение целей; в) пересмотр целей и показателей на уровне компании с последующим изменением требований к процессу «Клиент» и, соответственно, к процессу «Поставщик» (исчезает необходимость доводить значение показателя «X» до целевого уровня на данном этапе развития организации).

При разработке системы показателей очень важно обеспечить комплексность, сбалансированность создаваемой системы. В противном случае, может сложиться ситуация, описанная ниже. На некотором предприятии Генеральный директор решил мотивировать владельца одного из основных бизнес-процессов (см. рис. 4.13) на сокращение среднего времени выполнения процесса. Обращаясь к владельцу процесса, директор сказал следующее: «Если сокращаешь время выполнения процесса (чтобы стало лучше чем у конкурентов), то получаешь премию сам и платишь премию своим сотрудникам в зависимости от вклада в работу по улучшению...»

Владелец приступил к работе. Перед началом проекта реорганизации процесса было зафиксировано среднее время выпол-

нения процесса. Далее владелец процесса установил контрольные точки: на входе и выходе процесса, а также после выполнения достаточно крупных сегментов деятельности внутри процесса (рис. 4.14).

Рис. 4.13. Процесс и его границы

Рис. 4.14. Контрольные точки для измерения длительности выполнения процесса

На основе информации, получаемой при помощи контрольных точек, владелец процесса смог померить среднюю длительность выполнения процесса более точно и построить график изменения этой длительности (рис. 4.15). Стало понятно, что средняя длительность выполнения процесса случайным образом варьируется между максимальным и минимальным значением.

Рис. 4.15. Средняя длительность выполнения процесса

Владелец процесса сформировал инициативную рабочую группу, которая за короткий срок (4 недели) провела анализ процесса и разработала мероприятия по сокращению среднего времени его выполнения. Владелец процесса провел анализ предложенных мероприятий и счел их целесообразными. Генеральный директор рассмотрел указанные мероприятия и дал указание к их выполнению.

Через некоторое время владелец процесса с радостью заметил, что показатель среднего времени выполнения процесса стал сокращаться. Он отрапортовал Генеральному директору об успешной реорганизации процесса и получил обещанные премии себе и своим сотрудникам.

Через некоторое время (когда была получена квартальная отчетность) как владелец процесса, так и Генеральный директор с удивлением обнаружили, что два других важнейших показателя (затраты и процент дефектов) по рассматриваемому процессу существенно возросли (см. рис. 4.16).

Проблема заключалась в том, что владелец процесса пытался оптимизировать, а Генеральный директор — мотивировать улучшение деятельности по одному показателю (время выполнения).

Для процесса не была создана комплексная система показателей оценки. Односторонний подход привел к тому, что при улучшении одного показателя, два других существенно ухудшились. Поэтому для анализа и оценки процесса важно: создавать комплексную, непротиворечивую систему показателей оценки процесса; измерять как результативность, так и эффективность процесса; определить критерии нормального хода процесса; выполнять мониторинг изменения состояния процесса на основе системы показателей; исключить мотивацию руководства и персонала на основе одного выделенного показателя в ущерб остальным.


Проверку сбалансированности системы показателей для организации в целом рекомендуется осуществлять путем разработки финансово-экономической модели деятельности с последующим расчетом нескольких различных вариантов.

Выходами процесса стратегического управления (результатом деятельности системы стратегического управления) является следующая информация (табл. 4.2).

Наименование выхода

Содержание

1

Карта стратегии

Плановый, периодически пересматриваемый (ежеквартально) документ, содержащий описание стратегических целей организации на период 3—5 лет[44]

2

Счетная карта организации

Плановый, периодически пересматриваемый (ежемесячно) документ, содержащий описание показателей деятельности организации и целевых критериев их достижения на заданную временную перспективу

3

Счетная карта по бизнес- процессам первого уровня

Плановый, периодически пересматриваемый (ежемесячно) документ, содержащий описание показателей бизнес-процессов первого уровня и целевых критериев их достижения на заданную временную перспективу

4

Утвержденные протоколы[45] анализа бизнес-процессов первого уровня.

Контрольный документ, с заданной периодичностью (ежемесячно) фиксирующий достигнутые значение показателей бизнес- процессов первого уровня и утверждающий мероприятия по их улучшению (т.е. распределение ресурсов бизнес- процессам первого уровня). Передаются владельцам процессов первого уровня

5

Приказы об инициации инновационных проектов

Документы, инициирующие выполнение инновационных проектов уровня организации и бизнес-процессов первого уровня

6

Приказы и распоряжения по мотивации персонала

Документы, утверждающие разовый или периодический порядок мотивации персонала (в рамках системы стратегического управления или системы управления бизнес-процессами)

7

Изменения в регламентирующих документах

Изменения в документах, регламентирующих деятельности по системе стратегического управления

8

Методика стратегического планирования и управления

Стандарт организации, определяющий применяемые в организации методы и средства стратегического планирования и управления

Основными результатами (выходами) деятельности системы стратегического управления являются структурированная система целей и показателей как по организации в целом, так и по

бизнес-процессам верхнего уровня. Кроме того, результатами являются различные приказы и распоряжения, связанные с изменениями в порядке работы системы стратегического управления, системы управления бизнес-процессами. Важнейший результат системы стратегического управления — решения, связанные с мотивацией владельцев бизнес-процессов на улучшение деятельности. Порядок предоставления выходов системы стратегического управления внутренним потребителям должен быть задокументирован, например в регламенте бизнес-процесса управления организацией.

Входами процесса стратегического управления является следующая информация (табл. 4.3).

Входы системы стратегического управления

Таблица 4.3

Наименование входа

Содержание

1

Аналитическая информация по внешнему окружению организации

Результаты PEST-анализа внешнего окружения организации[46]. Результаты SWOT- анализа организации по отношению к внешней среде. Прочее

2

Аналитическая информация по внутреннему состоянию организации

Результаты SWOT-анализа внутри организации. Результаты финансово- экономического анализа. Прочее

3

Протоколы анализа бизнес-процессов первого уровня

Отчетный документ, содержащий фактическое значение показателей бизнес- процессов первого уровня, результаты анализа причин отклонений от нормального хода процессов и мероприятия по их улучшению. Предоставляются владельцами процессов первого уровня и утверждаются руководителем в части мероприятий

4

Информация от акционеров

Требования (пожелания) акционеров

5

Справочноаналитическая информация по бизнес-процессам

Различные справочно-аналитические документы, подробно описывающие причины отклонений от нормального хода процессов

6

Предложения по улучшению деятельности

Предложения по улучшению деятельности организации в целом и бизнес-процессов первого уровня в целом

7

Протоколы внутреннего аудита[47] бизнес-процессов

Результаты внутреннего аудита бизнес- процессов организации

Для осуществления стратегического управления необходима различная информация: о внешнем окружении организации, о внутреннем состоянии организации, результаты анализа причин отклонений от нормального хода процессов, информация от акционеров (учредителей) и др.

Процесс стратегического управления организацией выполняют следующие сотрудники организации: Генеральный директор; заместители Генерального директора (могут быть владельцами процессов первого уровня); владельцы процессов первого уровня.

Ответственность за выполнение процесса стратегического

управления распределяется следующим образом (см. табл. 4.4).

Приведенная в таблице 4.4 матрица ответственности носит рекомендательный характер. При разработке системы стратегического управления (процесса стратегического управления) необходимо разрабатывать матрицу ответственности с учетом существующей организационной структуры.

Рекомендуется рассматривать и утверждать карту стратегии и счетную карту периодически (ежемесячно) на Совете директоров компании. На Совет директоров могут приглашаться владельцы бизнес-процессов первого уровня.

Технология выполнения процесса стратегического управления организацией представлена на рисунке 4.17.

Процесс стратегического управления компанией выполняется следующим образом. В течение отчетного периода сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления, проводят анализ внешнего окружения и внутреннего состояния организации. Полученные результаты передаются Генеральному директору и членам Совета директоров.

За установленное количество рабочих дней после окончания отчетного периода владельцы процессов формируют отчетность (справка-протокол о ходе процессов, см. главу 3) о ходе и результатах своих процессов и передают отчетность в процесс стратегического управления сотруднику (в отдел), отвечающему за расчет фактических значений показателей счетной карты организации.

Сотрудник (ведущий специалист) аппарата Генерального директора получает отчетную информацию от владельцев процессов и осуществляет расчет фактических значений показателей счетной карты организации, после чего передает ее на рассмотрение Генеральному директору и членам Совета директоров.

Должности

Подпроцессы

Генеральный директор

Зам.Генерального директора...

Зам. Генерального директора...

Владелец бизнес- процесса первого уровня

Владелец бизнес- процесса первого уровня

Ведущий специалист[48]

Управление процессом стратегического управления

ОТ

-

-

-

-

-

-

Анализ исполнения счетной карты организации

ОТ

УЧ

УЧ

УЧ

ИН

ИН

УЧ

Анализ исполнения счетных

ИН

]

карт процессов первого уровня:

.

:

1 1

l !

Бизнес-процесс 1

ИН

от

ИН

ИН

УЧ

-

-

Бизнес-процесс 2

ИН

ИН

от

ИН

-

-

-

ИН

-

-

-

Корректировка и утверждение карты стратегии

от

УЧ

УЧ

УЧ

ИН

ИН

УЧ

Корректировка и утверждение счетной карты организации

от

УЧ

УЧ

УЧ

ИН

ИН

УЧ

Корректировка и утверждение счетной карты по процессам первого уровня:

ИН

I 1

_J

Бизнес-процесс 1

ИН

от

ИН

ИН

УЧ

-

-

Бизнес-процесс 2

ИН

ИН

от

ИН

-

-

-

...

-

-

-

Корректировка методики и регламентирующих документов

от

УЧ

УЧ

УЧ

УЧ

УЧ

УЧ

Разработка и утверждение инновационных мероприятий

от

УЧ

УЧ

УЧ

УЧ

УЧ

УЧ

Разработка и утверждение мотивационных мероприятий

от

УЧ

УЧ

УЧ

УЧ

УЧ

УЧ

ОТ — ответственный за выполнение подпроцесса, УЧ — участвует в выполнении подпроцесса, ИН — получает информацию о ходе и результатах процесса.

Генеральный директор, члены Совета директоров и владельцы процессов первого уровня выполняют анализ счетных карт. При выполнении анализа используется следующая информация:

фактическое исполнение счетной карты организации в целом; справки-протоколы о ходе бизнес-процессов первого уровня (счетные карты бизнес-процессов первого уровня); аналитическая информация о внешнем окружении организации; аналитическая информация о внутреннем состоянии организации; результаты аудита бизнес-процессов первого уровня организации.

Рис. 4.17. Технология выполнения процесса стратегического управления организацией

После выполнения анализа достижения показателей счетных карт проводится совещание Совета директоров. В рамках совещания (или нескольких совещаний Совета директоров) обсуждаются следующие вопросы: причины отклонений фактических показателей счетных карт от плановых (нормативных); необходимость изменения карты стратегии организации; определение плановых значений показателей (целевых критериев) счетной карты организации на следующий период (несколько периодов); определение инновационных мероприятий уровня организации и процессов верхнего первого уровня; утверждение карты стратегии и счетной карты организации на следующий период.

Проводится разработка и утверждение инновационных мероприятий по организации в целом, при необходимости осуществляется корректировка счетной карты организации.

На Совете директоров проводится обсуждение, корректировка и утверждение счетных карт по бизнес-процессам первого уровня.

Рис. 4.18. Информационные потоки системы стратегического

управления

Детально рассматриваются, корректируются и утверждаются справки-протоколы анализа бизнес-процессов первого уровня.

При необходимости осуществляется корректировка счетных карт бизнес-процессов первого уровня и счетной карты организации в целом. Утвержденные счетные карты передаются владельцам бизнес-процессов первого уровня.

Описанный выше порядок выполнения процесса стратегического управления схематично представлен на рисунке 4.18. Видно, что между руководителями организации (процесс управления) и владельцами процессов верхнего уровня существует постоянный обмен информацией. Владельцы процессов отчитываются о ходе и результатах процессов, отклонениях от нормального хода процессов и выявленных причинах отклонений. Руководители организации предоставляют владельцам процессов информацию о целях и показателях деятельности, утверждают планы по улучшению процессов (см. форму справки-протокола анализа процесса в главе 3), выделяют необходимые для выполнения улучшений ресурсы. 

<< | >>
Источник: Блиферов В.Г., Репин В.В.. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. 2005

Еще по теме СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРИВЯЗКА К БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ:

  1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПРИВЯЗКА К БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ
  2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
  3. Выделение границ бизнес-процессов компании для целей бюджетирования
  4. ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  5. ЭТАП 6. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ВЫЯВЛЕНИЕПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ, СОГЛАСОВАНИЕКРАТКОСРОЧНЫХ И ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ              '
  6. Системы интегрирования стратегических процессов
  7. 7 Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт
  8. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
  9. Глава 13 Стратегия, система сбалансированных оценочных показателей и стратегический анализ прибыли
  10.     ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И БИЗНЕСОМ.
  11. Система показателей для управления процессами
  12. Глава 8 Эффективность совета директоров, стратегический процесс и система вознаграждения3
  13. Система показателей для управления процессами
  14. ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ФОРМАТА И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -